với hoạt động khuyến mại và hoạt động cộng đồng.
(1) Mục đích.
Đa sản phẩm mới vào thị trờng thơng qua các kênh phân phối đã có sẵn nh các đại lý các cấp, các nhà bán buôn và bán lẻ… để đa sản phẩm mới tới tay ngời tiêu dùng, sử dụng chính những kênh phân phối này nh một biện pháp marketing, đồng thời có kết hợp các hình thức khuyến mại.
Trong điều kiện hội nhập với nền kinh tế thị trờng thì vấn đề cạnh tranh phát triển thị trờng là yếu tố quyết định đến sự tăng trởng và hiệu quả của sản xuất kinh doanh. Với mục tiêu năm 2010 sản lợng bia tiêu thụ mang thơng hiệu Bia Hà Nội phấn đấu đạt 650 triệu lít, đến năm 2015 đạt sản lợng 1500 triệu lít thì cơng tác thị trờng cần đợc tập trung đầu t phát triển theo hớng vừa phát triển thị trờng thị trờng trong nớc vừa từng bớc phát triển thị trờng ngoài nớc, tăng dần sản lợng xuất khẩu, phát triển mạnh và tập trung vào thị trờng phía Bắc từ Quảng Trị trở ra đồng thời từng bớc phát triển thị trờng phía Nam. Thực hiện sắp xếp tổ chức lại hệ thống quản lý thị trờng và tiêu thụ đồng thời với tăng cờng đầu t kinh phí cho cơng tác phát triển thị trờng, phối hợp phát triển thị trờng gồm công ty mẹ và các công ty con tạo ra một thị trờng thống nhất và đa dạng của tổ hợp công ty mẹ con. [ ].16
(2) Căn cứ hình thành giải pháp.
Hiện nay các kênh phân phối của Habeco đã có mặt tại tất cả các vùng miền của đất nớc, ngoài các đại lý cấp 1 và 2 thì cịn có các nhà bán buôn và bán lẻ, đồng thời giữa habeco và các nhà phân phối đều có sự gắn kết nên việc sản phẩm mới ra đời thì việc các nhà phân phối sẽ là ngời mang sản phẩm đến ngời tiêu dùng cũng nh quảng bá sản phẩm này là hình thức nhanh và ít chi phí nhất.
So sánh với đối thủ cạnh tranh trực tiếp là Sabeco thì thấy rằng họ có hệ thống phân phối khắp cả nớc bao gồm:
Năm 2009 Sabeco đã tập trung phát triển thị trờng nội địa, hởng ứng cuộc vận động ngời Việt Nam u tiên dùng hàng Việt Nam. Đã sắp xếp, cơ cấu lại hệ thống tiêu thụ, đầu t hệ thống kho hàng phân phối khang trang hiện đại cùng với phơng tiện vận chuyển đủ để đáp ứng nhu cầu khách hàng cả nớc.
HV: Lê Viết Công
Bảng 3.11. Phân bố chi nhánh của Sabeco [nguồn phòng M- arketing]
Vùng/miền Số lợng chi nhánh Địa điểm đặt chi nhánh
Miền Bắc 3 Hải Phòng, Nam Đ nh, Q.Ninhị Bắc Trung Bộ 4 Q.Tr , T.Hố, Q.Bình, Huị ế Miền Trung 2 Đà N ng, Bình Đẵ ị nh
Tây Nguyên 3 Gia Lai, Tây Nguyên, Lâm Đồng Nam Trung Bộ 2 Ninh Thuận, Bình Thuận
Miền Đơng 3 Bình Phớc, Đ ng Nai, Vũng Tàuồ Trung Tâm 3 Thủ Đức, Thành phố HCM, Củ Chi Sông Tiền 5 Long An, Trà Vinh, B n Tre, Đế ồng
Tháp, Tiền Giang
Sơng Hậu 5 Sóc Trăng, B c Liêu, Cà Mau, Kiên ạ Giang, An Giang
Nh vậy có thể nhận thấy rằng so với Habeco thì Sabeco có số chi nhánh vợt trội về số lợng và trải rộng khắp cả nớc.
Mục tiêu phát triển của Habeco đến năm 1015 là trở thành tập đoàn sản xuất hàng đầu của Việt Nam, với sản lợng tiêu thụ 1500 triệu lít bia các loại so với sản lợng dự kiến năm 2010 là 650 triệu lít thì cơng tác phát triển thị trờng là vấn đề mà Habeco coi là vấn đề then chốt. Coi trọng phát triển thì trờng phía Bắc từ Quảng Trị trở ra, từng bớc đột phá ở thì trờng phía Nam. Thực hiện sắp xếp lại hệ thống quản lý thị trờng đồng thời tăng cờng đầu t kinh phí cho cơng tác phát triển thị trờng. [16]
Hiện nay, Habeco có 676đại lý phân phối cấp 1 trên khắp cả nớc và các chi nhánh là Thạch Thất, Mê Linh, Hng Yên, Nam Định, Quảng Ninh và Nghệ An. Giữa Tổng Cơng ty và các đại lý ln có sự phối hợp tốt.
Theo quyết định của Bộ Cơng thơng thì ngành sản xuất bia những năm tới có bớc chuyển mình lớn về sản lợng, đó là [16]
Giai đoạn 2008 - 2010: đến 2010 sản lợng bia đạt 2500 triệu lít. Giai đoạn 2011 - 2015: đến 2015 sản lợng bia đạt 4000 triệu lít. Giai đoạn 2015 - 2025: đến 2025 sản lợng bia đạt 6000 triệu lít.
