2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN
2.1.2.4.2 Những suy luận cơ bản về tái cấu trúc quản lý
Xét về vai trò của lãnh ựạo trong quản lý, ựiều hành TCT quản lý: Ban ựiều hành gồm các cán bộ quản lý cấp cao, thay mặt công ty quyết ựịnh những chắnh sách, những chiến lược của toàn bộ quy trình TCT và giám sát việc thực hiện, ựiều hành việc TCT của công tỵ đây là bộ phận chịu trách nhiệm phát triển các kỹ thuật và công cụ tái cấu trúc trong công tỵ để huy ựộng sức mạnh tổng hợp qua các quy trình tái lập riêng biệt của công ty, vai trò của Ban ựiều hành TCT quản lý rất quan trọng, giúp cho quá trình TCT quản lý thành công.
Xét về mục tiêu chiến lược: Khi tiến hành TCT quản lý, công ty sẽ gặp phải những hành vi kháng cự lại sự thay ựổi của tổ chức, với vai trò nhà lãnh ựạo công ty, các cấp lãnh ựạo, quản lý phải tạo ra môi trường mà các thành viên chấp nhận nhu cầu thay ựổi và cam kết cống hiến năng lực và tinh thần vào việc TCT quản lý. Do ựó mục tiêu chiến lược phải ựược xác ựịnh rõ ràng với cấu trúc mới: ỘTập trung nguồn lực và ựáp ứng nhu cầu khách hàngỢ.
Xây dựng môi trường làm việc mới: Mọi hoạt ựộng thực hiện trong môi trường làm việc mới ựược dựa trên mối quan hệ qua lại giữa các chủ thể quản lý trong công tỵ để xác ựịnh và phân tắch quá trình kinh doanh cốt lõi và xây dựng nhóm thực hiện, rất cần nhận thấy có những thành phần sau ựây xuất hiện một cách riêng lẻ hoặc dưới dạng kết hợp. Bao gồm:
- Người lãnh ựạo: Là cán bộ ựiều hành cao cấp của công ty, người chỉ ựạo và thúc ựẩy toàn bộ nỗ lực tái cấu trúc quản lý.
- Chủ nhân quy trình: Cán bộ quản lý chịu trách nhiệm về một quy trình cụ thể mà công ty ựang tập trung nỗ lực tái cấu trúc quản lý.
- đội tái cấu trúc quản lý: Một nhóm người ựược cử ra ựể thực hiện việc tái lập một quy trình cụ thể, những người này sẽ xem xét ựánh giá quy trình hiện tại, giám sát việc thiết kế lại và thực hiện quy trình mớị
Mặt khác, Công ty cần xác lập hệ thống các chức năng quản trị và khối lượng công việc. Mỗi chức năng ựảm nhận theo quy trình kinh doanh cốt lõị Nhằm tối ưu hóa công việc thông qua nhu cầu con người[23]
Thấp Nhu cầu xã hội Cao Thấp 1.Công việc truyền thống 2. Nhóm công việc truyền thống 3. Phong phú
hóa công việc
4. Nhóm làm việc tự quản Cao
Sơ ựồ 2.6 : Thiết kế công việc tối ưu hóa nhu cầu con người
(Nguồn: T.Cummings Ộ Thiết kế công việc vì năng suất và chất lượng cuộc sống công việcỢ)
Xây dựng cấu trúc quản lý mới: Tập trung vào việc phân công bộ phận ựảm nhiệm, ủy quyền giải quyết quy trình. Các giám ựốc phụ trách là ề ựại diện phục vụ khách hàng Ừ người ựó sẽ ựảm nhận chức năng hiểu công việc của toàn bộ quy trình, ựược giao nhiệm vụ và có kỹ năng nắm bắt và tổng hợp thông tin của từng bước công việc xuyên suốt quy trình ựể tiếp xúc, thỏa mãn những thắc mắc và yêu cầu khách hàng.
