PHẦN I ĐẶT VẤN ĐỀ
PHẦN III KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
1. Kết luận
Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng các khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng có sự tác động đến kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng BIDV Phú Xuân. Với kết quả phân tích hồi quy đã nhận diện được các yếu tố tác động đến kết quả thực hiện cơng việc đó là “Khía cạnh Tài chính”, “Khía cạnh Khách hàng”, “Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ” và “Khía cạnh học hỏi và phát triển”. Trong đó “Khía cạnh Học hỏi và phát triển” có tác động lớn nhất đến kết quả thực hiện cơng việc, sau đó lần lượt là “Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ”, “Khía cạnh Tài chính” và “Khía cạnh Khách hàng”.
Đánh giá chung của đội ngũ nhân viên về các khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng là khá cao, cho thấy đa số nhân viên hài lòng với phương pháp đo lường hiện nay tại Chi nhánh. Đơn vị đã có những chính sách phù hợp, khuyến khích nhân viên tăng cường hồn thiện, nâng cao năng lực của bản thân. Tuy mới thực hiện được hơn một năm trở lại đây, nhưng Chi nhánh đã tận dụng được những hướng dẫn cụ thể từ Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam để xây dựng và áp dụng BSC một cách hoàn chỉnh và hiệu quả.
Với việc nghiên cứu về sự ảnh hưởng của Thẻ điểm cân bằng đến kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng BIDV Phú Xuân, đề tài nghiên cứu đã thực hiện được một số chức năng sau:
Thứ nhất, đề tài nghiên cứu đã xác định được những yếu tố cần thiết để xây
dựng và thực hiện Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng BIDV Phú Xuân.
Thứ hai, đề tài đã xây dựng bản đồ mục tiêu chiến lược, cung cấp cái nhìn tổng
quan về cách thức vận hành các yếu tố trong bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng và mối quan hệ giữa chúng. Ngoài ra, xây dựng được danh mục chỉ tiêu đo lường các chương trình hoạt động của đơn vị để có thể đạt được các mực tiêu chiến lược thông qua Thẻ điểm cân bằng.
Thứ ba, bằng việc nghiên cứu về Thẻ điểm cân bằng đối với Phòng Khách hàng
doanh nghiệp của Ngân hàng BIDV Phú Xuân trong quý IV năm 2018 đã cho thấy thực trạng thực hiện BSC tại đơn vị.
Thứ tư, nghiên cứu này còn thu thập ý kiến của đội ngũ nhân viên tại đơn vị để
đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu và sự ảnh hưởng của Thẻ điểm cân bằng đến kết quả thực hiện công việc tại Chi nhánh.
Thứ năm, nghiên cứu này đề ra một số giải pháp giúp Chi nhánh có những cải
thiện để tăng cường hiệu quả thực hiện Thẻ điểm cân bằng tại đơn vị.
2. Kiến nghị
Hiện nay, Ngân hàng BIDV Phú Xuân chỉ mới thực hiện Thẻ điểm cân bằng trong khoảng thời gian ngắn gần đây nên cần theo dõi công tác thực hiện hệ thống này. Từ đó có thể phát hiện những yếu kém để tiến hành khắc phục.
Sự nhận thức về phương pháp này tại đơn vị cịn chưa tốt, vì vậy cần có những chương trình đào tạo nhằm nâng cao kiến thức, hiểu rõ hơn đối với Thẻ điểm cân bằng cho đội ngũ nhân viên.
Một số tiêu chí trong Thẻ điểm cân bằng có mức độ hồn thành vượt mức kế hoạch đề ra rất cao nhưng chưa có sự đánh giá phù hợp. Bên cạnh đó, một số tiêu chí có mức độ hồn thành chưa cao. Vì vậy, chi nhánh cần có sự đánh giá, đưa ra kế hoạch thực hiện phù hợp với khả năng thực hiện thực tế nhằm nâng cao, tạo động lực cho đội ngũ cán bộ công nhân viên tại Chi nhánh.
3. Hạn chế của đề tài
Trong nghiên cứu này, phạm vi nghiên cứu chỉ được gói gọn trong một chi nhánh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam và trong một giai đoạn cụ thể, chưa phản ánh được thực trạng thực hiện trên toàn hệ thống BIDV. Trong phạm vi giới hạn, nghiên cứu này chỉ mới đưa ra các chỉ tiêu của Thẻ điểm cân bằng với cấp Phịng mà chưa trình bày hết được các chỉ tiêu của Thẻ điểm cân bằng cho từng cá nhân cụ thể.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Bảo Ngọc (2016). Quản trị chiến lược theo Balanced Scorecard: Đừng chỉ là trào
lưu!. Doanh nhân Sài Gòn.
