4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
4.1.2.2 Nhóm các yếu tố phản ánh trình ựộ quản lý
* Xét về tầm hạn quản trị công ty
đây là một thách thức lớn ựối với giám ựốc, các nhà quản lý của Công tỵ Vì tầm hạn quản trị có liên quan chặt chẽ tới năng lực và ỘTầmỢcủa người lãnh ựạọ
Bảng 4.10: Trình ựộ chuyên môn cán bộ quản lý của Công ty qua 3 năm 2008 2009 2010 So sánh (%) Chỉ tiêu Số lượng (người) Cơ cấu (%) Số lượng (người) Cơ cấu (%) Số lượng (người) Cơ cấu (%) 09/08 10/09 BQ QL cấp cao 4,00 1,40 4,00 1,38 7,00 2,30 100,00 175,00 132,30 - đại học 4,00 1,40 4,00 1,38 7,00 2,30 100,00 175,00 132,30 QL cấp trung gian 28,00 9,82 29,00 10,00 32,00 10,70 103,6 110,30 106,90 - đại học 23,00 8,07 25,00 8,60 28,00 9,30 108,7 112,00 110,30 - Cao ựẳng 5,00 1,75 4,00 1,40 4,00 1,30 80,0 100,0 80,00 Tổng số lao ựộng 285,00 9,47 290,00 9,98 300,00 11,60 101,80 103,40 102,60 (Nguồn: PhòngTổ chức hành chắnh)
Qua khảo sát (bảng 4.4) chúng tôi thấy ựội ngũ quản lý của Công ty cấp thoát nước có trình ựộ ựại học chiếm trên 90%, năm 2008 ựạt gần 9,47% trong tổng số Lđ và có xu hướng tăng dần trong các năm sau, ựạt 11,66% vào năm 2010. Trình ựộ quản lý ảnh hưởng trực tiếp ựến tầm hạn quản trị Công ty, tuy nhiên với cơ cấu trên 90% có trình ựộ ựại học nhưng Công ty CTN vẫn duy trì quản lý theo tầm hạn quản trị hẹp như hiện nay là không cân xứng. Nguyên nhân do cấp quản lý Công ty CTN lớn tuổi, có thói quen quản lý cũ, thiếu phân công ủy quyền rõ ràng và thường gắn trách nhiệm công việc lên tập thể nên khó xóa bỏ bộ máy quản lý giúp việc cồng kềnh.
Công ty có tầm hạn quản trị hẹp nên cơ cấu phân bổ cán bộ quản lý chưa phù hợp. Tầm hạn quản trị hẹp khiến các cấp quản lý chồng chéo lẫn nhaụ Công việc bị phân nhỏ tùy thuộc vào chức năng của từng phòng ban và có tắnh bảo lưụ Chắnh ựiều này tạo thành rào cản ngăn chặn việc phát minh và sáng tạo trong Công tỵ Vì bất kỳ một thành viên nào trong bộ phận công tác chuyên môn có sáng kiến mới - nhằm ựáp ứng nhu cầu tốt hơn của công việc - thì thành viên ựó trước hết phải báo cáo ý tưởng cho người quản lý cấp trên trực tiếp của mình, người quản lý này sẽ báo cáo cho cấp trên nữa và cứ thế tiếp tục chuyển lên theo nấc thang thứ bậc trong Công tỵ để ý kiến ựó thực thi, thì tất cả các cấp quản lý trong nấc thang ựó phải
ựồng ý, nhưng ựể loại bỏ sáng kiến ựó, chỉ cần một nhà quản lý bác bỏ là ựủ. Trong khi ựó, ựa số ý tưởng cải cách lại chỉ xuất hiện từ những nhà lãnh ựạo, cho nên ý kiến cải tiến của bộ phận tác nghiệp hoặc không ựược tôn trọng, hoặc bị làm ngơ. Làm hạn chế tắnh sáng tạo của nhân viên trong Công tỵ
Mặt khác, tầm hạn quản trị hẹp ựã khiến cho phạm vi tự chủ của các bộ phận làm việc với khách hàng như phòng Nghiên cứu và phát triển mạng, bộ phận Quan hệ khách hàng, các tổ ghi thu tại các chi nhánh Ờ những người nắm rõ nguyện vọng của khách hàng - còn thấp. Tại thời ựiểm này, mỗi phần việc ựều có sự giám sát của cấp quản lý trực tiếp, hạn chế ựược sai sót trong từng công việc, ắt ảnh hưởng lớn ựến toàn bộ hoạt ựộng của Công ty nhưng nhân viên lại mất tắnh chủ ựộng trong xử lý các tình huống khác nhau và gặp khó khăn trong việc truyền tải ý tưởng của khách hàng ựến với Công tỵ Như vậy, rất cần một cấu trúc quản lý mới ựể thay ựổi tầm hạn quản trị từ hẹp sang rộng, có cân bằng về giới với cơ cấu nữ trong ựội ngũ quản lý.
