6. Kết cấu của đề tài
2.2.2. Cơ sở lý thuyết về động cơ và động viên
a. Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow.
Tháp nhu cầu (tiếng Anh: Hierarchy of Needs hay Pyramid of Needs) được nhà tâm lý học Abraham Maslow đưa ra vào năm 1943 trong bài viết A Theory of Human Motivation và là một trong những lý thuyết quan trọng nhất của quản trị kinh doanh, đặc biệt là các ứng dụng cụ thể trong quản trị nhân sự và quản trị marketing.
Theo nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow, con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu. Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy. Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng. Sau đây là sơ đồ hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow thường được thể hiện dưới dạng một hình kim tự tháp, các nhu cầu ở bậc thấp thì càng xếp phía dưới.
Hình 2.1. hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow
(http://www.simplypsychology.org/maslow.html)
Các nhu cầu sinh học hay nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý: nằm ở vị trí thấp nhất của hệ thống thứ bậc các nhu cầu. Chúng bao gồm những nhu cầu căn bản như: thức ăn, nước uống, nghỉ ngơi hay nhà ở. Cơ thể con người cần phải có những nhu cầu này để
tồn tại. Tại nơi làm việc, một người phải được thỏa mãn những nhu cầu vật chất của mình, anh ta cần được trả lương hợp lý để có thể nuôi sống bản thân và gia đình...
Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ: khi những nhu cầu ở mức thấp nhất được thỏa mãn, con người bắt đầu cảm thấy cần được thỏa mãn một nhu cầu ở cấp độ cao hơn. Họ muốn được đảm bảo về sự an toàn đối với thân thể. Muốn làm việc trong một nơi an toàn, chẳng hạn như trong một phân xưởng được ban lãnh đạo quan tâm bảo vệ sức khỏe và sự an toàn cho công nhân.
Nhu cầu xã hội: bản chất tự nhiên của con người là sống thành tập thể. Mỗi người đều muốn là thành viên của một nhóm nào đó và duy trì các mối liên hệ với những người khác. Tất cả chúng ta đều là thành viên của một gia đình, một trường học, nhóm tôn giáo, một cộng đồng hay một nhóm bạn thân thiết. Các nhu cầu này sẽ rất cần thiết một khi các nhu cầu tồn tại và an toàn được đáp ứng.
Nhu cầu được kính trọng hay được công nhận: cấp độ tiếp theo là nhu cầu được kính trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực và kiến thức của một cá nhân. Tại nơi làm việc, những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn các nhu cầu này. Xe hơi do công ty cấp, xe trong khu đậu xe riêng, những căn phòng làm việc lớn và các thư ký riêng có thể là những thứ cần thiết thiết thực, song chúng cũng để lại ấn tượng về tầm quan trọng và sự thành đạt. Những phần thưởng về sự phục vụ lâu dài và các giải thưởng dành cho những công nhân sản xuất giỏi nhất trong tháng được trao tặng để chứng tỏ sự đánh giá và công nhận thành tích đối với cá nhân của mọi người.
Nhu cầu tự hoàn thiện: cấp độ cao nhất là nhu cầu biểu lộ và phát triển khả năng của cá nhân. Điều này giải thích tại sao một vận động viên thể thao muốn nâng cao kỷ lục của anh ta hay một kiến trúc sư thích làm việc với một đồ án thiết kế mới. Tại nơi làm việc, nhu cầu này đặc biệt quan trọng đối với các quản trị viên cấp cao, bao gồm cả các giám đốc. Việc thiếu sự thỏa mãn và thách thức trong công việc là những lý do thường dẫn tới việc các nhà quản trị hàng đầu rời bỏ công việc của họ.
Qua lý thuyết nhu cầu của Maslow, con người có nhiều nhu cầu khác nhau bao gồm cả nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Ai cũng cần được yêu thương, được thừa nhận, được tôn trọng, cảm giác an toàn, được phát huy bản thân… Do đó con người
không chỉ cần thỏa mãn nhu cầu sinh lý cơ bản mà cần phải thỏa mãn các nhu cầu tinh thần.
b. Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg.
