Khả năng về tài chính kém: Xí nghiệp gần như không có vốn, chỉ có thểđầu
tư một số MMTB trong khả năng và nâng cấp nhà xưởng, chứ không có năng lực đầu tư MMTB hiệnđại, và xây dựng nhà xưởng, triềnđà mới theo nhu cầu nâng cấp
của thị trường. Nguồn vốn này phải phụ thuộc vào công ty cấp trên phần nhiều. Qui mô sản xuất còn nhỏ so với ngành: Mọi hoạt động của Xí nghiệp gần
như chỉ diễn ra trên địa bàn tỉnh, chỉ thực hiện khi có hợp đồng, và chưa theo kịp
nhu cầu nâng cấp của khách hàng để nâng cao doanh thu và lợi nhuận.
Chưa có bộ phận chuyên trách về marketing và R&D nên thông tin về thị
trường và công nghệ mới còn thiếu và chưa kịp thời.
Mức độ sử dụng công suất máy móc thiết bị thấp do yếu tố thời tiết: Mỗi khi mưa to hoặc có báo khiến nước sông lên cao xí nghiệp phải cho người lao động
nghỉ việc, mọi hoạtđộng máy móc thiết bị bị ngừng trệ.
Máy móc thiết bị còn lạc hậu: Xí nghiệp mới chỉ có một số máy móc mới
phục vụ sản xuất, còn đa phần là các máy móc thiết bị đã cũ được trang bị lâu năm từ những năm đầu mới hoạtđộng, các thiết bị cho sản xuất còn thiếu nhiều.
3.2.2 Ma Trận IFE
Qua phân tích ở trên ta có thể xây dựngđược bảngđánh giá điểm mạnh và điểm
Bảng 14: Ma trận IFE Các yếu tố nội bộ chủ chốt Ký hiệu Mức độ quan trọng Xác định hệ số Số điểm quan trọng (1) (2) (3) (4) (5) 1.Sản phẩm có uy tín
2.Lao động có tay nghề cao, có kinh nghiệm.
3.Quan hệ tốt với các khách hàng. 4.Quan hệ tốt với nhà cung cấp. 5.Vị thế thuận lợi
6. Đội ngũ lãnh đạo năng động
7.Khả năng tài chính kém
8.Qui mô sản xuất nhỏ so với
ngành 9.Chưa có bộ phận về Marketing và R& D 10.Mức độ sử dụng công suất máy móc thiết bị thấp. 11.MMTB, nhà xưởng còn lạc hậu M1 M2 M3 M4 M5 W1 W2 W3 W4 W5 W6 0.10 0.12 0.07 0.10 0.07 0.12 0.14 0.02 0.10 0.05 0.12 3 4 3 4 3 3 1 2 1 2 1 0.30 0.48 0.21 0.40 0.21 0.36 0.14 0.04 0.10 0.10 0.12 Tổng 1.00 2.44 Chú thích:
Đánh giá khả năng của doanh nghiệp: (Theo phương pháp chuyên gia)
1 = điểm yếu lớn nhất; 2 = điểm yếu nhỏ nhất; 3 = điểm mạnh nhỏ nhất; 4 = điểm mạnh lớn nhất.
Mức độ quan trọng = Số ý kiến cho yếu tố i là quan trọng / Tổng ý kiến cho là quan trọng của các yếu tố i
Hệ số = Tổngđiểm đánh giá của các chuyên gia cho yếu tố I / Số chuyên gia tham gia phỏng vấn.
Nhận xét: Qua phân tích môi trường bên trong như trên ta thấy các yếu tố của
nội bộ Xí nghiệp ở dưới mức trung bình, mặc dù có thế mạnh ở rất nhiều điểm
thuộc nhân tố con người là điều quan trọng nhất một doanh nghiệp kinh doanh thời
nay cần nhưng Xí nghiệp chưa thể vươn lên được do tình hình tài chính yếu, phụ
thuộc.Vì vậy, trong thời gian tới Xí nghiệp cần khắc phục một số điểm yếu quan trọng cần có giải pháp hỗ trợ như khả năng tài chính từđóđầu tư thiết bị công nghệ, nhà xưởng, thành lập phòng marketing và R&D, cải thiện tình hình máy móc thiết
bị lạc hậu từ nhiều năm trước, quảng bá sản phẩm. Đồng thời phát huy các điểm
.