Nói tóm lại, tái cấu trúc quản lý ựể thay ựổi tầm hạn quản trị tại Công ty CTN là rất cần thiết. Và ựiều kiện ựủ ựể thực hiện ựiều này là cấp quản lý có trình ựộ cao nhưng phải có các kỹ năng mềm về quản lý. Rất cần có sự ựầu tư, tái cấu trúc bộ phận quản lý ựặc biệt là nguồn quản lý cấp cao ựể thay ựổi từ tư duy ựến nâng cao năng lực quản trị.
* Xét về quá trình ra quyết ựịnh
Bảng 4.11 : Bảng ựánh giá của nhân viên về năng lực quản lýtrong Công ty
Cơ cấu (%) Chỉ tiêu Số lượng ( Người) đồng tình Tương ựối ựồng tình Không ựồng tình Không có ý kiến Trình ựộ chuyên môn 100 78 18 - 4
Truyền ựạt thông tin quản lý 100 20 16 64 -
Thái ựộ quản lý 100 17 26 47 10
Quyết ựịnh quản lý 100 15 25 60 -
đánh giá kết quả 100 10 35 43 12
Theo số liệu ựiều tra (bảng 4.5), trên 60% nhân viên không ựồng tình với các quyết ựịnh quản lý. đây là tỉ lệ khá cao cho thấy quyết ựịnh quản lý chưa sát với thực tế công việc. Nguyên nhân là do ảnh hưởng bởi tác phong lãnh ựạo ựộc ựoán, nên quy trình ra quyết ựịnh của cấp lãnh ựạo Công ty thiếu sự tham gia của các cấp quản lý trung gian, hay người lao ựộng trực tiếp thực hiện công việc. Tất cả công việc ựều thực hiện theo mệnh lệnh của giám ựốc. Trên thực tế cho thấy, với chức danh Phó chủ tịch HđQT kiêm giám ựốc ựiều hành ựã khiến cho giám ựốc bận rộn và không phải vấn ựề nào giám ựốc cũng chuyên sâu, sát với công việc. Vì vậy, khả năng giám ựốc ựưa ra một số quyết ựịnh không ựúng thời ựiểm thậm chắ xa rời với thực tế công việc vẫn còn xảy rạ
Một tình trạng khác phổ biến trong các cấp quản lý trung gian của Công ty ựó là : thiếu kế hoạch trong quá trình tác nghiệp thể hiện ở cách phân bổ công việc. Hầu hết công việc chia nhỏ và giao cho nhiều người khác nhau ựã làm cho nhân viên khó nắm bắt, thiếu thông tin ựể nhìn nhận vấn ựề một cách tổng thể. Việc ủy quyền gần như không ựược thực hiện giữa các cấp quản lý trung gian với nhân viên. Cấp quản lý ắt hướng dẫn và ôm lấy việc, khiến cho nhân viên mất khả năng chủ ựộng trong xử lý công việc, không có quyền tham gia ra quyết ựịnh vào chắnh các công việc có liên quan, cũng như không trao dồi kinh nghiệm làm việc. Kết quả là nhân viên phụ thuộc hoàn toàn vào cấp quản lý trực tiếp, dẫn ựến sự hài lòng của nhân viên ựối với công việc ắt.