Năm 1959, Frederick Herzberg, một nhà khoa học hành vi đề xuất một lý thuyết hai yếu tố. Herzberg phân loại các yếu tố công việc thành hai loại: các yếu tố duy trì và yếu tố động viên. Lý thuyết hai yếu tố ngụ ý rằng các nhà quản lý cần phải đảm bảo tính đầy đủ của các yếu tố duy trì để tránh sự bất mãn của nhân viên. Ngoài ra, các nhà quản lý phải đảm bảo rằng công việc cần được kích thích để các nhân viên có động lực để làm việc. Lý thuyết này nhấn mạnh công việc phải sử dụng các kỹ năng và năng lực tối đa của nhân viên. Cần tập trung vào các yếu tố có thể cải thiện chất lượng công việc.
Cụ thể về thuyết hai yếu tố:
Để hiểu rõ hơn về thái độ của nhân viên và động lực, Frederick Herzberg thực hiện các nghiên cứu để xác định các yếu tố trong môi trường làm việc của nhân viên gây ra sự hài lòng hoặc không hài lòng. Ông đã công bố phát hiện của mình trong cuốn sách năm 1959 nghiên cứu về động lực làm việc.
Các nghiên cứu bao gồm các cuộc phỏng vấn, trong đó nhân viên được hỏi điều gì hài lòng và không hài lòng về công việc của họ. Herzberg nhận thấy rằng các yếu tố gây ra sự hài lòng công việc (và có lẽ động lực) là khác nhau từ những người bất mãn công việc. Ông đã phát triển lý thuyết động lực duy trì để giải thích những kết quả này. Sau đây trình bày sáu yếu tố hàng đầu gây ra sự bất mãn và sáu yếu tố hàng đầu gây sự hài lòng được liệt kê theo thứ tự cao hơn tầm quan trọng thấp hơn.
Bảng 2.1. Nhân tố ảnh hưởng đến thái độ trong công việc của Herzberg
Dẫn đến sự bất mãn Dẫn đến sự hài lòng
• Chính sách công ty
• Giám sát
• Mối quan hệ với cấp trên
• Điều kiện làm việc
• Lương
• Mối quan hệ với đồng nghiệp
• Thành Tựu
• Được công nhận
• Tự chủ trong công việc
• Trách nhiệm
• Thăng tiến
• Tăng trưởng
Herzberg lập luận rằng có hai nhu cầu riêng biệt của con người được miêu tả. Đầu tiên, đó là nhu cầu sinh lý có thể được thực hiện bằng tiền, ví dụ, để mua thức ăn và nơi ở. Thứ hai, đó là nhu cầu tâm lý để được công nhận và phát triển.
Herzberg quan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các nhà quản trị cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ được thỏa mãn nhiều hơn trong công việc, nhưng họ đã thất vọng. Ông đã đề nghị rằng, nên cải thiện các yếu tố thúc đẩy nếu các nhà quản trị mong muốn có sự hưởng ứng tích cực của công nhân.
c. Lý thuyết ERG của Clayton Alderfer.
Thuyết ERG do học giả Clayton Alderfer khởi xướng. Mô hình này được xây dựng trên cơ sở Tháp nhu cầu của Maslow và là một sự bổ trợ tốt cho mô hình tháp này. Thực tế có nhiều nghiên cứu hỗ trợ thuyết này hơn thuyết của Maslow.
Để mang lại cho lý thuyết nhu cầu của Maslow hệ thống phân cấp của động cơ đồng bộ hóa với các nghiên cứu thực nghiệm, Clayton Alderfer xác định lại nó trong điều khoản riêng của mình, và được gọi là lý thuyết ERG của động cơ.
Ông sắp xếp hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow vào ba phân cấp đơn giản và rộng hơn các nhu cầu:
• Nhu cầu sự tồn tại: bao gồm nhu cầu cho những nhu cầu vật chất cơ bản. Trong ngắn hạn, nó bao gồm các nhu cầu an toàn của một cá nhân như nhu cầu sinh lý và thể chất.
• Nhu cầu quan hệ: bao gồm nguyện vọng của cá nhân để duy trì mối quan hệ đáng kể giữa các cá nhân (có thể là với gia đình, đồng nghiệp hoặc cấp trên), danh tiếng và sự công nhận của công chúng. Theo Maslow đây là nhu cầu xã hội và các thành phần bên ngoài của nhu cầu thuộc lớp này là cần thiết.
• Nhu cầu tăng trưởng bao gồm nhu cầu tự phát triển và phát triển cá nhân và tiến bộ. Maslow tự hiện thực hóa nhu cầu và thành phần nội tại của nhu cầu trong cấp này cần thiết.
Tầm quan trọng của ba phân cấp của nhu cầu có thể khác nhau cho mỗi cá nhân.
