PHẦN I ĐẶT VẤN ĐỀ
PHẦN II NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
1.3 Ưu và nhược điểm của Thẻ điểm cân bằng
1.3.1 Ưu điểm
Thẻ điểm cân bằng giúp truyền đạt tầm nhìn và chiến lược hữu hiệu trong tồn tổ chức; cải thiện việc liên kết mục tiêu của các bộ phận và cá nhân với chiến lược của
nguồn lực; thúc đẩy việc phản hồi thông tin; hỗ trợ tổ chức trong việc vượt qua ba vấn đề cơ bản: đo lường hiệu suất của tổ chức một cách hiệu quả, ghi lại và khai thác giá trị của các tài sản vơ hình, đồng thời triển khai chiến lược một cách thành công. (Lý Bá
Toàn, 2018)
1.3.1.1 Triển khai chiến lược
a. Rào cản đối với triển khai chiến lược
Việc triển khai chiến lược một cách hiệu quả là một vấn đề chủ chốt đang thách thức các tổ chức. Có bốn rào cản đối với triển khai chiến lược tồn tại ở hầu hết các tổ chức: rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản nguồn lực và rào cản quản lý.
Hình 1.6 Các rào cản khi triển khai chiến lược
(Nguồn: Lý Bá Toàn, 2018) Rào cản tầm nhìn: Đa số nhân viên khơng hiểu về chiến lược của tổ chức.
Trường hợp này có thể được chấp nhận vào đầu thế kỷ 20, khi các tài sản hữu hình được sử dụng hiệu quả nhất và nhân viên chỉ như những chiếc răng trong một bánh xe công nghiệp lớn để cùng tạo ra giá trị. Trong môi trường hiện nay, việc sử dụng những
định hướng theo kiểu mệnh lệnh và kiểm soát như trong nền cơng nghiệp thực sự khơng cịn phù hợp tại hầu hết các công ty.
Rào cản con người: Trong bản điều tra về các chương trình khen thưởng và đãi
ngộ năm 2005, Hiệp hội Quản lý nguồn nhân lực đã phát hiện rằng, 69% doanh nghiệp đưa ra một số hình thức động viên khuyến khích cho nhân viên của mình (Michael Treacy và Fred Wiresema, 1995). Các công ty quá tùy tiện khi xây dựng những kế hoạch này trong khi việc thiết kế lại thường bỏ qua một số điều đáng mong đợi.
Rào cản nguồn lực: 60% tổ chức không liên kết ngân sách với chiến lược. Hầu
hết các tổ chức đều có những quy trình riêng biệt về phân bổ ngân sách và hoạch định chiến lược. Một nhóm làm việc nhằm lập ra chiến lược dẫn dắt tổ chức đi đến tương lai, trong khi một nhóm khác hồn tồn độc lập lại đang dự trù về ngân sách hoạt động và nguồn vốn cho năm tiếp theo.
Rào cản quản lý: Hầu hết mọi người đều nhận xét rằng, các cuộc họp quản lý là
hết sức nhàm chán. Với những biểu đồ và đồ thị làm ù tai hoa mắt người tham dự, những lời bình luận nhàm chán khiến người nghe buồn ngủ cũng như khơng khí im lặng của cuộc họp khi chẳng ai muốn bàn luận, phần lớn các cuộc họp có thể được coi là hình thức gây lãng phí thời gian đồng thời làm mất đi nhiều cơ hội đáng kể.
b. Thẻ điểm cân bằng giúp vượt qua rào cản
Phân tầng BSC giúp vượt qua rào cản con người: Để triển khai thành cơng bất cứ chiến lược nào thì cần phải hiểu rõ và thực hiện được chiến lược đó tại mọi cấp độ của tổ chức. Việc phân tầng BSC có nghĩa là dẫn dắt nó đi sâu vào tổ chức và tạo ra cho người lao động cơ hội thể hiện cách thức mà các hoạt động hàng ngày của mình đóng góp vào chiến lược của cơng ty. Mọi cấp độ tổ chức nhận ra các hoạt động tạo giá trị của mình bằng việc thiết lập BSC liên kết với những mục tiêu của công ty ở cấp cao hơn.
