Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và phát triển thương hiệu

3.1.3 .Tiến trình hội nhập quốc tế của NHNo&PTNTVN

3.2.8. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và phát triển thương hiệu

Thứ nhất, nâng cao khả năng tiếp cận, hiểu biết về các thơng lệ trong quản

trị rủi ro tín dụng, khả năng xây dựng các chính sách, quy trình tín dụng theo thông lệ quốc tế phù hợp với điều kiện của ngân hàng. Để thực hiện được các năng lực này, Ngân hàng NHNo&PTNTVN cần xây dựng đội ngũ cán bộ, chun viên có trình độ chun mơn về ngân hàng cao, khả năng tiếp cận các mơ hình kinh tế lượng theo thông lệ quốc tế. Nguồn nhân lực trong hoạt động quản trị rủi ro tín dụng từ Hội đồng quản trị và Ban lãnh đạo cấp cao của các ngân hàng đến người thực hiện trực tiếp công tác quản trị rủi ro tín dụng. Bộ máy tổ chức quản lý rủi ro phải được tổ chức trên nguyên tắc tách biệt giữa người tạo ra rủi ro và những người phê duyệt, giám sát rủi ro đó. Hội đồng quản trị có trách nhiệm nắm được rủi ro của ngân hàng, đảm bảo những rủi ro này được quản trị một cách phù hợp. Thành viên trong hội đồng quản trị phải là những người có kinh nghiệm về hoạt động kinh doanh tín dụng ngân hàng, kiến thức quản trị, kiến thức kinh tế, kiến thức các thông lệ quốc tế đang được ứng dụng vào quản trị rủi ro tín dụng. Việc cập nhật này có thể qua các hội thảo, diễn đàn, tọa đàm kinh tế do Ngân hàng Nhà nước xây dựng chương trình, phối hợp với các chun gia nước ngồi. Ủy ban quản lý rủi ro, theo phân quyền của hội đồng quản trị, là quản trị các rủi ro mà ngân hàng phải đối mặt, có trách nhiệm: Chuẩn bị các chính sách rủi ro, Duy trì chất lượng danh mục cho vay; Phân bổ nguồn lực tài sản và nguồn vốn; Chấp nhận các kế hoạch về hoạt động tín dụng; Đưa racác hạn mức rủi ro. Các thành viên thuộc Ủy ban rủi ro bao gồm các cán bộ lâu năm của ngân hàng, không chỉ có kiến thức nền tảng về kinh tế, tài chính, ngân hàng, quản trị rủi ro, mà cần có các chun gia cao cấp xây dựng chính sách, có kinh nghiệm am hiểu sâu sắc về hoạt động tín dụng trong tổng thể

mối quan hệ các rủi ro, hiểu rõ cách thức xây dựng các danh mục tín dụng, các hạn mức rủi ro và cách thức áp dụng cụ thể theo thông lệ quốc tế. Đối với quản lý cấp trung (từ các thành viên ban điều hành, phụ trách quản trị rủi ro, quản lý kinh doanh) thực hiện các mục tiêu đặt ra của hội đồng quản trị, thường là các cán bộ quản lý có kinh nghiệm thực tế nhiều năm trong lĩnh vực ngân hàng, có ưu điểm độ nhạy cảm với các loại rủi ro tốt, nhưng lại trở thành nhược điểm trong việc tiếp cận cái mới theo các yêu cầu trong Basel II. Thay đổi quan điểm của nhóm quản lý cấp trung từ đánh giá rủi ro định tính sang cách tiếp cận rủi ro theo các phương pháp đo lường, sử dụng hoàn toàn kết quả xếp hạng từ hệ thống để ra quyết định cấp tín dụng là tương đối khó khăn, nhất là biến động thị trường tài chính đang chỉ ra nghi ngờ đối với các cơng cụ quản trị rủi ro tín dụng, và nhân tố thơng tin bất đối xứng tại Việt Nam đang là trở ngại tác động tiêu cực đến khả năng quản trị rủi ro tín dụng của ngân hàng. Thay đổi nhận thức của nhóm này cần mang tính quyết liệt, là u cầu bắt buộc phải tuân theo, điều chỉnh qua các khóa học nâng cao nghiệp vụ của Ngân hàng Nhà nước, khóa đào tạo, hội thảo nâng cao do Ngân hàng NHNo&PTNTVN tổ chức. Thuê nhân sự cao cấp, chun gia nước ngồi ở vị trí như Tổng giám đốc, Giám đốc khối quản trị rủi ro, có kiến thức và kinh nghiệm về quản trị rủi ro theo Basel II là một giải pháp hiệu quả. Ngoài ra, bài học kinh nghiệm từ nền tài chính ngân hàng tiên tiến, bằng các cổ đơng chiến lược là các ngân hàng có hoạt động kinh doanh quốc tế, năng lực quản trị rủi ro tín dụng tốt để kế thừa và phát huy nền tảng quản trị rủi ro tín dụng của các ngân hàng tiên tiến. Cuối cùng, nhóm nguồn nhân lực làm việc trực tiếp trong hoạt động quản trị rủi ro, quản trị rủi ro tín dụng. Nhân sự để đáp ứng các yêu cầu về năng lực quản trị rủi ro tín dụng tại NHNo&PTNTVN vẫn còn thiếu về kiến thức tiếp cận, về kinh nghiệm phân tích, xây dựng các mơ hình. Do đó, ngân hàng NHNo&PTNTVN cũng xây dựng một đội ngũ nhân lực trẻ, bài bản cho việc triển khai quản trị rủi ro tín dụng theo thơng lệ và chuẩn mực quốc tế. Bên cạnh đó, Ngân hàng NHNo&PTNTVN cần đào tạo kỹ năng không ngừng cho các bộ phận (kinh doanh và quản trị rủi ro) nhằm xây dựng đội ngũ nhân sự chuyên môn cao.

