6. Kết cấu của đề tài
4.6.3.Tỷ lệ thoả mãn công việc của người lao động theo từng yếu tố
4.6.3.1. Thoả mãn công việc của người lao động về hành vi lãnh đạo.
Bảng 4.32. Mức độ thoả mãn hành vi lãnh đạo của người lao động
Hành vi lãnh đạo Đơn vị
tính
1 2 3 4 5
Người 25 25 123 13
Tôi không gặp khó khăn trong việc
giao tiếp và trao đổi với cấp trên. Tỷ lệ % 13.4 13.4 66.1 7.0
Người 3 35 53 74 21
Cấp trên luôn động viên hỗ trợ tôi
khi cần thiết Tỷ lệ % 1.6 18.8 28.5 39.8 11.3
Người 36 59 82 9
Cấp trên thực sự quan tâm đến tôi
Tỷ lệ % 19.4 31.7 44.1 4.8
Người 1 32 41 101 11
Cấp trên luôn ghi nhận sự đóng góp
của tôi đối với đơn vị Tỷ lệ % 0.5 17.2 22 54.3 5.9
Người 1 36 59 76 14
Cấp trên sẵn sàng bảo vệ tôi trước
những người khác khi cần thiết Tỷ lệ % 0.5 19.5 31.7 40.9 7.5
Người 1 28 35 104 18
Cấp trên của tôi là người có năng
lực Tỷ lệ % 0.5 15.1 18.8 55.9 9.7
Người 28 44 97 17
Cấp trên của tôi đối xử công bằng
đối với nhân viên cấp dưới Tỷ lệ % 15.1 23.7 52.2 9.1
Người 2 19 36 105 24
Cấp trên là người rất có uy tín
Tỷ lệ % 1.1 10.2 19.4 56.5 12.9
Kết quả trong bảng 4.32 cho thấy hầu hết người lao động đánh giá cao về người lãnh đạo trực tiếp của đơn vị mình. Có 66.1% cho rằng người họ dễ dàng giao tiếp với cấp trên, 39.8% cho rằng họ được cấp trên hỗ trợ khi cần thiết, 55.9% cho rằng cấp trên là người có năng lực cũng như cấp trên quan tâm (44.1%), ghi nhận sự đóng góp của họ (54.3%) hay không có sự phân biệt với cấp dưới (52.2%), đặt biệt đa số điều đánh giá cao uy tín của cấp trên (56.5%). Tuy nhiên người lao động nhận thấy rằng cấp trên còn thiếu
sự quan tâm (19.4%), chưa sẳn sàng bảo vệ nhân viên (19.5%) và 18.8% cho rằng cấp trên thiếu sự động viên hỗ trợ họ khi cần thiết. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
4.6.3.2. Thoả mãn công việc của người lao động về thu nhập.
Bảng 4.33. Mức độ thoả mãn thu nhập của người lao động
Thu nhập Đơn vị
tính
1 2 3 4 5
Người 8 87 24 64 3
Mức lương của tôi hiện nay là phù hợp với năng lực và đóng góp của tôi vào đơn vị.