Xây dựng qui chế quản trị công ty: Quy chế quản trị công ty là hệ thống các quy tắc ựể ựảm bảo cho công ty ựược ựịnh hướng ựiều hành và ựược kiểm soát một cách có hiệu quả vì quyền lợi của cổ ựông và những người liên quan ựến công ty bao gồm: khách hàng, ựối tác, chủ nợ, nhân viên, các cơ quan quản lý nhà nước, cộng ựồng...
Quy chế quản trị công ty, ngoài việc phải ựáp ứng các yêu cầu bắt buộc trong pháp luật doanh nghiệp như luật doanh nghiệp, luật Chứng khoán và các văn bản dưới luật; quan trọng hơn, còn phải thể hiện ựược cách thức quản trị công ty chuyên nghiệp, minh bạch và hiệu quả.
Biện pháp trả thù lao thay ựổi:Các biện pháp khuyến khắch và trả thù lao thay ựổi sau TCT quản lý là: không trả lương theo hệ số, thâm niên, phụ cấp chức vụ như trước ựây sẽ chuyển sang nhấn mạnh ựến kết quả là hiệu quả của toàn bộ quá trình như lương khoán và phần thưởng hiệu quả xử lý công việc. Tiêu chuẩn ựề bạt, thăng chức
N h u c ầu p há t tr iể n
nhóm hoạt ựộng theo quy trình sẽ ựược công ty trả công dựa trên cơ sở trước tiên là kết quả công việc và sự ựóng góp thông qua hai hình thức của khen thưởng:
* Khen thưởng bên trong dành cho nhân viên: Những cơ hội tham gia tốt trong quá trình làm việc. Sự khen thưởng này chắnh là cảm giác về giá trị bản thân và sự tự hoàn thiện và khen thưởng bên ngoài như tăng lương hoặc thăng tiến từ những quyết ựịnh có kết quả tốt trong quá trình tham gia lập quyết ựịnh.
* Khen thưởng thông qua tiêu chuẩn ựề bạt: Thăng chức từ thành tắch làm việc chuyển sang năng lực: vì theo quan ựiểm mới thăng chức là thay ựổi nhiệm vụ chứ không phải khen thưởng.
Xem xét giá trị và niềm tin: Trong cấu trúc quản lý mới sau tái cấu trúc, tiêu chuẩn giá trị và niềm tin về tổ chức thay ựổị Toàn bộ nhân viên phải hiểu rõ và tin tưởng sâu sắc về giá trị ựược tạo ra nhằm phục vụ cho khách hàng. Vì phải tập trung vào việc làm thỏa mãn tối ựa yêu cầu của khách hàng nên các cán bộ quản lý của các ựơn vị phòng, ban sẽ không còn tranh cãi nhau về những thiếu sót, về sự công bằng hay về mức khen thưởng trong nội bộ. Mặt khác, hệ thống quản lý cần có những ựịnh hướng về giá trị và niềm tin cho nhân viên, thể hiện bằng những giá trị ựời sống thực và bản thân lãnh ựạo công ty cũng phải thực sự tin tưởng vào giá trị: Ộkhách hàng là vấn ựề quan trọng cần phải quan tâm, việc phổ biến giá trị quan trọng của khách hàng cũng như xây dựng các ựường dây nóng ựể tiếp nhận và trao ựổi trực tiếp với khách hàng, sự cam kết cá nhân của lãnh ựạo công ty ựối với giá trị là mong muốn tất cả mọi người trong công ty ựều coi trọngỢ
Xem xét các nguồn lực hỗ trợ:
Con người và cấu trúc tổ chức: cấu trúc và con người trong tổ chức có mối liên hệ mật thiết với nhau, những nỗ lực nhằm cải thiện và nâng cao nhận thức nguồn lực con người là yêu cầu cơ bản ựể phát triển tổ chức. đánh giá mối quan hệ tương tác của con người với tổ chức sẽ giúp các nhà quản lý trong tổ chức hiểu, ựoán và ựiều chỉnh tổ chức. Do ựó, quản lý nguồn lực con người là vấn ựề quan trọng, ựược xem xét như là cơ sở ựể hỗ trợ quá trình giải quyết các quan hệ trong
nhóm và giữa các cá nhân với nhau nhằm giảm thiểu mức ựộ ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp ựến hiệu quả công việc của tổ chức.