Phân bổ nguồn lực theo BSC giúp vượt qua rào cản nguồn lực: Hầu hết các cơng ty đều có những quy trình riêng biệt cho việc phân bổ ngân sách và hoạch định chiến lược. Việc thiết lập BSC mang lại cơ hội để gắn kết những quy trình quan trọng
này lại với nhau. Khi tạo ra BSC, chúng ta không chỉ nghĩ về các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu cụ thể cho cả bốn viễn cảnh mà còn phải xem xét các ý tưởng cùng kế hoạch hành động để đạt được mục tiêu của BSC. Nếu tạo ra được những mục tiêu co giãn dài hạn cho các thước đo thì sau đó có thể cân nhắc được những bước phát triển trên suốt chặng đường đi đến thành cơng.
Nguồn lực tài chính và con người thực sự cần thiết trong việc đạt được các mục tiêu của BSC, tạo nên cơ sở cho việc xây dựng quy trình dự tốn ngân sách hàng năm. Sẽ khơng cịn tình trạng các phịng ban và đơn vị kinh doanh dự toán ngân sách theo kiểu đơn giản - lấy con số của năm trước cộng với 5%. Thay vào đó, những chi phí cần thiết (và lợi nhuận) song hành với các mục tiêu của BSC sẽ được chỉ ra rõ ràng trong tài liệu, điều này sẽ nâng cao việc học hỏi triển khai chiến lược vì nhóm buộc phải đưa ra những lựa chọn và thỏa hiệp không nhượng bộ liên quan đến việc hình thành hay trì hỗn cấp vốn.
Đào tạo chiến lược giúp vượt qua rào cản quản lý: Trong môi trường kinh doanh đang thay đổi một cách nhanh chóng mà hầu hết mọi người đang phải đối mặt thì chúng ta cần phải làm nhiều hơn nữa chứ không phải chỉ phân tích những thay đổi ngân sách so với thực tế nhằm đưa ra quyết định chiến lược. Nhiều nhóm quản lý lại dành quá nhiều thời gian quý giá cho việc thảo luận về những thay đổi đó và tìm kiếm các phương pháp khắc phục những “khuyết điếm” này. BSC cung cấp các yếu tố cần thiết để chuyển từ mơ hình này sang mơ hình mới mà theo đó, các kết quả của BSC trở thành điểm khởi đầu cho việc rà soát, học hỏi về chiến lược.
1.3.1.2 Đo lường hiệu quả
Theo truyền thống, phép đo lường hiệu quả của hoạt động kinh doanh thường là phép đo tài chính. Tuy nhiên, sự phụ thuộc vào các thước đo tài chính đối với hiệu quả đã bị chỉ trích trong những năm gần đây. Những nhà phê bình cho rằng các thước đo tài chính khơng cịn phù hợp với mơi trường kinh doanh ngày nay, thiếu sức mạnh dự đoán, chỉ củng cố các “khoang” chức năng, có thể hy sinh những tư duy mang tính dài hạn và khơng phù hợp với nhiều cấp độ tổ chức.
1.3.1.3 Sự xuất hiện gia tăng của tài sản vơ hình
Khoảng 75% giá trị được tạo ra trong các tổ chức phát sinh từ tài sản vơ hình. BSC cung cấp một cơ chế để kiểm sốt, đánh giá và khai thác đầy đủ những yếu tố dẫn dắt quan trọng này đối với sự thành cơng. (Lý Bá Tồn, 2018)
1.3.2 Nhược điểm
Thẻ điểm cân bằng là một cơng cụ có nhiều ưu điểm trong quản trị nhưng nó cũng bộc lộ một số nhược điểm như:
- Hệ thống này kém linh hoạt và thiếu sự mềm dẻo.
- Các tiêu chí đo lường của BSC rộng và bao gồm quá quá nhiều yếu tố đặc trưng trong tổ chức. Do vậy, kết quả đo lường có thể bị phân tán và thiếu sự tập trung.
Kaplan và Norton cũng đồng ý rằng sự thành công của BSC phụ thuộc vào “cách tiếp cận cân bằng” nơi mà một phạm vi rộng và các yếu tố tương quan nhau được sử dụng để đánh giá q trình thực hiện, khơng chỉ đánh giá dựa vào việc đo lường các yếu tố tài chính (Kaplan & Norton, 2004).