Tỷ lệ % 4.3 46.8 12.9 34.4 1.6
Người 4 84 43 50 5
Các khoản trợ cấp của đơn vị ở mức
hợp lý. Tỷ lệ % 2.2 45.2 23.1 26.9 2.7
Người 14 79 58 30 5
Tôi nhận được các khoản thưởng thỏa đáng từ hiệu quả làm việc của mình
Tỷ lệ % 7.5 42.5 31.2 16.1 2.7
Người 9 45 45 78 9
Lương, thưởng và trợ cấp tại đơn vị
hiện được phân phối khá công bằng. Tỷ lệ % 4.8 24.2 24.2 41.9 4.8
Người 3 56 111 16
Luôn tuân thủ đầy đủ chế độ bảo
hiểm y tế, BHXH Tỷ lệ % 1.6 30.1 59.7 8.6
Mức lương tối thiểu thấp dẫn đến các mức lương trong các bảng lương cũng thấp so với yêu cầu về chất lượng lao động của cán bộ, công chức. Do đó đa số cán bộ đều không thỏa mãn với thu nhập. Kết quả từ bảng 4.33 cho thấy có 46.8% người lao động cho rằng lương không phù hợp với năng lực và đóng góp của họ và còn tỷ lệ khá lớn người lao động (45.2%) cho rằng thưởng và trợ cấp tại đơn vị không hợp lý và thỏa đáng với đóng góp của họ. Đa số người lao động cho rằng lương thưởng, trợ cấp phân phối công bằng (41,9%), do có sự ít phân biệt về hệ số phụ cấp và thưởng của bộ máy nhà nước. Tuy nhiên, có đến 24.2% người lao động cho rằng lương thưởng và trợ cấp phân phối không công bằng, đây là đánh giá phát sinh từ việc không có sự chênh lệch về mức thu nhập nhận được giữa những người trình độ năng lực khác nhau. Thông thường, việc tăng lương cho người lao động theo niên hạn công tác, do đó cán bộ công chức làm việc tốt hay nhiều cán bộ, công chức làm việc kém hiệu quả, không đáp ứng được yêu cầu nhưng vẫn hưởng đủ lương và tăng lương theo đúng niên hạn. Vì vậy, đây là vấn đề quan trọng mà bộ máy nhà nước cần quan tâm nhất hiện nay.
4.6.3.3. Thoả mãn công việc của người lao động về công tác đào tạo. Bảng 4.34. Mức độ thoả mãn công tác đào tạo Bảng 4.34. Mức độ thoả mãn công tác đào tạo
Công tác đào tạo Đơn vị
tính
1 2 3 4 5
Người 7 51 32 80 16
Tôi được đơn vị đào tạo đầy đủ các kỹ năng để thực hiện tốt công việc của mình
Tỷ lệ % 3.8 27.4 17.2 43.0 8.6
Người 4 17 78 79 8
Các chương trình đào tạo hiện (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
nay của nhà nước là tương đối tốt Tỷ lệ % 2.2 9.1 41.9 42.5 4.3
Chính sách về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực góp phần nâng cao trình độ chuyên môn, xây dựng và phát triển con người có đủ đức và tài, qua đó đáp ứng được mục tiêu của địa phương. Do đó hàng năm, địa phương luôn có những kế hoạch đào tạo nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của xã hội. Kết quả trong bảng 4.34 cho thấy hầu hết người lao động đánh giá cao về việc được đào tạo đầy đủ các kỹ năng để thực hiện tốt công việc của mình (43.0%), 42.5% cho rằng chương trình đào tạo hiện nay của nhà nước tương đối tốt. Tuy nhiên, có nhiều người lao động không hài lòng về việc đào tạo của mình 27.4% cho rằng họ chưa được đào tạo đầy đủ các kỹ năng để thực hiện tốt công việc, do đó cần có những chính sách điều chỉnh thích hợp nhằm tăng mức độ thỏa mãn công việc của người lao động.
4.6.3.4. Thoả mãn công việc của người lao động về điều kiện làm việc. Bảng 4.35. Mức độ thoả mãn điều kiện làm việc Bảng 4.35. Mức độ thoả mãn điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc Đơn vị
tính
1 2 3 4 5
Người 30 40 102 14
Tôi không phải làm thêm giờ quá
nhiều Tỷ lệ % 16.1 21.5 54.8 7.5
Người 29 38 97 22
Tôi được cung cấp đầy đủ các phương tiện, máy móc thiết bị phục vụ cho công việc
Tỷ lệ % 15.6 20.4 52.2 11.8
Người 14 48 99 25
Nơi làm việc hiện tại đảm bảo
tính an toàn và thoải mái Tỷ lệ % 7.5 25.8 53.2 13.4
Người 35 13 91 47
Tôi không phải tốn nhiều thời gian đi lại từ nhà đến nơi làm việc và ngược lại
Kết quả bảng 4.35 cho thấy có 54.8% cho rằng họ không phải làm thêm giờ quá nhiều và người lao động được cung cấp đầy đủ các phương tiện, máy móc, thiết bị phục vụ cho công việc 52.2%, điều kiện làm việc đảm bảo được tính an toàn và thoải mái 53.2%, người lao động cũng không mất nhiều thời gian đi lại từ nhà đến nơi làm việc và ngược lại 48.9%. Tuy nhiên, cũng còn 18.8% cho rằng họ phải tốn thời gian đi lại nơi làm việc.