Ngoài ra, Công ty cấp nước ựang tồn tại cơ chế Ộxin Ờ choỢ giữa Công ty và các Chi nhánh. Cơ chế này ựã làm yếu ựi khả năng tư duy, phân tắch quản lý của các giám ựốc Chi nhánh. Nguyên nhân là các Chi nhánh ngoài chức năng vận hành sản xuất ra, không có quyền chủ ựộng trong công tác nhân sự, tài chắnh hay cung cấp các nguồn nguyên vật liệụ Việc phụ thuộc hoàn toàn vào quyền quyết ựịnh của giám ựốc và các phòng ban chức năng tại văn phòng Công ty ựã ảnh hưởng rất lớn ựến quyền tham gia ra quyết ựịnh của các Chi nhánh.
Duy trì phong cách quản lý cũ theo kiểu tự phát, thiếu hoạch ựịnh và mang nhiều cảm tắnh trong giai ựoạn chuyển ựổi như hiện nay ựã gây nhiều bất lợi cho
quá trình hoạt ựộng của Công tỵđể ựạt ựược sự thành công trong quản lý, lãnh ựạo Công ty phải hiểu và chịu trách nhiệm về hệ thống mình ựang làm việc. Có nghĩa là các nhà quản lý và ban kiểm soát sẽ nắm bắt thông tin bằng cách lắng nghe cấp dưới, khuyến khắch họ phản hồi, thuyết phục chứ không yêu cầu, mệnh lệnh và bắt buộc. Và ựể gia tăng hiệu quả các quyết ựịnh, không thể thiếu sự tham gia ra quyết ựịnh của cấp quản lý trung gian cũng như người lao ựộng. Tái cấu trúc theo xu hướng xây dựng các nhóm làm việc cùng tham gia ra quyết ựịnh với tinh thần chịu trách nhiệm và tự quản cao là ựiều hết sức cần thiết.
* Xét quá trình lưu và chuyển thông tin quản lý
Theo số liệu ựiều tra (bảng 4.5), thông tin quản lý khi truyền ựạt có tỉ lệ nhân viên ựồng tình 20% và nhân viên không ựồng tình chiếm 64%. Cho thấy thông tin quản lý còn nhiều bất cập và chậm do ựội ngũ lãnh ựạo có tuổi ựời trung bình cao từ 53 ựến 57 tuổi nhưng không còn nhạy bén trong các quyết ựịnh quản lý, gặp một số khó khăn trong việc tiếp nhận khoa học công nghệ thông tin như ứng dụng các phần mềm quản lý hiện ựạị
Mệnh lệnh quản lý truyền ựi trong một số trường hợp ắt chắnh xác, thiếu căn cứ, thiếu tắnh nhất quán và không có hệ thống. Nguyên nhân là do việc truyền ựạt thông tin quản lý trong Công ty CTN ựược thực hiện thông qua hình thức họp giao ban hay chỉ ựạo ỘmiệngỢ qua ựiện thoạị
Việc quản lý thông tin nói chung và mệnh lệnh quản lý nói riêng chưa có khoa học và còn nhiều bất cập do hạn chế trong việc sử dụng mạng lưới vi tắnh nội bộ nên việc lưu, chuyển thông tin trong Công ty chủ yếu sử dụng dưới dạng giấy nên rất chậm, cồng kềnh thậm chắ có nhiều sai sót trong quá trình in ấn hoặc sao lưu ở nhiều bộ phận khác nhaụ Thông tin chậm làm hạn chế khả năng chủ ựộng trong sản xuất, nhất là các chi nhánh ở xa như Bắc Bình và La Gị Hạn chế này là nguyên nhân chắnh dẫn ựến sự chậm trễ trong việc tiếp nhận thông tin, triển khai, ựiều hành và xử lý công việc.