Các kỹ năng cần đào tạo: Theo từng cấp độ quản lý, từng nhóm cơng

việc được giao mà bộ máy quản lý nói chung phải được đào tạo các kỹ năng (Required skills) và kiến thức (Knowledges) liên quan đến quản lý ngân hàng. Kỹ năng tính tốn mơ hình, ứng dụng cơng thức theo Basel II, khả năng xây dựng, chạy mơ hình tín dụng tốn học SPSS, SAS.

Các kỹ năng cần thiết: Kỹ năng phân tích tốn thống kê, tài chính, dự

án đầu tư, sản xuất kinh doanh; Kỹ năng quản lý thời gian và tiến độ; Kỹ năng thương lượng và đàm phán; Kỹ năng quản lý nguồn lực.

Các bước cần thiết phải đào tạo: Kiến thức chung về các quy định

của pháp luật trong lĩnh vực tài chính tiền tệ; Kiến thức về quản trị rủi ro tín dụng theo thơng lệ quốc tế và chuẩn mực Basel II; Quy định về nghiệp vụ ngân hàng như tín dụng, huy động vốn; Quy định về đạo đức nghề nghiệp và quy tắc ứng xử. Các lớp bồi dưỡng mở theo từng chuyên đề phù hợp với từng đốitượng. Giảng viên phải là những người vừa có trình độ vừa có thực tiễn. Thủ trưởng các đơn vị bắt buộc phải học qua các lớp quản lý chung trước khi được bổ nhiệm.

Thứ hai, năng lực nhân sự đánh giá tính tn thủ các quy trình nghiệp vụ tín dụng, quy trình quản trị rủi ro tín dụng NHNo&PTNTVN cần hướng tới

quản trị rủi ro nguồn nhân lực theo phương thức tiên tiến, xây dựng khung năng lực cho từng vị trí cán bộ với tiêu chí cụ thể, rõ ràng để tuyển dụng và đánh giá năng lực. Xây dựng bộ mục tiêu đánh giá cho từng cán bộ (từ cấp quản lý đến cán bộ nhân viên phi quản lý) với các tiêu chí có thể là định tính nhưng phải được gắn trọng số để định lượng, ví dụ sau đây là mẫu biểu xây dựng mục tiêu cho cán bộ nhân viên phi quản lý. Nội dung các tiêu chí đánh giá: Các mục tiêu cần đưa vào để đánh giá tính tn thủ các quy trình nghiệp vụ tín dụng, quy trình quản trị rủi ro tín dụng như: trình độ chun mơn (nghiệp vụ và các công cụ đo lường), mức độ tuân thủ các chính sách và quy trình quản trị rủi ro tín dụng được thể hiện dưới dạng văn bản, thời gian hoàn thành cơng việc có chất lượng, khả năng truyền thông các thông tin trong quản trị rủi ro tín dụng; mức độ tuân thủ văn hóa rủi ro; khả năng đáp ứng

u cầu cơng việc. Mục tiêu càng chi tiết, thì kết quả đánh giá càng chính xác. Trọng số cho từng mục tiêu phải khác nhau, và phải xây dựng cho từng nhóm cán bộ riêng, khơng sử dụng chung bộ mục tiêu cho tất cả.Ngồi ra để có khả năng phân tích, quản trị rủi ro danh mục tín dụng yêu cầu kiến thức nghiệp vụ, trình độ hiểu biết thị trường, mức độ am hiểu cơ sở dữ liệu về tín dụng và cách thức quản trị danh mục chủ động theo thông lệ quốc tế.

