5. Cấu trúc của luận vă n:
1.4.1.5 Những đặc điểm trong cạnh tranh của lĩnh vực viễn thông
Thị trường dịch vụ VT - CNTT tại Việt Nam đang trong giai đoạn chuyển đổi từ một thị trường độc quyền do nhà nước kiểm soát sang thị trường cạnh tranh. Với tốc độ phát triển công nghệ di động nhanh, chu kỳ công nghệ rút ngắn, lợi thế do chi phí đầu tư ngày càng giảm, điều đó mang đến những cơ hội cho nhà cung cấp dịch vụ mới tham gia thị trường, đồng thời là thách thức đối với các nhà cung cấp dịch vụ hiện tại. Cuộc chiến giữa các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông đang ngày càng trở nên quyết liệt, nhất là khi có sự hiện diện của các nhà đầu tư nước ngoài với công nghệ hiện đại, kinh nghiệm quản lý và tiềm lực về tài chính. Sự bền vững của thuê bao và sự trung thành của khách hàng thực sự bị lung lay trước những chiến lược cạnh tranh khác nhau của các nhà cung cấp dịch vụ mạng ĐTDĐ. Các nhà cung cấp dịch vụ đã liên tục sử dụng các chiến lược về giá cước, chất lượng dịch vụ cơ bản, dịch vụ gia tăng, dịch vụ chăm sóc khách hàng,… Áp lực cạnh tranh trong ngành viễn thông là rất cao, chúng ta có thể thấy một sốđặc điểm điểm về áp lực cạnh tranh như sau:
(1) Áp lực từ phía các nhà cung cấp: Đó là các DN cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình SXKD, cụ thể:
+ Có một số ít nhà cung cấp trên thị trường hiện tại. Điều này tạo điều kiện cho các nhà cung cấp liên kết gây áp lực về giá, số lượng, chất lượng,…
+ Khi sản phẩm đầu vào không thể thay thế, thì áp lực của các nhà cung cấp sẽ tăng lên. Đặc biệt là các yếu tốđầu vào có vai trò then chốt đối với quá trình sản xuất.
+ Việc thay đổi nhà cung cấp dẫn đến việc tiêu tốn một lượng lớn chi phí cho doanh nghiệp thì áp lực từ nhà cung cấp sẽ tăng cao.
+ Khi nhà cung cấp đe doạ hội nhập dọc thuận chiều về phía trước, để mở rộng dây chuyền giá trị của họ, thông qua đầu tư mở rộng SX, hoặc mua đứt khách hàng. Các nhà cung cấp sản phẩm, dịch vụ đầu vào như các công ty tin học, các công ty vận chuyển,… cũng có thể trở thành các đối thủ tương lai nếu họ hội nhập về phía trước để cung cấp luôn các dịch vụ Viễn thông và Công nghệ thông tin.
+ Chiến lược giảm áp lực trong trường hợp này cũng có thể là liên doanh liên kết chia sẻ quyền lợi, xây dựng mối quan hệ cùng có lợi lâu dài với các nhà cung cấp.
(2) Áp lực từ phía khách hàng: Khách hàng thường muốn được cung cấp sản phẩm với chất lượng cao và giá thấp, dịch vụ khách hàng hoàn hảo. Điều này sẽ làm cho chi phí khai thác tăng lên, lợi nhuận giảm. Thứ nhất, các khách hàng có thể liên
kết với nhau để gây áp lực với người bán; thứ hai, khi có các khách hàng lớn, đặc biết đối với những người mua chuyên nghiệp có khả năng gây sức ép cho nhà cung cấp về chất lượng, giá cả cũng như các điều kiện cung cấp dịch vụ; thứ ba, khi có sự đe doạ hội nhập dọc ngược chiều của khách hàng về phía sau như khi có các khách hàng lớn có thể mua đứt người bán, hoặc tựđầu tư và khép kín quá trình SX dẫn đến việc mở rộng chuỗi giá trị về phía trước, chiếm mất “phần miếng bánh thị trường” ví dụ: các doanh nghiệp điện lực, tin học, phát thanh truyền hình, … là những khách hàng trước đây nay trở thành đối thủ cạnh tranh trực tiếp của VNPT trong xu hướng hội tụ ba loại công nghệ: Viễn thông - Tin học - Truyền thông.
(3) Các đối thủ tiềm ẩn: Đây là các đối thủ trong tương lai khi họ có thể gia nhập vào thị trường VT – CNTT, tuy nhiên không phải dễ dàng. Khi muốn tham gia vào một thị trường nói chung và thị trường VT - CNTT nói riêng, các đối thủ tương lai phải vượt qua được rào cản gia nhập ngành như:
+ Lợi thế theo quy mô; có nghĩa là nếu một nhà khai thác dịch vụ VT có quy mô lớn thì chủ thểđó có lợi thế so với các đối thủ mới. VNPT - nhà khai thác chủ đạo trên thị trường có được lợi thế cạnh tranh này. Tuy nhiên, ở nhiều nước “Đạo luật chống độc quyền’’ không cho phép một công ty chiếm thị phần quá lớn. Chính phủ Mỹđã quyết định chia tách công ty viễn thông AT&T thành nhiều công ty nhỏ.