David McClelland và cộng sự của ông đã đề xuất lý thuyết nhu cầu/lý thuyết động lực thành tựu của McClelland. Lý thuyết này nói rằng hành vi của con người bị ảnh hưởng bởi ba nhu cầu - thành đạt, quyền lực và liên kết.
Nhu cầu thành đạt là các yêu cầu để vượt trội, để thực hiện trong mối quan hệ với một tập hợp các tiêu chuẩn, đấu tranh để đạt được thành công. Các cá nhân có nhu cầu thành tích cao được đánh giá cao thúc đẩy cạnh tranh và thách thức công việc. Họ tìm kiếm cơ hội quảng cáo trong công việc. Họ có một thôi thúc mạnh mẽ để phản hồi về thành quả của họ. Các cá nhân này cố gắng để có được sự hài lòng trong việc thực hiện những điều tốt hơn. Thành tích cao là có liên quan trực tiếp đến hiệu suất cao.
Nhu cầu cho liên kết là một nhu cầu cho các mối quan hệ cởi mở và hòa đồng giữa các cá nhân. Nói cách khác, nó là một mong muốn cho mối quan hệ dựa trên sự hợp tác và hiểu biết lẫn nhau.
Nhu cầu quyền lực là các cá nhân được thúc đẩy bởi quyền lực và nó có một sự thôi thúc mạnh mẽ có ảnh hưởng và kiểm soát. Họ muốn rằng họ nên có sự thống trị bằng quan điểm và ý tưởng của họ và do đó họ muốn lãnh đạo. Các cá nhân này được thúc đẩy bởi sự cần thiết cho danh tiếng và lòng tự trọng. Nói chung, các nhà quản lý với nhu cầu quyền lực cao sẽ quản lý hiệu quả và thành công hơn. Họ có nhiều quyết tâm và trung thành với tổ chức mà họ làm việc.
e. Thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963)
Cốt lõi của lý thuyết này là nguyên tắc của sự công bằng. Ông cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỷ lệ đó của họ với tỷ lệ đó của những đồng nghiệp trong công ty.
Sự công bằng được cảm nhận khi tỷ lệ này là cân bằng. Trong khi nếu tỷ lệ này là không cân bằng, nó dẫn đến "sự căng thẳng cân bằng". J.Stacy Adams gọi là một trạng thái căng thẳng tiêu cực mà động cơ thúc đẩy anh ta để làm một cái gì đó để làm giảm sự căng thẳng này.
f. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Thuyết kỳ vọng của V.Vroom được xây dựng theo công thức:
+ Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó
+ Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành.
+ Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ.
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước:
Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả
Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:
+ Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc: chọn nhân viên phù hợp với công việc, đào tạo nhân viên tốt, "Phân vai" rõ trong công việc, cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết, kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi.
+ Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả: đo lường quá trình làm việc một cách chính xác; mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt; giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc.
+ Tăng mức độ thỏa mãn: đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất và tinh thần); cá biệt hóa phần thưởng; tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả. Thuyết kỳ vọng do V.Vroom xây dựng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự, bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow bên cạnh thuyết công bằng.
Khi cả hai vấn đề tổ chức sản xuất và sự tha hóa của nhân viên từ công việc ngày càng trở nên có vấn đề trong xã hội Mỹ đương đại, ngày càng nhiều tổ chức đang chuyển sang thiết kế lại công việc như là một chiến lược để thay đổi tổ chức (Davis & Taylor, 1972; Ford, năm 1969, Maher, 1971). Thật vậy, việc làm phong phú thêm cho công việc - một sự thay đổi kỹ thuật liên quan đến thiết kế lại công việc dường như trở thành một cái gì đó rất mới giữa các tổ chức tư vấn và quản lý.
Hackman và Oldham (1974) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ bên trong họ cũng như tạo được sự thỏa mãn công việc nói chung và tạo được hiệu quả công việc một cách tốt nhất. Theo hai nhà nghiên cứu, công việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, nhân viên phải nắm bắt công việc từ đầu đến cuối và công việc phải có tầm quan trọng nhất định. Nếu đạt được ba điều này sẽ mạng lại ý nghĩa trong công việc cho người lao động cũng như mang lại sự thú vị cho họ. Ngoài ra, để nhân viên có trách nhiệm với kết quả công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định. Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau. Điều này giúp nhân viên biết được công việc mình đang đạt được kết quả gì và được sự công nhận.