4.6.3.5. Thoả mãn công việc của người lao động về tinh thần vì việc công. Bảng 4.36. Mức độ thoả mãn tinh thần vì việc công Bảng 4.36. Mức độ thoả mãn tinh thần vì việc công
Tinh thần vì việc công Đơn vị
tính
1 2 3 4 5
Người 14 51 100 21
Tôi sẳn sàng từ bỏ lợi ích cá nhân
để phục vụ cho lợi ích cộng đồng. Tỷ lệ % 7.5 27.4 53.8 11.3
Người 27 32 113 14
Tôi mong muốn phục vụ cho các
tổ chức nhà nước Tỷ lệ % 14.5 17.2 60.8 7.5
Người 29 78 78 1
Việc khen thưởng bằng vật chất/ (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
tinh thần là phù hợp Tỷ lệ % 15.6 41.9 41.9 0.5
Kết quả bảng 4.36 thấy hầu hết người lao động đánh giá cao về tinh thần vì việc công của mình. 53.8% người lao động sẳn sàng từ bỏ lợi ích cá nhân phục vụ cho lợi ích công đồng, lợi ích nhân dân, 60.8% mong muốn phục vụ cho nhà nước. 41.9% cho rằng khen thưởng vật chất tinh thần cho đóng góp của họ là phù hợp. Tuy nhiên, cũng còn 15.6% không đồng ý với việc khen thưởng bằng vật chất và tinh thần. Do đó, để tăng sự gắn kết với tổ chức đối với những cá nhân có tinh thần vì việc công nhà nước phải có những chính sách khen thưởng phù hợp.
4.6.3.6. Thoả mãn công việc của người lao động về đặc điểm công việc. Bảng 4.37. Mức độ thoả mãn đặc điểm công việc Bảng 4.37. Mức độ thoả mãn đặc điểm công việc
Đặc điểm công việc Đơn vị
tính
1 2 3 4 5
Người 5 44 32 85 20
Tôi được sử dụng nhiều kỹ năng
khác nhau trong công việc Tỷ lệ % 2.7 23.7 17.2 45.7 10.8
Người 1 14 23 109 39
Tôi luôn hiểu rõ về công việc của
Người 6 29 55 74 22 Công việc của tôi có tầm quan
trọng nhất định đối với hoạt động của đơn vị
Tỷ lệ % 3.2 15.6 29.6 39.8 11.8
Người 5 36 44 77 24
Tôi được quyền quyết định một số vấn đề công việc nằm trong năng lực của mình
Tỷ lệ % 2.7 19.4 23.7 41.4 12.9
Người 3 30 31 100 22
Tôi nhận được phản hồi và góp ý của cấp trên về hiệu quả công việc của mình
Tỷ lệ % 1.6 16.1 16.7 53.8 11.8
Người 7 43 28 85 23
Tôi được làm công việc phù hợp với năng lực và thế mạnh của mình
Tỷ lệ % 3.8 23.1 15.1 45.7 12.4
Kết quả trong bảng 4.37 cho thấy đa số người lao động đều thỏa mãn với đặc điểm công việc. Tuy nhiên có 23.1% không đồng ý rằng họ không được làm công việc phù hợp với năng lực và thế mạnh của mình, 23.7% cho rằng không được sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau trong công việc. Do đó cần có biện pháp tạo động lực trong công việc.