Như vậy, tái cấu trúc là cơ hội ựể HđQT Ờ ựại diện là giám ựốc Công ty, thay ựổi tư duy quản lý trên cơ sở tiếp thu có chọn lọc, phân tắch ựánh giá các nguồn
thông tin trong và bên ngoài bằng cách ứng dụng các phần mềm hiện ựại, từ ựó có thể ựưa ra các cách phù hợp, hạn chế những căng thẳng gây mâu thuẫn trong việc truyền ựạt và xử lý thông tin.
Sơ ựồ 4.17 : Mâu thuẫn giữa truyền ựạt và xử lý thông tin
(Nguồn: Tổng hợp phiếu ựiều tra năm 2010 * Xét về quy trình quản lý nguồn nhân lực
Xu hướng các nhà quản lý hiện nay ựã dần dần ý thức ựược một số năng lực mà người lao ựộng có thể mang lại cho Công tỵ Bằng các hình thức sắp xếp thời gian làm việc khác nhau và tham gia các hoạt ựộng hướng dẫn và kèm cặp lớp trẻ, ựồng thời cũng mở cho lớp trẻ các yếu tố cơ bản của một chắnh sách nhân công vừa tiến bộ, bình ựẳng và hứa hẹn trong tương laị Tuy nhiên, ựội ngũ quản lý của Công ty CTN chưa thực sự xem trọng vấn ựề này nên hiệu quả quản lý nguồn nhân lực chưa cao và gặp nhiều lúng túng, cụ thể:
Kế hoạch nguồn lao ựộng: Kế hoạch nguồn nhân lực chưa ựược triển khai hiệu quả. Công tác hoạch ựịnh về chất lượng nguồn nhân lực như phân tắch các nhu cầu nhân sự, triển khai các chắnh sách phát triển nhân sự, biện pháp thực hiện ựể ựáp ứng nhu cầu lao ựộng chưa ựược thực hiện. Nguyên nhân do Công ty không xây dựng kế hoạch ựào tạo nguồn lao ựộng cho tương lai cũng như ựào tạo nâng cấp tay nghề cho công nhân. Công ty CTN chỉ tiến hành ựiều phối và sắp xếp khi có yêu cầu về số lượng lao ựộng của các bộ phận và Chi nhánh. Xu hướng có nhu cầu và tự ựào tạo của người lao ựộng khá cao nhưng chỉ mang tắnh cá nhân riêng lẻ, chưa ựồng bộ trong toàn Công tỵ Vì vậy chất lượng về nguồn lao ựộng không cao, công nhân lao ựộng có trình ựộ chù yếu là trung cấp, có 195 người chiếm 65% trong tổng số lao ựộng toàn Công tỵ vấn ựề tái tạo lại nguồn lao ựộng cần ựược quan tâm hơn nữạ
Truyền ựạt thông tin Căng Xử lý thông tin
Tiêu chắ tuyển dụng, chọn lựa lao ựộng: Do Công ty thuộc ngành sản xuất và dịch vụ có ựặc thù riêng, công việc tương ựối ổn ựịnh và nhàn, nên xu hướng nhân sự ựược nhận vào chủ yếu là con em trong ngành và các mối quan hệ quen biết khác. Vì vậy, việc thông báo tuyển dụng rộng rãi không xảy rạ Các tiêu chuẩn tuyển dụng chưa ựược xây dựng cũng như chưa có kế hoạch ựào tạo lao ựộng rõ ràng. Các hình thức tuyển dụng lao ựộng hiện nay của Công ty chủ yếu dựa trên bằng cấp (kiến thức), không dựa trên năng lực (gồm kiến thức, kỹ năng, hành vi): đây là yếu tố quan trọng trong môi trường quản lý mới, các kỹ năng mềm quyết ựịnh rất lớn ựến sự thành công của mỗi cá nhân và công tỵ Do ựó Công ty cần tái cấu trúc và ựịnh hướng phát triển theo xu hướng phát triển kỹ năng mềm.
