So sánh với kênh phân phối của các đối thủ cạnh tranh chính.

Hình 2.3. Kênh phân phối của cơng ty liên doanh nhà máy bia Đơng Nam á

[Nguồn: phịng Marketing-Habeco]

Nhà máy bia Đông Nam á Ngời tiêu dùng cuối cùng Đại lý cấp II Đại lý cấp I Ngời bán lẻ

HV: Lê Viết Công CH: 2008-2010

Hình 2.4. Kênh phân phối của công ty bia Việt Nam [Nguồn: phịng Marketing-

Habeco]

Nhìn vào 2 sơ đồ hình vẽ trên và so sánh với sơ đồ hình vẽ phân phối Bia Hà Nội chúng ta thấy ngay sự khác nhau từ việc lựa chọn đại lý phân phối hay thông qua tổng đại lý hay qua cả nhà bán buôn cũng nh bán trực tiếp cho ngời tiêu dùng có nhu cầu. Nh sơ đồ kênh phân phối của Bia Hà Nội có một cấu trúc khá rộng và có thể đáp ứng ngay lập tức mọi yêu cầu của ngời tiêu dùng. Họ có thể trực tiếp đến cửa hàng giới thiệu sản phẩm của Tổng Công ty để thởng thức mà không cần qua tay các đại lý hay những nhà bán lẻ khác và đấy cũng là một lợi thế nhằm tăng uy tín cũng nh quảng bá ngày càng rộng rãi hơn cho sản phẩm của Tổng Cơng ty, có thể đáp ứng đợc những khách hàng khó tính khơng tin tởng vào các nhà bán lẻ thìTổngCơng ty có thể giới thiệu sản phẩm cho họ và từ đấy họ sẽ có sự so sánh.

Sự giống nhau là ở chỗ nhà máy bia Đông Nam á cũng có kiểu kênh là đại lý

cấp , đại lý cấp I II, ngời bán lẻ ngời tiêu dùng. Tuy nhiên nhà máy trên khơng có , bán trực tiếp (khơng có kênh trực tiếp từ nhà máy đến ngời tiêu dùng) mà việc bán sản phẩm cho ngời tiêu dùng chỉ đợc thông qua đại lý cấp II và ngời bán lẻ.

Riêng cơng ty bia Việt Nam lại có hệ thống kênh khá thống nhất với cấu trúc

kênh khá đơn giản. Công ty chỉ phân phối duy nhất qua tổng đại lý rồi từ tổng đại lý thành viên sẽ cung cấp cho ngời tiêu dùng cuối cùng hay cho ngời bán lẻ. Nh vậy giữa hai nhà máy bia này có hệ thống phân phối khá giống nhau chỉ khác là đại lý cấp của nhà máy bia I Đơng Nam có thể phân phối ngay cho ngời bán lẻ, cịn á

Công ty bia Việt Nam ngời bán lẻ chỉ có thể mua thơng qua đại lý chứ khơng đợc thông qua tổng đại lý.

Ngời tiêu dùng cuối cùng Tổng đại lý Công ty bia Việt Nam Đại lý Ngời bán lẻ

HV: Lê Viết Công CH: 2008-2010

Tuy nhiên đối với hệ thống kênh của Habeco lại khá phức tạp và rộng rãi. Nó khác hồn tồn với 2 hệ thống kênh trên là có cả kênh trực tiếp, kênh một cấp hay cả kênh thông qua ngời bán buôn và nh vậy với một cấu trúc tơng đối đầy đủ nh Habeco có thể phủ kín thị trờng và đáp ứng nhu cầu đầy đủ, nhanh chóng hơn so với cơng ty bia Việt Nam và nhà máy bia Đông Nam . Mặc dù vậy nó địi á Habeco phải có đội ngũ quản lý thị trờng có năng lực nhiệt tình thì mới có thể quản lý đợc hệ thống kênh này vận động theo mục tiêu thống nhất.

Còn với hệ thống kênh nh công ty bia Việt Nam và nhà máy bia Đông Nam á. Tuy mức bao phủ của họ không nhanh và đa dạng bằng, nhng ngợc lại họ lại đợc trong việc quản lý vùng dễ dàng hơn, đơn giản và khi muốn thực hiện khuyếch ơng tr cũng nhanh gọn hơn và việc thực thi các chính sách dễ dàng, dễ thống nhất hơn.