TÓM TẮT CHƯƠNG IV.
Chương này trình bày kết quả kiểm định mô hình nghiên cứu, kiểm định Independent-samples T-Test và phân tích ANOVA cũng như các kiểm định phi tham số Kruskal-Wallis và kiểm định tham số. Phân tích tương quan và hồi qui tuyến tính bội, thang đo sự thỏa mãn của CBCNV đối với đơn vị bao gồm sáu thành phần chính, đó là: “Hành vi lãnh đạo”, “Thu nhập”, “Công tác đào tạo”, “Điều kiện làm việc”, “Tinh thần vì việc công”, “Đặc điểm công việc”. Kết quả phân tích kiểm định phân tích ANOVA cũng như các kiểm định phi tham số Kruskal-Wallis và kiểm định tham số cho thấy các biến kiểm soát như giới tính, đơn vị công tác, độ tuổi, chức vụ, thời gian làm việc, trình độ học vấn và thu nhập đều có ảnh hưởng khác biệt đến sự thỏa mãn CBCNV.
Chương tiếp theo sẽ tóm tắt toàn bộ nghiên cứu, đóng góp và các kiến nghị của nghiên cứu cho hệ thống quản lý nhân sự trong các cơ quan nhà nước, các hạn chế cũng như các nghiên cứu tiếp theo.
CHƯƠNG V. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 5.1. Tóm tắt nghiên cứu.
Mục đính của đề tài này là xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của cán bộ công chức đối với cơ quan nhà nước tại Hà Tiên. Dựa vào các lý thuyết về động viên và thỏa mãn con người như lý thuyết của Maslow, Herzberg, John stacey Adams...; Các mô hình nghiên cứu trên thế giới như: mô hình McKinsey & Company (2000), mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974); các nghiên cứu của Trần Kim Dung (1999) (2005), nghiên cứu của Lê Hồng Lam (2010), Nghiên cứu của Châu Văn Toàn (2009)…; Nghiên cứu này đưa ra mô hình lý thuyết sự thỏa mãn của cán bộ công chức đối với cơ quan nhà nước (được trình bày trong chương 2).
Phương pháp nghiên cứu sử dụng để xây dựng và kiểm định mô hình lý thuyết gồm hai bước chính – nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng. Nghiên cứu định tính được dùng để khám phá, điều chỉnh và xây dựng mô hình thang đo sự thỏa mãn của cán bộ công chức đối với cơ quan nhà nước tại Hà Tiên thông qua thảo luận nhóm (với N = 8): Văn phòng UBND thị xã (02), phòng nội vụ (02), UBND các xã phường (04). Qua đó hoàn chỉnh thang đo đo lường sự thỏa mãn (được trình bày trong chương 3). (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Và một nghiên cứu định lượng thông qua bảng câu hỏi thăm dò trực tiếp của cán bộ công chức đang làm việc tại cơ quan nhà nước Hà Tiên với một mẫu kích thước n = 186 để kiểm định mô hình thang đo và mô hình lý thuyết. Thang đo được kiểm định thông qua phân tích độ tin cậy Cronbach Alpha và phân tích nhân tố EFA. Mô hình lý thuyết được kiểm định thông qua phân tích hồi quy, phân tích hồi quy tuyến tính được tiến hành với phương pháp Enter đã giúp ta có được phương trình hồi quy tuyến tính cũng như cường độ ảnh hưởng của các nhân tố đối với sự thỏa mãn công việc. Kết quả phân tích hồi quy cho thấy có sáu nhân tố có cường độ ảnh hưởng mạnh đến sự thỏa mãn công việc là sự thỏa mãn đối với hành vi lãnh đạo, thu nhập, công tác đào tạo, điều kiện làm việc, tinh thần vì việc công, đặc điểm công việc. Nhân tố ”quan hệ với cấp dưới”, “đồng nghiệp” (thay đổi bổ sung sau phần phân tích nhân tố) đã bị loại bỏ sau phần phân tích hồi qui. Phần thống kê suy diễn bắt đầu bằng các kiểm định giá trị trung bình về sự thỏa mãn công việc của tổng thể cũng như kiểm định sự khác nhau về sự thỏa mãn công việc giữa những người lao động thuộc các tổng thể con khác nhau. Các công cụ kiểm
định giả thuyết phân tích ANOVA cũng như các kiểm định phi tham số Kruskal-Wallis đã được sử dụng. Với độ tin cậy 95%, ta thấy có sự khác nhau về mức độ thỏa mãn giữa người lao động có trình độ học vấn, thời gian làm việc, thu nhập, nhóm tuổi, giới tính, đơn vị công tác, chức vụ.