2. Atkinson, A; Kaplan, R.S & et al, (1999). Management Accounting: Information
for Decision-Making and Strategy Execution. NJ: John Wiley & Sons.
3.Dương Thị Mỹ Phương (2015). Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card
- BSC) trong triển khai và thực thi chiến lược tại NHNO&PTNT chi nhánh Lệ Thủy - Quảng Bình. Đại học Kinh tế, Đại học Huế.
4. Feltham, .G.A. and Xie, J. (2004). Performance measure congruity and diversity in
multi-task principal/agent relations. The Accounting Review.
5. Ilhan, E. & Zeynep, G. (2012). Determination of performance measures used in
Balanced scorecard for insurance companies in Turkey. International Journal of
Business Management.
6. Jane Wanjiru Mumbi (2014). The Balanced Scorecard and The employee
performance at Britam. University of Nairobi.
7. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). The Balanced Scorecard – Measures That
Drive Performance. Harvard Business Review.
8. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1993). Putting the Balanced Scorecard to Work. Harvard Business Review.
9. Lý Bá Toàn (2018). Thẻ điểm cân bằng – Nội dung cơ bản và hướng dẫn áp dụng. NXB Hồng Đức.
10, Michael Treacy & Fred Wiresema (1995). Discipline of Market Leaders. Perseus Books.
11. Mwaura, K. (2010) Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Washington: P resident and Fellows of Harvard College.
12. N. E. Savin & Kenneth J. White (1977). The Durbin-Watson test for serial
13. Nelly, A. (2007). Business performance measurement: Unifying theory and
integrating practive. New York: University of Cambridge.
14. Niven, P. R. (2010). Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance
and Maintaining Results. Hoboken: John Wiley & Sons, Inc.
15. Nyangayo Sarah Adhiambo (2014). Balanced Scorecard and Performance: A case
study of Co-Operative Bank of Kenya. University of Nairobi.
16. Parmenter, D. (2015). Key performance indicators: developing, implementing, and
using winning KPIs. Hoboken, N.J.: Wiley.
17. Paul R. Niven (2006). Balanced Scorecard – step by step. John Wiley & Sons Inc. (bản dịch của Dương Thị Thu Hiền, 2009, NXB Tổng hợp).
18. Robert S. Kaplan and David P. Norton (1992). The balanced scorecard – measures
that drives performance. Havard Business Review.
19. Robert S. Kaplan and David P. Norton (2015). The Balanced Scorecard:
Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press.
20, Robert S.Kaplan and David P.Norton (2004). The Balance Scorecard-Measures
that Drive performance, Harvard Business Review.
21. Striteska, M., & Spickova, M. (2012). Review and comparison of performance
measurement systems. Journal of Organizational Management Studies.
22. Trần Thanh Hữu (2017). Ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hoạt động
sản xuất kinh doanh tại công ty Scavi Huế. Đại học Kinh tế, Đại học Huế.
23. Trần Văn Tùng (2017). Vận dụng bảng điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả họa
PHỤ LỤC 1
Mơ hình tổ chức tại Trụ sở chính
Mơ hình tổ chức tại chi nhánh
PHỤ LỤC 2.1
PHỤ LỤC 2.2
PHỤ LỤC 2.3 BSC Phòng Giao dịch
PHỤ LỤC 2.4
PHỤ LỤC 2.5
PHỤ LỤC 2.6
PHỤ LỤC 2.7
PHỤ LỤC 3.1
PHỤ LỤC 3.2
PHỤ LỤC 3.3
PHỤ LỤC 3.4
A. Giới thiệu chung
Kính chào quý anh/chị!
PHỤ LỤC 5
PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN
Tôi tên là: Cái Trịnh Minh Quốc, sinh viên trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế. Hiện tại, tôi đang thực hiện nghiên cứu về “Sự ảnh hưởng của Thẻ điểm cân bằng
đến hiệu quả làm việc tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân”.