CHƯƠNG 4:
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO XÍ NGHIỆP 71
4.1 XÁC ĐỊNH LẠI NHIỆM VỤ, MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC
4.1.1 Định hướng hoạt động kinh doanh trong tương lai
Khách hàng và thị trường mục tiêu:
Xí nghiệp trong quá trình hoạt động đã thiết lập và duy trì mối quan hệ vững
chắc với một số lượng khách hàng trong và ngoài tỉnh. Sự tồn tại và phát triển của
Xí nghiệp là do chất lượng sản phẩm và dịch vụ mà Xí nghiệp cung cấp cho khách hàng (Với hàng chục con tàu được sửa chữa và đóng mới đến 1000 tấn). Xí nghiệp
luôn suy nghĩ và hành động nhằm giải quyết các vấn đề mà khách hàng đặt ra một
cách hiệu quả nhất. Sự tín nhiệm của khách hàng được thể hiện ở những đơn dặt
hàng tiếp theo từ khách hàng cũ của Xí nghiệp. Trong thời gian tới Xí nghiệp sẽ
phấn đấu nâng cao năng lực mở rộng thị trường với các sản phẩm và dịch vụ hiện
có và các sản phẩm trọng tải lớn hơn đáp ứng mong muốn của khách hàng trong nước và có thể là khách hàng nước ngoài.
Mặt hàng kinh doanh chính:
Sửa chữa các phương tiện thủy: vỏ tàu, sà lan, máy tàu,…
Đóng mới các phương tiện thủy: tàu đẩy, tàu kéo, tàu chở hàng, sa lan…
Đối thủ cạnh tranh chủ yếu:
Hiện tại đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Xí nghiệp không ngoài ai khác là các công ty nhỏ hoạt động cùng ngành trong tỉnh và các tỉnh lân cận: Công ty TNHH
đóng mới và sửa chữa tàu thuyền Việt Tiến, Chi nhánh Xí nghiệp Ninh Phúc, Công ty đóng mới và sửa chữa tàu Thành Luân,… Bên cạnh đó khi mà Xí nghiệp mở
rộng hoạt động, nâng cao năng lực buộc Xí nghiệp phải cạnh tranh với các đối thủ
lớn như: Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Thái Bình, Nhà máy đóng tàu Sông Cấm (Hải Phòng), các nhà máy đóng tàu Nam Định, Thanh Hóa, Hải Phòng và sắp
tới là sự tham gia của các công ty nước ngoài, đó là chưa kể những doanh nghiệp
mới trong nước sẽ được thành lập trong thời gian tới. Đây là thách thức lớn đối với
Xí nghiệp.
4.1.2 Mục tiêu dài hạn trong tương lai
Với phương châm nâng cao chất lượng sửa chữa đóng mới, rút ngắn tiến độ
giảm giá thành, khai thác khách hàng ngoài để tạo thêm việc làm, nhằm củng cố và giữ vững thị trường truyền thống, từng bước thâm nhập thị trường và phát triển thị
vậy nên Xí nghiệp phấn đấu đầu tưđể có khả năng đóng và sửa chữa những tàu có trọng tải lớn. Phấn đấu sửa chữa và đóng mới được tàu 5000 tấn và có thể là hơn nữa. Và khi Xí nghiệp đã có thể chủđộng hơn về vốn sẽ có kế hoạch tách thành một
công ty riêng.