Nguồn lực thông tin: giống như hệ thống quản lý tổng thể, hệ thống thông tin phải ựảm bảo chất lượng ựược ựịnh hướng bởi chắnh khách hàng và luồng thông tin phản hồi chắnh thống từ hệ thống ựo lường có tác dụng ựiều chỉnh mọi hoạt ựộng cải thiện sự hài lòng của khách hàng. Do ựó, nguồn lực thông tin ựược xem xét và sử dụng như dữ liệu ựể cải tiến quy trình hoặc thủ tục trong thời gian chuyển ựổi hoạt ựộng của tổ chức.
Nguồn lực văn hóa: nguồn lực văn hóa của tổ chức là mô hình các giả thiết, các giá trị và các tiêu chuẩn ựược chia sẻ ắt hay nhiều bởi các thành viên của tổ chức. Theo các kết quả nghiên cứu cho thấy văn hóa có thể ảnh hưởng ựến việc hình thành và thực hiện chiến lược cũng như khả năng ựể ựạt ựược các cấp ựộ kinh doanh cao hơn của công ty[20]. Do ựó nhà quản lý xác ựịnh hiện trạng văn hóa hiện tại và ựưa ra các kế hoạch thay thế cần thiết tại các giả thiết và các giá trị cơ bản theo các hành vi ứng xử mang tắnh tổ chức là ựiều kiện cần. Kết quả quản lý văn hóa doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng trực tiếp ựến việc thực thi chiến lược kinh doanh mới và hiệu quả hoạt ựộng của tổ chức.
2.1.2.4.3 định hướng tái cấu trúc và ựề xuất mô hình cấu trúc quản lý mới
Xuất phát từ ựiều kiện thực tế của tổ chức, xem xét lại hệ thống và tiến hành tắch hợp các hình thức TCT quản lý. Nhấn mạnh ựến vai trò của quản lý các tiến trình tổ chức trong việc áp dụng công nghệ mới ựể thu thập và xử lý thông tin chắnh xác, phục vụ cho quản lý. Các nhà quản lý sau khi sắp xếp phải có năng lực chuyên môn, kỹ thuật mang tắnh mũi nhọn, chịu trách nhiệm gắn kết các quy trình thành hệ thống có logic.
Cấu trúc quản lý mới ựề xuất là cấu trúc quản lý theo quá trình dựa trên những quá trình kinh doanh cốt lõi, ựược bắt ựầu và kết thúc bằng nhu cầu và mong muốn của khách hàng trên cơ sở ựơn giản hóa quá trình hiện tại bằng cách kết hợp và loại bỏ các bước. đồng thời sử dụng những gì tốt nhất trong quá trình quản lý hiện tạị Tuy nhiên, cấu trúc quản lý mới phải ựảm bảo xem xét các mặt kỹ thuật và xã hội của quá trình,
không bị áp lực bởi thực tiễn quá khứ, xác ựịnh thông tin cần thiết tại mỗi bước cũng như thực hiện các hoạt ựộng theo trật tự tự nhiên nhất có thể. [14]
Tóm lại, nội dung TCT quản lý ựược thể hiện giữa người quản lý các quy trình và cấu trúc bố trắ, phân công trách nhiệm và quyền hạn của các thành viên trong nhóm thực hiện qui trình sản xuất kinh doanh cốt lõi của công tỵ đây là nội dung quan trọng nhằm xây dựng cấu trúc bộ máy tổ chức theo hướng hợp lý hóa các quá trình công việc trên cơ sở ựiều chỉnh các cơ chế chắnh sách, tái bố trắ phân công chức năng Ờ nhiệm vụ Ờ quyền hạn của các bộ phận, các cấp quản lý, các chức danhẦnhằm ựạt các mục tiêu chiến lược Ờ ngành nghề kinh doanh Ờ chủng loại sản phẩm hàng hóa Ờ ựịa bàn hoạt ựộng...cũng như ựiều chỉnh cấu trúc ựầu tư tạo lập các nguồn lực và tái phân bổ sử dụng các nguồn lực.