Tôi rất mong nhận được ý kiến của quý anh/chị theo mẫu bên dưới. Mọi ý kiến đóng góp của quý anh/chị là nguồn thơng tin q giá để tơi hồn thiện đề tài. Tôi xin cam kết mọi thông thông tin mà quý anh/chị cung cấp chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu. Từ những dữ liệu thu thập được, tơi sẽ phân tích, tổng hợp và bình luận một cách tổng qt, khơng nêu rõ thông tin của một cá nhân nào trong luận văn tốt nghiệp. Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác, hỗ trợ của quý anh/chị!
B. Thông tin chung
Câu 1: Anh/chị đã từng biết đến Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC)
trước đây chưa?
Chưa từng biết Đã từng biết
Câu 2: Anh/chị đã sử dụng Thẻ điểm cân bằng trong hoạt động tại đơn vị chưa?
Chưa từng sử dụng Đã từng sử dụng
Câu 3: Theo anh/chị, phương pháp Thẻ điểm cân bằng giúp công việc anh/chị thuận
lợi hơn?
Không đúng Đúng
Câu 4: Theo anh/chị, đơn vị nên tiếp tục sử dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng
trong tương lai không?
Không nên Nên
C. Quan điểm cá nhân của anh/chị
Quý anh/chị vui lịng đánh vào ơ mà anh/chị cho rằng đúng với quan điểm của mình nhất theo các phát biểu sau.
Khía cạnh Tài chính của BSC ảnh hưởng đến năng suất
lao động của anh/chị như thế nào? 1 2 3 4 5
1. Các khía cạnh tài chính của Thẻ điểm cân bằng giúp tăng
trưởng doanh thu 2. Các khía cạnh tài chính của Thẻ điểm cân bằng giúp giảm
chi phí quản lý
3. Các khía cạnh tài chính của Thẻ điểm cân bằng giúp tăng
trưởng thị phần
4. Các khía cạnh tài chính của Thẻ điểm cân bằng giúp quản lý
dòng tiền hiệu quả
Khía cạnh Khách hàng của BSC ảnh hưởng đến năng suất lao động của anh/chị như thế nào?
1 2 3 4 5
5. Các khía cạnh khách hàng của Thẻ điểm cân bằng giúp tăng
cường lòng trung thành của khách hàng 6. Các khía cạnh khách hàng của Thẻ điểm cân bằng giúp tăng
cường sự hài lòng của khách hàng 7. Các khía cạnh khách hàng của Thẻ điểm cân bằng giúp tăng
thêm khách hàng mới
Khía cạnh Quản lý nội bộ của BSC ảnh hưởng đến năng suất lao động của anh/chị như thế nào?
1 2 3 4 5
8. Các khía cạnh quản lý nội bộ của Thẻ điểm cân bằng giúp
giải quyết các vấn đề hiệu quả 9. Các khía cạnh quản lý nội bộ của Thẻ điểm cân bằng giúp
tận dụng được những công nghệ hiện tại và tương lai 10, Các khía cạnh quản lý nội bộ của Thẻ điểm cân bằng giúp
quản lý rủi ro hiệu quả 11. Các khía cạnh quản lý nội bộ của Thẻ điểm cân bằng giúp
vận hành hệ thống và thủ tục hiệu quả 12. Các khía cạnh quản lý nội bộ của Thẻ điểm cân bằng giúp
quản lý dữ liệu, thông tin hiệu quả
Khía cạnh Học hỏi và phát triển của BSC ảnh hưởng đến năng suất lao động của anh/chị như thế nào?
1 2 3 4 5
13. Các khía cạnh học hỏi và phát triển của Thẻ điểm cân bằng
giúp phát triển văn hóa doanh nghiệp 14. Các khía cạnh học hỏi và phát triển của Thẻ điểm cân bằng
giúp cải thiện và quản lý hiệu suất 15. Các khía cạnh học hỏi và phát triển của Thẻ điểm cân bằng
giúp cải thiện kỹ năng 16. Các khía cạnh học hỏi và phát triển của Thẻ điểm cân bằng
Nhận thức về BSC ảnh hưởng đến năng suất lao động của anh/chị như thế nào?