4.2 SỬ DỤNG MA TRẬN SWOT ĐỂ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC
Bảng 15: Ma trận SWOT của Xí Nghiệp 71 SWOT Điểm mạnh S: S1: Sản phẩm có uy tín S2: Lao động trong Xí nghiệp có tay nghề và kinh nghiệm. S3: Quan hệ tốt với khách hàng. S4: Quan hệ tốt với nhà cung cấp S5: Vị thế thuận lợi. S6: Đội ngũ lãnh đạo năng động, có kinh nghiệm. Điểm yếu W: W1: Khả năng tài chính kém, phụ thuộc.
W2: Qui mô sản xuất còn nhỏ so với ngành. W3: Chưa có bộ phận chuyên trách về Marketing và R&D W4: Mức độ sử dụng công suất MMTB thấp do yếu tố thời tiết. W5: MMTB còn lạc hậu. Cơ hội O:
O1: Môi trường chính trị ổn
định, kinh tế đang bước vào thời kỳ tăng trưởng mạnh. O2: Tiềm năng về phương
tiện thuỷ lớn.
O3: Được nhà nước khuyến
khích.
O4: Quan hệ tốt với chính
quyền.
O5: Chủ trương CPH các DNNN.
O6: Tiếp cận công nghệ, kinh
nghiệm sau WTO.
O7: Được công ty cấp trên quan tâm đầu tư thêm vốn.
Chiến lược SO
S1,2,3,6 + O1,2,3,5,7 Chiến lược phát triển
sản phẩm.
O3,4,5,6 + S1,2,6 Chiến lược đổi mới
công nghệ.
Chiến lược WO
W1,3,4,5 + O1,2,4,5 Chiến lược đa dạng hóa
đồng tâm.
Nguy cơ:
T1: Đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều. T2: Mức tăng giá, lạm phát ngày càng cao. T3: Các ngành phụ trợ cho ngành đóng tàu chưa có. T4: Sức ép khách hàng.
T5: Môi trường ngày càng ô nhiễm.
T6: Chiến lược mở rộng của
các công ty cùng ngành.
Chiến lược ST
S1,2,4,6 + T1,4,6 Chiến lược phát triển
sản phẩm
Chiến lược WT
W1,3,5 + T2,3,6
Chiến lược liên doanh liên kết trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển.
Diễn giải các chiến lượcđề ra: a. Nhóm chiến lược SO
Sử dụng các điểm mạnh bên trong để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
Xí nghiệp đã hoạtđộng 30 năm trong nghề là doanh nghiệp nhà nước, nên trước đó làm ăn quan liêu, chỉ hoạt động cầm chừng ỷ lại vào nhà nước và công ty cấp
trên, không có sự nỗ lực phấn đấu vươn lên. Nhưng vài năm trở lại đây thực hiệnăn lương theo sản phẩm “tự làm tự ăn”, dưới sự lãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo mới
thực sự có năng lực, tâm huyết với nghề Xí nghiệp đã không ngừng nỗ lực vươn lên tích lũy được nhiều kinh nghiệm, có đội ngũ lao động có tay nghề và giàu kinh nghiệm, từđó khẳngđịnh được uy tín trên địa bàn tỉnh. Song song với thế mạnhđó
là nước ta có nền chính trị ổnđịnh, nền kinh tếđang ở mức tăng trưởng cao dẫnđến
tiềm năng về phương tiện thủy lớn và ngành công nghiệp sửa chữa và đóng mới tàu
đang là một trong những ngành được nhà nước quan tâm khuyến khích phát triển có những chính sách và giải pháp ưu đãi cho ngành này. Xí nghiệp cần tận dụng các cơ
hội trên cùng với thế mạnh sẵn có khi cấp trên đầu tư vốn theo chủ trương phát triển
chung của ngành để mở rộng quy mô sản xuất, nâng cao trình độ tay nghề người lao
độngđể có thểđóng và sửa chữa các sản phẩm hiện đang hoạtđộng với chất lượng
cao hơn, kiểu dáng phù hợp, đồng thời nâng cao năng lựcđóngđược tàu 5000T. kết
hợp các yếu tố trên ta đề ra chiến lược phát triển sản phẩm.