2.2. Cơ sở thực tiễn
2.2.1 Tình hình tái cấu trúc quản lý ở một số công ty lớn trên thế giới
Nhiều công ty lớn trên thế giới áp dụng các cách quản lý khác nhau với nhiều tiêu chuẩn quản lý khác nhau như Tiêu chuẩn của Deming, Tiêu chuẩn Giải thưởng Quốc gia Malcolm Baldrige,.. Hay mô hình tiêu chuẩn Baldrige,ẦNhững tiêu chuẩn trên ựã cung cấp sự hướng dẫn tốt nhất ựể hiểu ựược, ựánh giá, kiểm soát và cải tiến tổ chức.
2.2.1.1 Mô hình quản lý theo tiêu chuẩn Baldrige
đây là mô hình quản lý ựược kiểm chứng bởi 51 Công ty hàng ựầu của Mỹ, ựã hợp nhất lợi ắch của khách hàng và Công ty thành một thể thống nhất có hệ thống, từ ựó rút ra một số ựiểm quan trọng trong quá trình cải tiến và quản lý tổ chức như sau:
Công ty phải xác ựịnh khách hàng là mục tiêu cuối cùng Công ty cần tập trung. Bằng cách, Công ty cần ựiều chỉnh các quy trình nội bộ sao cho phù hợp với sự thỏa mãn của khách hàng ựồng thời thu hút ựược mọi người trong Công ty làm việc dựa trên những mục tiêu chung.
Công ty phải quản lý bằng thực tế: để tổ chức trở nên nhanh nhạy và linh hoạt, tạo ựiều kiện thuận lợi cho phương pháp cải tiến không ngừng nhằm thúc ựẩy các biện pháp phòng tránh hơn là phản ứng, từ ựó tìm kiếm những cơ hội bên ngoài
Công ty nhằm thiết lập quan hệ ựối tác với khách hàng, nhà cung cấp và Công ty khác, ựề ra chuẩn mực và hoàn thành hết các trách nhiệm của Công tỵ
Bên cạnh ựó, còn có rất nhiều các công ty lớn khác trên thế giới tiến hành TCT quản lý nhằm ựạt ựược mức ựộ tăng trưởng cao và bền vững. Tuy nhiên không phải Công ty nào cũng thực hiện thành công TCT quản lý, ựiều ựó chứng tỏ việc TCT quản lý tùy thuộc vào rất nhiều các yếu tố cấu thành như khả năng xây dựng quy mô TCT quản lý riêng biệt của mỗi Công tỵ Một số các Công ty lớn của Mỹ như Công ty Hallmark Card Inc, Taco Bell, Capital Hoiding hay Bell Atlantic, không có Công ty nào mà tình hình sản xuất kinh doanh hoàn toàn ựồng nhất và cách thức tiến hành TCT quản lý là hoàn toàn giống hệt nhau nhưng có một yếu tố cơ bản giống nhau ựó là việc TCT quản lý ựược xử lý như một quy trình, hơn là một chức năng.