Trong chương này, trước hết từ kết quả nghiên cứu chúng ta sẽ đưa ra kết luận về sự thỏa mãn công việc của cán bộ công chức đối với cơ quan nhà nước tại thị xã Hà Tiên. Tiếp đến là các kiến nghị đối với người sử dụng lao động cũng như các chính sách về nhân sự của nhà nước. Cuối chương sẽ là một số giới hạn của nghiên cứu và đề xuất cho các nghiên cứu tiếp theo.
5.2. Đóng góp kết quả nghiên cứu.
Sau khi đã bổ sung và điều chỉnh, các thang đo đều đạt độ tin cậy và giá trị cho phép. Kết quả của các mô hình đo lường cho thấy sự thỏa mãn của cán bộ công chức đối
với cơ quan nhà nước bao gồm sáu thành phần, đó là (1) hành vi lãnh đạo (đo lường bằng
08 biến quan sát); (2) Thu nhập (đo lường bằng 05 biến quan sát); (3) Công tác đào tạo (đo
lường bằng 02 biến quan sát); (4) Điều kiện làm việc (đo lường bằng 04 biến quan sát); (5)
Tinh thần vì việc công (đo lường bằng 3 biến quan sát); (6) Đặc điểm công việc (đo lường bằng 06 biến quan sát). Các kết quả trên có ý nghĩa sau đây:
Một là, về mặt phương pháp nghiên cứu, nghiên cứu này sẽ góp phần nhỏ bé bổ sung vào hệ thống lý thuyết về sự thỏa mãn của nhân viên của doanh nghiệp. Các nhà nghiên cứu, các nhà quản lý nhân sự có thể coi mô hình này như một mô hình tham khảo các nghiên cứu của mình ở các nghiên cứu khác. Điều này giúp đưa ra một số ý nghĩa thiết thực cho các nhà nghiên cứu, các nhà lãnh đạo khi nghiên cứu về quản lý nhân sự, cũng như đã đưa ra một số ý nghĩa thiết thực trong lĩnh vực quản lý nhân sự tại Việt Nam
có được hệ thống thang đo để thực hiện các nghiên cứu của mình tại các doanh nghiệp.
Hơn nữa, hệ thống thang đo này có thể làm cơ sở để hình thành hệ thống thang đo thống nhất trong các nghiên cứu về sự thỏa mãn người lao động.
Hai là, các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực quản lý nhân sự trong các tổ chức thuộc nhà nước có thể sử dụng, điều chỉnh và bổ sung thang đo lường này cho các nghiên cứu trong lĩnh vực quản lý nhân sự.
Theo kết quả nghiên cứu này, sự thỏa mãn của cán bộ công chức đối với cơ quan nhà nước được đo lường bằng 28 biến quan sát. Tuy nhiên, do đặc điểm mỗi doanh nghiệp tổ chức có những thuộc tính đặc trưng riêng và mỗi thời kỳ có những thay đổi riêng, đo đó các biến quan sát này có thể được điều chỉnh và bổ sung cho phù hợp từng