PHẦN I ĐẶT VẤN ĐỀ
PHẦN II NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
1.2 Vai trò của Thẻ điểm cân bằng trong quản lý doanh nghiệp
Trong cuốn sách “Thẻ điểm cân bằng – Nội dung cơ bản và hướng dẫn áp dụng” được xuất bản năm 2018 bởi Nhà xuất bản Hồng Đức đã cho thấy rằng
1.2.1 Thẻ điểm cân bằng là công cụ giao tiếp thơng qua bản đồ chiến lược
Hình 1.4 BSC là cơng cụ giao tiếp
(Nguồn: Kaplan & Norton, 2011)
Thẻ điểm cân bằng không chỉ đưa ra những thông điệp theo một chiều từ trên xuống mà nó cịn đồng thời nhận lại những phản hồi từ dưới lên. Chia sẻ kết quả của BSC trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai. Hiểu chiến lược của cơng ty có thể mở ra những khả năng tiềm tàng, có thể lần đầu tiên được biết đến trong tổ chức. Một tổ chức nước ngoài đã tiến hành khảo sát nhân viên trước và sau khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng. Trước khi thực
hiện, dưới 50% người lao động trong tổ chức nhận thức là hiểu về chiến lược của tổ chức. Một năm sau khi thực hiện Thẻ điểm cân bằng, con số này là 87% (Trần Thanh Hữu, 2017). Chính vì vậy, các nhà quản trị cịn xem BSC như một công cụ giao tiếp hiệu quả.
Những năm gần đây có rất nhiều các nghiên cứu liên quan đến vấn đề này như: Thẻ điểm cân bằng – biến chiến lược thành hành động (Kaplan & Norton, 2015), How to measure employee performance (Zigon, 2002),… Tạp chí Harvard Business Review đã gọi BSC là một trong 75 ý tưởng kinh doanh ảnh hưởng nhất thế kỷ 20, BSC đã chứng tỏ trong việc tạo ra thành quả cho hàng nghìn tổ chức trong các khu vực tư nhân, quốc doanh và phi lợi nhuận.
Các thuật ngữ cơ bản được hiểu và sử dụng trong BSC:
“Mục tiêu” là một lời tuyên bố ngắn gọn, thường bắt đầu bằng động từ, mô tả
điều phải làm tốt trong cả bốn khía cạnh để triển khai kế hoạch. Các ví dụ rất khác nhau nhưng có thể gồm: Tăng lợi nhuận, Cải thiện thời gian giao hàng dịch vụ, Giảm lượng khí thải hay Thu hẹp lỗ hổng kỹ năng,…
“Bản đồ chiến lược” là một bản mô tả bằng đồ thị cả bốn viễn cảnh nhằm triển
khai chiến lược một cách thành công. Chúng ta không thực hiện bất kỳ phép đo nào trong Bản đồ chiến lược, sẽ khơng có ghi chú kết quả ở đây. Thay vào đó, chúng ta truyền đạt tới tất cả nhân viên, cả trong lẫn ngoài tổ chức, điều muốn làm tốt để mong đạt được những mục đích cuối cùng.
1.2.2 Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường
BSC tạo ra sự cân bằng giữa sự đo lường tài chính và phi tài chính. Trước kia, các phương thức quản trị truyền thống có khuynh hướng tư duy theo các con số, với suy nghĩ cho rằng hiệu suất về tài chính là động cơ thúc đẩy mọi người trong tổ chức một cách công bằng.
1.2.3 Thẻ điểm cân bằng là hệ thống quản lý chiến lược
dụng và thử nghiệm BSC, các nhà quản lý đã nhận ra rằng BSC còn hơn cả một hệ thống đo lường. BSC có thể được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược hiệu quả dựa trên bốn quá trình quản lý trọng yếu sau:
Một là, làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn, chiến lược: Q trình xây dựng một Thẻ
điểm cân bằng yêu cầu làm rõ những mục tiêu chiến lược và xác định những yếu tố quan trọng thúc đẩy những mục tiêu đó, diễn giải chiến lược kinh doanh của công ty thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể được thể hiện trong mỗi khía cạnh của BSC.
Hai là, truyền đạt và kết nối các mục tiêu chiến lược với các thước đo: Những
mục tiêu và thước đo chiến lược của BSC sau khi được thống nhất và cụ thể hóa sẽ được truyền đạt đến các bộ phận, phòng ban của tổ chức bằng nhiều phương thức. Bằng việc liên hệ giữa công việc hằng ngày của mỗi người với chiến lược của tổ chức, mọi cấp độ của tổ chức sẽ nhận ra các hoạt động tạo giá trị của họ thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của họ với các mục tiêu của cấp cao hơn.
Ba là, lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược: Khi xây
dựng BSC, các công ty không chỉ nghĩ về những mục tiêu chung, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn khía cạnh mà cịn phải xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và kế hoạch hành động theo từng mốc thời gian về nguồn nhân lực và tài chính theo từng giai đoạn trong suốt hành trình chiến lược dài hạn của cơng ty.
Bốn là, nâng cao khả năng phản hồi và học tập chiến lược: Thẻ điểm cân bằng
sẽ giúp các nhà quản lý giám sát và điều chỉnh việc thực hiện chiến lược của công ty. Những thơng tin phản hồi từ dưới lên cịn giúp các nhà quản trị nhìn nhận và đánh giá lại việc thực thi chiến lược trên thực tế để có những điều chỉnh hoặc thay đổi kịp thời.
1.2.4 Mối quan hệ nhân quả trong Thẻ điểm cân bằng
Kaplan và Norton đã đưa ra mối quan hệ nhân quả của bốn khía cạnh trong hệ thống BSC cho thấy rằng muốn tạo dựng được kết quả một cách bền vững thì mỗi doanh nghiệp cần có chiến lược, hành động xây dựng bắt đầu “từ gốc cho đến ngọn”.
Hình 1.5 Mối quan hệ giữa các khía cạnh trong BSC
(Nguồn: Kaplan & Norton, 2015)
Để thành cơng trên khía cạnh tài chính, doanh nghiệp cần phải thỏa mãn khách hàng để họ mua sản phẩm/dịch vụ của mình, đồng thời doanh nghiệp cũng phải nâng cao hiệu quả về tài chính bằng cách cải tiến vượt trội các quá trình nội bộ quan trọng trong doanh nghiệp.
Để thỏa mãn khách hàng, doanh nghiệp cần có những cải tiến vượt trội trong các quá trình tác nghiệp nội bộ từ quy trình cho đến nhân sự trong tổ chức để sản phẩm, dịch vụ đáp ứng được nhu cầu của khách hàng.
Để cải tiến quy trình nội bộ, doanh nghiệp cần có những chiến lược giúp đội ngũ nhân viên được học tập và phát triển những điều cần thiết để vận hành, phục vụ cho khách hàng cũng như trong quy trình làm việc nội bộ.