Tổng Công ty cổ phần Bia Rợu Nớc giải khát Hà Nội cũng nh các công ty khác, việc xác định thị trờng nào là thị trờng chính, thị trờng tiềm năng cần khai thác phải là vấn đề đặt ra đầu tiên trớc khi đa ra kế hoạch tiêu thụ sản phẩm. Hiện nay, thị trờng của Tổng Công ty bao gồm nhiều đoạn thị trờng, bao gồm các tỉnh, thành phố trên toàn quốc nhng thị trờng chính của Tổng

Công ty tập chung chủ yếu ở các tỉnh phía Bắc, cịn ở miền Trung và miền Nam thị trờng của Tổng Cơng ty cịn rất nhỏ.

Thị trờng ở miền Bắc của Habeco lớn nhất là thị trờng Hà Nội, sau đó là thị trờng các tỉnh Hải Phòng, Quảng Ninh, Hải Dơng...đối với thị trờng miền Trung và miền Nam tuy còn nhỏ nh là thị trờng đầy tiềm năng mà Tổng Công ty cần tận dụng khai thác trong tơng lai gần nếu không sẽ bị mất thị phần bởi các đối thủ cạnh , tranh cùng ngành trong nớc và nớc ngoài. Đặc biệt là thị trờng miền Trung cần đợc u tiên hơn nữa vì đây là thị trờng đệm để bảo vệ cho thị trờng miền Bắc vốn là thị trờng chủ đạo của Tổng Công ty, tránh ảnh hởng xâm chiếm thị trờng mạnh mẽ của Bia Sài Gịn và bia Heineken, Hudầ vào thị trờng miền Bắc.

Tuy Tổng Công ty đã nhận thức đợc tầm quan trọng của công tác nghiên cứu thị trờng đối với hoạt động tiêu thụ hàng hoá, nhng trong thời gian qua các hoạt động mang tính chất của hoạt động marketing chủ yếu nằm ở các phòng nh: phòng marketing, phòng Kỹ thuật và Viện Kỹ thuật phụ trách vấn đề nghiên cứu

HV: Lê Viết Công CH: 2008-2010

thiết kế, chế thử sản phẩm mới. Công ty TM MTV phụ trách tiêu thụ sản phẩm và phát triển kênh phân phối, phòng kế hoạch phụ trách vấn đề kế hoạch hố, chính sách giá cả và tiêu thụ sản phẩm. Nhng sự phối hợp của các bộ phận còn cha tốt, cha làm ra đợc sản phẩm mà thị trờng cần hoặc có sản phẩm mới nhng việc phân phối cha tốt nên dẫn đến thị phần của sản phẩm kém phát triển.

Qua đó cho thấy các hoạt động nghiên cứu thị trờng cha đợc Tổng

Công tychú trọng đúng tầm quan trọng của nó. Điều này có ảnh hởng lớn tới việc phát triển mở rộng thị trờng tiêu thụ của Tổng Công ty. Thực tế cho thấy thị trờng hiện tại của Tổng Công ty tập chung chủ yếu ở 26 tỉnh, thành phố phía Bắc. Cịn ở khu vực miền Trung và miền Nam thị trờng của Tổng Cơng ty cịn rất nhỏ, với mục tiêu tăng thị phần ở miền Trung và miền Nam thì Tổng

Cơng ty cần phải đầu t hơn nữa cho hoạt động nghiên cứu thị trờng để có thể

nắm bắt đợc đặc điểm của thị trờng này và xu hớng biến đổi của thị trờng, để có thể có những chính sách marketing cũng nh chính sách phát triển sản phẩm mới phù hợp với từng vùng miền.

Đất nớc ta đã gia nhập WTO nên rất nhiều các lợi thế do chế độ bảo hộ của nhà nớc bị mất dần dần theo lộ trình đã cam kết, các doanh nghiệp nói chung và

Tổng Cơng ty nói riêng sẽ phải cạnh tranh một cách tự lập và khi đó ngời thắng cuộc sẽ là ngời hiểu dõ khách hàng và xu hớng biến đổi của thị trờng nhiều hơn và đáp ứng đợc nhu cầu thị trờng tốt nhất. Vì vậy trong thời gian tới Tổng Cơng ty cần phải có những chính sách đầu t hợp lý hơn cho hoạt động nghiên cứu thị trờng để tìm khách hàng chứ khơng phải để khách hàng tự tìm nh hiện nay.