+ Sự trung thành của khách hàng; một công ty đã có chỗ đứng vững chắc trên thị trường thì có nghĩa là đã chiếm được cảm tình, niềm tin và sự trung thành của khách hàng. Niềm tin và sự trung thành của khách hàng càng cao thì càng gây khó khăn cho các đối thủ mới muốn gia nhập thị trường. Để giữ được lợi thế này về môi trường cạnh tranh, VNPT chỉ có một chiến lược duy nhất là phải chuyển sang tư duy kinh doanh hướng về khách hàng.
+ Lợi thế tuyệt đối về giá thành do công nghệ cao, do kinh nghiệm lâu năm, do bằng phát minh sáng chế, do chi phí đầu vào thấp, do chính sách ưu đãi của Nhà nước, do hiệu quả theo quy mô…v.v. Muốn giữđược lợi thế này, VNPT phải luôn luôn dẫn đầu về công nghệ, phải chú trọng công tác quản trị kinh doanh để giảm chí phí, nâng cao hiệu quả SXKD; giảm thiểu các nhược điểm là bộ máy cồng kềnh, lãng phí, tính quan liêu mệnh lệnh, cửa quyền.
+ Rào cản về pháp lý: đối với lĩnh vực Viễn thông muốn gia nhập ngành cần phải được sự chấp thuận của Nhà nước. Ngày nay theo xu thế hội nhập và mở cửa,
Nhà nước chủ trương từng bước cho phép các thành phần kinh tế tham gia thị trường Viễn thông. Đây chính là cơ hội thuận lợi cho các đối thủ mới bước vào thị trường.
+ Rào cản về vốn và công nghệ: Là một trở ngại lớn đối với các đối thủ muốn gia nhập thị trường VT - CNTT. Tuy nhiên, khi hình thức liên doanh cung cấp dịch vụ viễn thông được chính phủ cho phép thì vấn đề vốn liếng và công nghệ sẽ không còn là sự cản trở lớn nữa. Với các kênh huy động vốn ngày càng phong phú, các đối thủ tương lai cũng có nhiều cơ hội thu hút nguồn vốn đầu tư hơn.
(4) Áp lực từ phía các sản phẩm thay thế: các sản phẩm thay thế là các sản phẩm mang lại những lợi ích tiêu dùng như sản phẩm hiện tại hoặc cao hơn cho khách hàng. Các sản phẩm thay thế thường là kết quả của công nghệ mới. Các dịch vụ truyền thống bị các dịch vụ hiện đại cạnh tranh mạnh mẽ. Bản thân các dịch vụ VT cũng bị chính các dịch vụ VT mới cạnh tranh gay gắt: điện thoại IP cạnh tranh với điện thoại truyền thống nhờ giá cước thấp và chất lượng chấp nhận được, điện thoại CDMA cũng giành khách hàng của điện thoại di động GSM. Như vậy, để cạnh tranh với các sản phẩm thay thế cần phải chú trọng đầu tư thích đáng đến công tác nghiên cứu phát triển, và luôn luôn đi đầu trong đổi mới sản phẩm.
(5) Các đối thủ cạnh tranh hiện tại: Loại cạnh tranh trực tiếp này vô cùng mạnh mẽ và phụ thuộc vào các yếu tố chính sau:
+ Cơ cấu thị trường cạnh tranh: Đó là các kiểu cơ cấu như cạnh tranh hoàn hảo, cạnh tranh độc quyền, độc quyền nhóm các đối thủ. Chiến lược cạnh tranh sẽ khác nhau tuỳ vào từng cơ cấu thị trường. Hiện nay thị trường VT có cơ cấu độc quyền nhóm gồm một số ít các đối thủ. Trong kiểu thị trường này, chiến lược cạnh tranh của các đối thủ phụ thuộc lẫn nhau.
+ Tốc độ tăng trưởng của ngành: Thị trường VT Việt Nam đang ở giai đoạn tăng trưởng cùng với mức độ tăng trưởng của nền kinh tế. Vì vậy, mức độ cạnh tranh chưa gay gắt. Tuy nhiên, nếu tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế chậm lại thì nhu cầu tiêu dùng các dịch vụ VT sẽ giảm, điều này dẫn đến mức độ cạnh tranh trên thị trường sẽ mạnh hơn vì các đối thủ phải cố gắng giữ và giành giật thị trường.
Trên cơ sở phân tích, VNPT Cần Thơ cần có các quyết sách để tăng cường năng lực cạnh tranh, năng lực KD của mình thông qua các giải pháp và chiến lược cạnh tranh hữu hiệu.