Bên cạnh đó, ta cũng có thểđề ra chiến lược phát triển công nghệ mới do Việt
Nam đã là thành viên WTO có nhiều cơ hội để tiếp cận với những công nghệ mới
và cũng đòi hỏi các cấp lãnh đạo của Xí nghiệp phải có tầm nhìn, sự mạnh bạo
trong cải tiến để có thểđưa về những công nghệ mới phù hợp, cần thiết cho sự phát triển lâu dài của Xí nghiệp.
b. Nhóm chiến lược ST
Sử dụng các điểm mạnh bên trong để tránh khỏi hay giảmđi ảnh hưởng của các mốiđe dọa bên ngoài.
Xí nghiệp có thể dựa vào các thế mạnh sẵn có như cán bộ quản lý có năng lực, tâm huyết với nghề, người lao động có tay nghề cao kết hợp với quan hệ tốt với các nhà cung cấp để từđó có những sản phẩm chất lượng cao, nâng cao tính cạnh tranh của Xí nghiệp trước thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt: ngày càng có nhiều
cầu của khách hàng của các công ty cùng ngành và sắp tới là sự tham gia hàng loạt
của các công ty nước ngoài với khả năng về tài chính mạnh, công nghệ hiện đại. Xí nghiệp muốn tồn tại và phát triển được cần phải có được sản phẩm mang tính cạnh
tranh với sản phẩm của họ cùng kích cỡ, và đápứng thị hiếu của khách hàng. Chính vì vậy ta có chiến lược phát triển sản phẩm.
c. Nhóm chiến lược WO
Cải tiến các điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài.
Hiện nay máy móc thiết bị, nhà xưởng của Xí nghiệp còn lạc hậu cộng với tình hình tài chính còn thiếu chưa thể nâng cao năng lực sản xuất được. Nhưng với uy tín của sản phẩm Xí nghiệp trên thị trường, Xí nghiệp có thể mở rộng sang một số
phương tiện thủy có thể tận dụngđược máy móc, đường triền và với kinh nghiệm
sẵn có Xí nghiệp chỉ phải bỏ thêm ít vốn để đầu tư ví dụ: Hiện nay Xí nghiệp chỉ đóng mới và sửa chữa các phương tiện thủy chở hàng, chưa đóng các phương tiện
chở khách khi mà thành phố Ninh Bình với mục tiêu chính là trở thành thành phố
du lịch, các địa điểm du lịch chủ yếu là hang động, sông nước phải đi tàu thuyền, tuy đã có rất nhiều thuyền chở khách nhưng chỉ tạm bợ, chủ yếu là thuyền của dân, vì vậy về lâu dài cần phải có những tàu chở khách sang trọng và lịch sự, Xí nghiệp
có thể hướng tới các loại tàu khách chạy ven sông ven biển, tàu du lịch trên hồ,…, tàu xi măng lưới thép để đánh bắt cá, nhà nổi vỏ thép, …
d. Nhóm chiến lược WT
Là nhóm chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh đi nhữngđe dọa bên ngoài.
