PHẦN I ĐẶT VẤN ĐỀ
PHẦN II NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
1.6 Một số cơng trình nghiên cứu liên quan đến đề tài
1.6.1 Một số cơng trình nghiên cứu ngồi nước
Trong nghiên cứu “Thẻ điểm cân bằng và hiệu suất: Một trường hợp nghiên cứu tại Ngân hàng Kenya” của tác giả Nyangayo S. Adhiambo cho kết quả rằng 88% người được hỏi tin rằng có mối quan hệ giữa Thẻ điểm cân bằng và hiệu suất của ngân hàng Kenya. Kết quả ngày tương tự kết quả mà Manyeru (2008) đã đề cập đến. Trong đó, nghiên cứu này chỉ ra rằng có 22% số người được hỏi nhận thấy lợi nhuận tăng, 24% người nhận ra tăng số lượng khách hàng, 18% cảm thấy BSC đóng góp cho sự phát triển cơng nghệ, 15% cho biết nâng cao tính chun nghiệp, 9% cảm thấy đây là biện pháp giúp tăng trưởng và 10% cho thấy tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Kết quả này và kết quả của Othman (2007) cùng cho thấy sự tương đồng khi nhận ra BSC không chỉ là một hệ thống đo lường mà còn là một hệ thống quản lý chiến lược hiệu quả. Và cuối cùng, Nyangayo cũng đồng tình với Niknazar (2009) khi cho rằng các cơng ty hiện đại và ngân hàng thương mại nhận ra các tác động của BSC về hiệu suất lao động.
Trong nghiên cứu của Fayyari và cộng sự (2012) cho thấy khía cạnh khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển có mối quan hệ đối với hiệu suất làm việc. Trong đó, khía cạnh về quy trình trình nội bộ có tác động nhiều nhất đến hiệu suất làm việc.
Tác giả Mumbi (2014) trong nghiên cứu “Thẻ điểm cân bằng và hiệu suất nhân viên tại Britam” nhận thấy rằng các yếu tố: nhận thức của nhân viên về BSC, biện
pháp khía cạnh tài chính, biện pháp khía cạnh khách hàng, biện pháp khía cạnh quy trình quản lý nội bộ và biện pháp khía cạnh học hỏi và phát triển ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của nhân viên tại Britam. Qua kết quả nghiên cứu, thấy rằng khía cạnh học hỏi và phát triển ảnh hưởng lớn nhất đôi với hiệu suất (với giá trị Beta trong mơ hình hồi quy là 0,773), tiếp đó lần lượt các khía cạnh như quy trình nội bộ (Beta là 0,609), khía cạnh tài chính (Beta là 0,095), khía cạnh khách hàng (Beta là 0,093).
Nghiên cứu của Liyai (2014) cho thấy sau thời gian áp dụng BSC thì cơng ty đã có những tăng trưởng như: tài sản tăng 143%, tổng doanh thu tăng 187%, tỷ lệ giữ chân khách hàng tăng gấp đơi, sự hài lịng khách hàng tăng gần 20% và cơng ty đã có sự mở rộng thị trường.
1.6.2 Một số cơng trình nghiên cứu trong nước
Trịnh Thị Ngọc Lê (2012) và Nguyễn Mạnh Hà (2019) đã nghiên cứu về việc xây dựng hệ thống Thẻ điểm cân bằng cho doanh nghiệp. Kết quả đạt được trong 2 nghiên cứu này cho thấy tính ứng dụng thực tế, cũng như là lợi ích rất lớn khi các doanh nghiệp ứng dụng Thẻ điểm cân bằng.
Tác giả Dương Thị Mỹ Phương (2015) và Trần Thanh Hữu (2017) với hướng nghiên cứu tình hình thực hiện các khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình quản lý nội bộ, học hỏi và phát triển tác động đến kết quả kinh doanh của đơn vị. Kết quả cho thấy, BSC là một công cụ hiệu quả giúp cho tổ chức định hướng, chuyển chiến lược của mình thành các mục tiêu có thể đo lường được.
Trong nghiên cứu “Vận dụng bảng điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động của các công ty niêm yết” (Trần Văn Tùng, 2017) đã có mơ hình nghiên cứu gồm 4 yếu tố: khía cạnh tài chính, khía cạnh khách hàng, Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ, khía cạnh học hỏi và phát triển. Kết quả nghiên cứu cho thấy cả 4 yếu tố đều tác động đến hiệu quả hoạt động, trong đó khía cạnh tài chính có ảnh hưởng mạnh nhất với Beta là 0,745, tiếp đó là khía cạnh khách hàng (Beta = 0,212), khía cạnh học hỏi và phát triển (Beta = 0,135) và cuối cùng là quy trình nội bộ (Beta = 0,073).
Nhìn chung các nghiên cứu nghiên cứu về Thẻ điểm cân bằng nói chung và sự ảnh hưởng của Thẻ điểm cân bằng đến Kết quả thực hiện cơng việc nói riêng cịn hạn chế về mặt số lượng cũng như hạn chế về các hướng tiếp cận nghiên cứu.