Mô hình mẫu với mắt xắch quan trọng cuối cùng trong một cấu trúc quản lý theo quá trình là khách hàng, ựáp ứng nhu cầu khách hàng là mục tiêu cần ựạt ựược của tổ chức[17]
Sơ ựồ 2.7 : Mô hình ựịnh hướng tập trung vào khách hàng
( Nguồn:Stephen George & Arnold Weimerskirch) 2.2.1.2Công ty Hallmark Card Inc
Công ty chuyên sản xuất các loại thiệp chúc mừng ở Mỹ, họ tiến hành TCT quản lý trong tình trạng công ty vẫn ựang hoạt ựộng tốt, ựây không phải do sức ép vấn ựề ựang gặp phải, mà là do công ty có tầm nhìn xa, muốn tránh trước những vấn ựề khó khăn có
Bộ phận lãnh ựạo
Yêu cầu Ờ Khách hàng của bạn Ờ Thỏa mãn
Kế hoạch Các quy trình Con người Kết quả Công ty của bạn Thông tin
thể gặp phải trong tương laị đối với Hallmark Card Inc, TCT quản lý là nước cờ ựi trước, nhằm giành thế chủ ựộng trong cạnh tranh. Công ty ựã tiến hành tái lập hầu hết mọi hoạt ựộng với mục ựắch giảm nhiều chi phắ từ khâu ghi nhận nhu cầu ựến ựặt các tấm thiệp trên kệ trưng bày bán lẻ. Mô hình TCT quản lý của công ty Hallmark Card Inc, ựạt ựược kết quả cao và rút ra một số bài học kinh nghiệm sau ựây: TCT quản lý không phải là hoạt ựộng ựã ựược kế hoạch hóa hoàn toàn mà dự tắnh những vấn ựề trong thực tế ựã từng xảy ra, TCT quản lý là một cuộc hành trình kéo dài, rất cần có sự cam kết của lãnh ựạo cấp cao trong tham gia TCT quản lý cũng như nhu cầu cốt yếu và liên tục của việc thông tin tuyên truyền nhằm làm cho mọi người trong công ty hiểu ựược phương pháp và mục ựắch của nỗ lực TCT quản lý.
2.2.1.3 Công ty Taco Bell
Công ty chuyên kinh doanh dịch vụ ăn uống, thì TCT quản lý theo nguyên tắc: Áp dụng công nghệ tiên tiến nhằm nâng cao chất lượng ựồng thời tăng tắnh phục vụ khách hàng và giảm ựược giá thành sản phẩm. Mô hình TCT quản lý của công ty Taco Bell, ựược thực hiện theo mô hình dưới ựây, ựạt ựược kết quả caọ Từ một công ty ựịa phương có doanh số 500 ựô la vào năm 1982, giảm 16% so với tốc ựộ tăng trưởng của toàn ngành là 6% thì nay công ty ựạt doanh số 3 tỉ ựô la/năm.
Sơ ựồ 2.8 : Mô hình TCT quản lý áp dụng: Lắng nghe khách hàng(Nguồn :
NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG GIẢM GIÁ THÀNH NHU CẦU KHÁCH HÀNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN MỚI XÂY DỰNG QUY TRÌNH KINH DOANH
Bài học rút ra: Khách hàng là ựiểm xuất phát cho mọi cái khác trong quá trình TCT quản lý, Công ty cần có dự tắnh trước sự phản kháng và chuẩn bị sẵn sàng ựể ựối phó, Thay ựổi cấu trúc tổ chức quản lý ựồng nghĩa với thay ựổi quy trình làm việc và hệ thống trả lương.
2.2.1.4Công ty Bell Atlantic
Công ty chuyên cung cấp dịch vụ nối tiếp phương tiện truyền tải, TCT quản lý trong tình trạng phá sản, tiến hành tái cấu trúc nhằm thay ựổi ngay tận gốc và nhanh chóng tất cả các quy trình hoạt ựộng ựể cứu vãn Công ty tránh khỏi suy sụp. Mối quan tâm duy nhất của Công ty lúc này là làm thế nào ựể giảm cho ựược thời gian chu kỳ, chi