Để giảm đi điểm yếu là Xí nghiệp chưa có phòng nghiên cứu và phát triển sản
phẩm riêng mà chỉ mới có phòng kỹ thuật gộp chung cùng với phòng kinh doanh. Và tình hình tài chính còn yếu, phụ thuộc. Trong khi đó, nghiên cứu và phát triển, cải tiến công nghệ rất quan trọngđối với ngành đóng tàu, Xí nghiệp chưa có điều
kiện để có thể thành lập một phòng nghiên cứu riêng. Từ uy tín hoạtđộng lâu năm trên thị trường có nhiều công ty bạn trong cùng ngành, nơi Xí nghiệp hay gửi cán bộ kỹ thuật, lao độngđến nâng cao trình độ, Xí nghiệp có thể hợp tác với họđể có thể có những cải tiến kỹ thuật tốt, phát triển được những loại tàu với kiểu dáng mới,…
Bảng 16: Ma trận QSPM của Xí Nghiệp 71
CL1 CL2 CL3 CL4
Yếu tố môi trường quan trọng
phân
loại AS1 TAS1 AS2 TAS2 AS3 TAS3 AS4 TAS4
I. Yếu tố bên trong
1. SP có uy tín 0.3 3 0.9 2 0.6 2 0.6 2 0.6 2. Tay nghề lao động cao 0.48 3 1.44 3 1.44 3 1.44 3 1.44 3. Quan hệ tốt với khách hàng 0.21 2 0.42 2 0.42 3 0.63 1 0.21 4. Quan hệ tốt nhà cung cấp 0.38 3 1.14 2 0.76 3 1.14 2 0.76 5. Vị thế thuận lợi 0.21 4 0.84 1 0.21 3 0.63 1 0.21
6. Đội ngũ Lđạo năng
động 0.36 2 0.72 4 1.44 2 0.72 3 1.08
7. Khả năng tài chính
kém 0.14 1 0.14 1 0.14 2 0.28 2 0.28 8. Qui mô sản xuất
nhỏ so với ngành. 0.05 3 0.15 3 0.15 2 0.1 1 0.05 9. Chưa có bộ phận marketing và R&D 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3 4 0.4 10. Công suất MMTB thấp 0.1 2 0.2 2 0.2 3 0.3 3 0.3 11. MMTB còn lạc hậu 0.12 3 0.36 4 0.48 3 0.36 4 0.48
II.Yếu tố bên ngoài
1. Môi trường chính trị ổn định, kinh tế phát triển 0.2 3 0.6 3 0.6 3 0.6 3 0.6 2. Tiềm năng phương tiện thủy lớn. 0.23 4 0.92 2 0.46 3 0.69 3 0.69 3. Nhà nước khuyến khích 0.2 3 0.6 3 0.6 1 0.2 2 0.4 4. Quan hệ tốt với chính quyền. 0.27 3 0.81 2 0.54 4 1.08 2 0.54 5. Chủ trương CPH DNNN 0.27 4 1.08 4 1.08 3 0.81 3 0.81 6. Tiếp cận công nghệ
mới sau WTO 0.09 3 0.27 4 0.36 2 0.18 2 0.18
7.Công ty cấp trên đầu
tư thêm vốn. 0.55 4 2.2 4 2.2 3 1.65 2 1.1 8. Đối thủ tiềm ẩn nhiều 0.14 3 0.42 3 0.42 3 0.42 3 0.42 9. Mức tăng giá, lạm phát cao. 0.23 1 0.23 2 0.46 2 0.46 3 0.69 10. Chưa có ngành phụ trợ trong nước. 0.14 2 0.28 3 0.42 2 0.28 3 0.42 11.Sức ép khách hàng 0.18 4 0.72 2 0.36 3 0.54 3 0.54 12. Môi trường ô nhiễm 0.05 1 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 13. CL mở rộng các công ty cùng ngành. 0.09 3 0.27 2 0.18 2 0.18 2 0.18 Tổng 15.16 13.97 13.74 12.53
Chú thích:
CL1: Chiến lược phát triển sản phẩm
CL2: Chiến lược đổi mới công nghệ
CL3: Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
CL4: Chiến lược liên doanh về mặt nghiên cứu và phát triển
Nhận xét:
Qua việc phân tích các chiến lượcđề ra ở ma trận SWOT trên ma trận QSPM ở
các phương diện: - Mứcđộ đạt mục tiêu. - Mứcđộ lợi dụng cơ hội. - Mứcđộ tránh né các nguy cơ. - Mứcđộ khai thác mặt mạnh. - Mứcđộ hạn chế và khắc phục các điểm yếu.
Căn cứ vào các chỉ tiêu trên dựa vào mức độ thỏa mãn của từng chiến lược, ta