Công tác phân công lao ựộng: Tình trạng phân công lao ựộng chưa rõ ràng và thiếu khoa học. Xuất phát từ các lãnh ựạo cấp cao ựó là tình trạng kiêm nhiệm giữa HđQT và BGđ. điều này ựã gây nên sự xung ựột hoặc mâu thuẫn giữa BGđ và HđQT. Nguyên nhân do HđQT và các thành viên lại hay can thiệp vào việc ựiều hành của ban giám ựốc và bỏ quên mất những trách nhiệm cốt yếu như quản trị chiến lược, bàn bạc và ra các quyết ựịnh quan trọng về những công việc trọng yếu của Công ty và ngược lạị
Phân công lao ựộng chưa theo năng lực: dẫn ựến nhân viên có trình ựộ ựại học chỉ làm việc ựơn giản như ghi và thu tiền nước và ngược lạị Nguyên nhân là do cán bộ quản lý cấp trung gian sợ hoán ựổi nhân viên trong công việc, ngại thay ựổi và thắch tắnh quen việc, thiếu tắnh hướng dẫn và ựào tạo,.. dẫn ựến hiện tượng lãng phắ nguồn nhân lực.
Mặt khác, do ựặc ựiểm ngành, các Chi nhánh sản xuất ựược bố trắ ở nhiều khu vực khác nhau trong Tỉnh nên khả năng luân chuyển và thay ựổi cán bộ quản lý và nhân viên gặp nhiều khó khăn, ắt tổ chức giao lưu và học hỏi kinh nghiệm. Hệ quả là khả năng xử lý công việc có sự chênh lệch giữa khu vực thành phố (Chi nhánh cấp nước phan thiết) và nông thôn (Chi nhánh cấp nước Bắc Bình). Nguồn nhân lực tại Công ty có trình ựộ chuyên môn giỏi ắt, công nhân kỹ thuật còn chưa ngang tầm yêu cầu nhiệm vụ. Như vậy, Cần ựược tái cấu trúc ựể bố trắ sắp xếp lại
nguồn nhân lực giữa các bộ phận theo một hệ thống quá trình tổ chức trong toàn Công tỵ
Công tác ựào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Công tác ựào tạo, phát triển chưa phù hợp: Công nhân chưa ựược trang bị, bổ sung những kiến thức mới ựể có ựủ khả năng ứng dụng công nghệ kỹ thuật trong công tác phát hiện và xử lý rò rỉ. điều này ảnh hưởng rất lớn ựến năng suất, chất lượng làm việc của công nhân.
Theo chị Nguyễn Thị Khuyên, nhân viên ghi thu cho biết, khách hàng thường hay hỏi những vấn ựề không liên quan ựến việc thu tiền chẳng hạn như lắp ựặt chung ựường ống với hộ khác thì phải như thế nàỏ Thủ tục chuyển ựổi người ựứng tên trong hợp ựồng?.... nhưng vì không nắm ựược thông tin rõ ràng nên không thể giải ựáp các thắc mắc có liên quan ựến Công tỵ
Hộp 4.6 : Ý kiến của nhân viên về thông tin
(Nguồn: Tổng hợp phiếu ựiều tra năm 2010)
điều này chứng tỏ: Công tác truyền thông, hướng dẫn nhân viên còn yếu Nguyên nhân do Công ty không thông báo thường xuyên và ựầy ựủ thông tin với lượng thông tin ựa dạng, bao gồm dữ liệu thị trường và khách hàng, tài chắnh, nhân sự và các dữ liệu chắnh sách khác khiến cho nhân viên gặp khó khăn trong việc trả lời những câu hỏi cơ bản về Công tỵ Mặt khác, một số ắt cán bộ công nhân viên có quan niệm về sự ựộc quyền trong việc cung cấp nước sạch, xuất hiện tình trạng lơ là, thiếu nhiệt tình biểu lộ trong hành vi ứng xử với khách hàng, nhất là lực lượng ghi thu, bộ phận trực tiếp tiếp xúc với khách hàng.
đào tạo, huấn luyện nhân viên là công tác rất quan trọng, vì ngoài trách