Thứ ba, phát triển nhận thức về văn hóa doanh nghiệp, áp dụng các chế độ đãi ngộ, chính sách nhân sự nhằm giữ chân và thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao.Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, đáp ứng yêu cầu kinh

doanh, khai thác triệt để mọi khả năng, tiềm năng của lao động, phát huy truyền thống văn hóa doanh nghiệp, tinh thần gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, quản lý nguồn nhân lực theo thông lệ quốc tế hiện đại phù hợp với điều kiện cụ thể của Việt Nam. Từ bài học kinh nghiệp về xây dựng văn hóa doanh nghiệp của Ngân hàng, theo tác giả NHNo&PTNTVN nên xây dựng bộ giá trị văn hóa của ngân hàng, trong đó quy định các quy tắc ứng xử của lãnh đạo, cán bộ và người lao động Ngân hàng NHNo&PTNTVN với bên ngoài, cũng như quy tắc ứng xử trong nội bộ Ngân hàng NHNo&PTNTVN và các chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp. Đồng thời, để các giá trị văn hóa doanh nghiệp đồng hành cùng với sự phát triển của ngân hàng, ban lãnh đạo Ngân hàng NHNo&PTNTVN cần hỗ trợ tối đa các nguồn lực, xây dựng mơi trường văn hóa, tạo sự gắn kết giữa các cán bộ, người lao động.

Một chính sách đãi ngộ tốt ngồi tác dụng làm đòn bẩy nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả làm việc, còn góp phần tạo nên những bước tiến trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, từ đó nâng cao năng lực quản lý cũng như năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và tổ chức. Một chính sách đãi ngộ hiệu quả phải đảm bảo ba mục tiêu chính: (i) Thúc đẩy nhân viên làm việc và một cách tự giác và chủ động thông qua việc tạo ra một mơi trường làm việc có quy định trách nhiệm qùn hạn rõ ràng và cơng khai; (ii) Hỗ trợ việc đạt được mục tiêu chung của tồn cơng ty bao gồm cả mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn; (iii) Thu hút và giữ được những nhân viên làm việc hiệu quả nhất.

NHNo&PTNTVN nên hồn thiện hệ thống chính sách đãi ngộ với hai hình thức: đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chỉnh. Đãi ngộ tài chính: bao gồm các hình thức như lương, thưởng và các đãi ngộ khác như phương tiện di chuyển, phụ cấp điện thoại hàng tháng... Các đãi ngộ này cần minh bạch, cơng bằng, có tính cạnh tranh và hợp lý. Xây dựng tiêu chí đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên cụ thể cho từng vị trí với những tiêu chuẩn và thang điểm rõ ràng để đánh giá đúng năng lực làm việc của từng cá nhân, từ đó có cơ chế lương thưởng phù họp, cũng như xác định được những nhân viên có năng lực để có chính sách đãi ngộ thích hợp, tạo mơi trường làm việc tốt để họ có cơ hội phát triển và gắn bó lâu dài. Đầu tư cơ sở hạ tầng cơng nghệ thơng tin để có thể dễ dàng tính tốn một cách chính xác và tự động các chỉ tiêu; Hệ thống lương bổng và các chế độ đãi ngộ khác nên phù hợp với mặt bằng tiền lương chung trong ngành Ngân hàng. Bậc lương cần rõ ràng và có quy định cụ thể cho các tiêu chí tăng lương hay đãi ngộ đặc biệt khác. Bên cạnh đó hệ thống này cũng phải đảm bảo tính cơng bằng, phù hợp với tiêu chí đánh giá nhân viên chính là cơng cụ hữu hiệu để giữ nhân viên giúp họ sẵn sàng làm việc với tinh thần gắn kết, trung thành cao; Ngoài các chế độ bảo hiểm theo quy định như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế; nên có thêm các hình thức bảo hiểm khác như bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm tai nạn cho người lao động và chương trình tiết kiệm tích luỹ dành cho nhân viên làm việc lâu năm.

Đãi ngộ phi tài chính: Người lao động trong ngân hàng khơng phải chỉ có động lực duy nhất làm việc là kiếm tiền mà còn có những yêu cầu khơng thể thỏa mãn bằng vật chất nói chung và tiền bạc nói riêng, nói cách khác là họ còn có các giá trị khác để theo đuổi. Chính vì vậy, để khai thác đầy đủ động cơ thúc đẩy cá nhân làm việc thì cần có những đãi ngộ phi tài chính kết hợp với đãi ngộ tài chính để tạo ra sự đồng bộ trong công tác đãi ngộ của ngân hàng. Để phát triển chế độ đãi ngộ phi tài chính hợp lý, nhằm thu hút và giữ chân người lao động, ban lãnh đạo NHNo&PTNTVN cần có những chính sách chăm lo cuộc sống tinh thần của người lao động, cải thiện mơi trường làm việc, giúp họ duy trì được niềm tin trong cơng việc, sự hứng thú, say

mê làm việc, được đối xử cơng bằng, được kính trọng, được giao tiếp với mọi người, với đồng nghiệp..