1 2 3 4 5
17. Thẻ điểm cân bằng giúp thu thập và báo cáo dữ liệu, thông
tin hiệu quả
18. Hiện nay Thẻ điểm cân bằng là hệ thống đo lường thông
dụng nhất thế giới 19. Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc đánh giá hiệu quả
20, Kế hoạch đặt ra phù hợp với thực tế
21. Được sự chỉ đạo và hướng dẫn chuyên nghiệp
Năng suất lao động của anh/chị như thế nào? 1 2 3 4 5
22. Tơi ln hồn thành tốt cơng việc được giao so với kế
hoạch
23. Tôi luôn hợp tác, phối hợp tốt với đồng nghiệp, bộ phận
khác
24. Cơng việc của tơi ln hồn thành với chất lượng cao
25. Ngân hàng của tơi có kết quả kinh doanh ngày càng tốt
hơn
26. Tôi nhận thấy ngân hàng tôi kinh doanh hiệu quả hơn các
ngân hàng có cùng quy mơ khác
C. Thông tin cá nhân
Câu 1: Xin vui lịng cho biết vị trí cơng tác của quý anh/chị?
Phòng Khách hàng doanh nghiệp Phòng Khách hàng cá nhân
Phòng Giao dịch rủi ro Phòng Quản trị khách hàng
Phịng Quản lý tín dụng Phịng Quản lý nội bộ
Phòng Giao Dịch (PGD.Phú Bài và PGD.Thuận An)
Câu 2: Xin vui lịng cho biết giới tính q anh/chị?
Nam Nữ
Câu 3: Xin vui lòng cho biết độ tuổi của anh/chị?
Dưới 30 tuổi Từ 30 đến 39 tuổi
Từ 40 đến 49 tuổi Từ 50 tuổi trở lên
Câu 4: Xin vui lịng cho biết trình độ của anh/chị?
Từ Cao đẳng trở xuống
Đại học
Sau Đại học
Câu 5: Xin vui lòng cho biết thời gian quý anh/chị làm việc tại đơn vị?
Dưới 1 năm Từ 1 đến 3 năm
Từ 3 năm trở lên
1 Khía cạnh tài chính
PHỤ LỤC 6
Kiểm định Cronbach's alpha
Case Processing Summary
N %
Valid 60 100,0
Cases Excludeda 0 ,0
Total 60 100,0
a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Cronbach's Alpha
N of Items
,953 4
Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlatio n Cronbach's Alpha if Item Deleted
Cac khia canh khach hang
cua BSC giup tang cuong 7,83 3,904 ,887 ,916
long trung thanh cua KH Cac khia canh khach hang
cua BSC giup tang cuong 7,80 3,925 ,896 ,910
su hai long cua KH Cac khia canh khach hang
cua BSC giup tang them 7,70 3,908 ,868 ,931
khach hang moi
3Khía cạnh quản lý nội bộ
Case Processing Summary Reliability Statistics
Cronbach's Alpha
N of Items
,940 5
a. Listwise deletion based on all variables in the procedure. Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted
Cac khia canh quan ly noi bo cua BSC giup giai quyet cac van de hieu qua Cac khia canh quan ly noi bo cua BSC giup tan dung duoc nhung cong nghe hien tai va tuong lai
Cac khia canh quan ly noi bo cua BSC giup quan ly rui ro hieu qua
Cac khia canh quan ly noi bo cua BSC giup van hanh he thong va thu tuc hieu qua 15,93 15,93 15,80 15,77 9,792 9,623 9,824 9,470 ,769 ,884 ,853 ,857 ,939 ,918 ,923 ,922 N % Valid 60 100,0 Cases Excludeda 0 ,0 Total 60 100,0
Cac khia canh quan ly noi bo cua BSC giup quan ly du lieu, thong tin hieu qua
15,83 9,463 ,832 ,927
4Khía cạnh học hỏi và phát triển
Case Processing Summary Reliability Statistics
Cronbach's Alpha
N of Items
,936 4
a. Listwise deletion based on all variables in the procedure. Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted Cac khia canh hoc hoi va
phat trien cua BSC giup phat trien van hoa doanh nghiep
Cac khia canh hoc hoi va phat trien cua BSC giup cai thien va quan ly hieu suat Cac khia canh hoc hoi va phat trien cua BSC giup cai thien ky nang
Cac khia canh hoc hoi va phat trien cua BSC giup nang cao kha nang lanh dao 11,45 11,40 11,45 11,50 6,726 6,719 6,319 6,864 ,853 ,856 ,894 ,795 ,915 ,915 ,902 ,934 5Nhận thức về Thẻ điểm cân bằng N % Valid 60 100,0 Cases Excludeda 0 ,0 Total 60 100,0
Case Processing Summary Reliability Statistics