HV: Lê Viết Cơng
Điều này sẽ làm cho ngành bia có sự cạnh tranh hết sức gay gắt, nếu doanh nghiệp nào muốn thành cơng thì phải có chính sách thị trờng hợp lý.
Ông Koh Poh Tiong, Giám đốc Điều hành Tập đồn Bia Châu á - Thái Bình Dơng (APB) nhận định thị trờng bia tại Việt Nam là một cuộc cạnh tranh khốc liệt. Quả thật đã khơng ít đại gia trong lĩnh vực này sau khi đặt chân đến Việt Nam đã phải ngậm ngùi ra đi. Nhng ngợc lại, cũng có ngời chiến thắng. Sự thành bại của các doanh nghiệp bia phụ thuộc chủ yếu vào ba yếu tố: sản phẩm, kênh phân phối và chiến lợc quảng bá. Do vậy trong hoạt động marketing thì ngồi quảng cáo thì hoạt động phân phối cũng là vấn đề vô cùng quan trọng.
(3) Nội dung của giải pháp.
Tài trợ các hoạt động văn hoá thể thao tổ chức các sự kiện:,
Thông qua việc tài trợ cho các hoạt động thể thao văn hoá bằng sản phẩm , hiện vật tiền. , Thơng hiệu và hình ảnh của Bia H Nà ội ngày càng đợc nhiều ngời tiêu dùng biết đến:
+ Tài trợ giải đua xe đạp. + Tài trợ chơng trình ca nhạc.
+ Tài trợ chơng trình giải trí trên truyền hình (game show). + Tài trợ đồ uống cho ám cới đ của khách hàng là văn nghệ sĩ. + Tài trợ cúp bóng chuyền.
+ Tài trợ chính tuần văn hố.
+ Tài rợ cho vịng trung kết bóng đá quốc gia… t
Tổ chức một số sự kiện:
- L tễ rao giải khách hàng trúng thởng trong các chơng trình khuyến mãi của Tổng Cơng ty dành cho sản phẩm mới.
- L mễra ắt sản phẩm bia mới.
Cả hai buổi lễ này đều đợc phát trên sóng truyền hình, dự kiến là kênh VTV3 hoặc VTV1 và HTV.
Xây dựng chính sách sản phẩm:
Việc xác định chính sách chủng loại và cơ cấu mặt hàng hợp lý có ý nghĩa rất quan trọng trong cạnh tranh. Nó thể hiện quan điểm của Tổng Công ty về các sản
HV: Lê Viết Công
phẩm chiến lợc, đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của Habeco một cách bền vững. Khơng ngừng hồn thiện sản phẩm cả về chất lợng lẫn mẫu mã và các dịch vụ sau bán hàng để thoả mãn đòi hỏi của thị trờng là yếu tố đầu tiên, quyết định đến sự thành công của Tổng Công ty. Nghiên cứu sản phẩm mũi nhọn của ổng T Công ty và khơng ngừng cải tiến chúng. Duy trì và làm ổn định đợc thị phần của sản phẩm mới, đồng thời cũng khẳng định đợc hình ảnh của sản phẩm mới này ở trên thị trờng u việt hơn các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh.
Song song với đó ổng ơng ty cũng cần có những chínhT C sách mở rộng chủng loại và cơ cấu mặt hàng sản phẩm nhằm thực hiện đa dạng hoá sản phẩm với hiệu quả cao, nhất là cần có chính sách tung sản phẩm mới với chất lợng cao và mẫu mã đẹp vào thị trờng trong những dịp đặc biệt (nh những dịp lễ, tết Nguyên Đán,…). heo quan niệm về sản phẩm T mới thì sản phẩm cải tiến và sản phẩm mới đều tạo nên chu kỳ sống mới cho sản phẩm đồng thời nó đáp ứng tốt nhu cầu đa dạng của thị trờng.
Hoạch định giá hợp lý:
Chính sách giá của sản phẩm mới là việc dự kiến giá trong tơng lai có đợc thị trờng chấp nhận khơng. Chính sách giá cả chỉ cho giá trị và tính khả thi cao khi nó xuất phát từ chiến lợc thị trờng, chính sách sản phẩm và dự kiến biến động về giá trong tơng lai trên phân đoạn thị trờng mà sản phẩm mới này hớng tới.
Tổng Công ty xác định trớc phân đoạn thị trờng nên việc định giá của hải p phù hợp với đoạn thị trờng mà Tổng Công ty đã chọn đồng thời chất lợng sản phẩm cũng phải đi đơi với chính sách giá. Đi đơi với việc định giá bán của sản phẩm thì Habeco cũng phải tham khảo giá bán sản phẩm của công ty là các đối thủ cạnh tranh nh: Tiger, Halida, Carlsberg,…Vì vậy khung giá phải đợc xác định bởi giới hạn trên của các đối thủ cạnh tranh và giới hạn dới là chi phí sản xuất. Tuy nhiên giá bán của Tổng Công ty không phải luôn cố định mà phải thay đổi qua từng giai đoạn biến động của thị trờng và của đối thủ cạnh tranh thì mới thích ứng đợc. Chính sách giá cả thể hiện phải hết sức linh hoạt trong từng điều kiện, từng môi trờng, hoặc có thể là từng khúc thị trờng mà ta đặt ra với một mức giá hợp lý.
HV: Lê Viết Công
Cơ cấu lại hệ thống kênh phân phối.
Thiết kế và sắp xếp lại hệ thống phân phối.
Về mặt lý luận để đẩy mạnh tốc độ thiêu thụ, có hai chiến lợc tiêu thụ sản phẩm mà Habeco có thể áp dụng đó là:
Chiến lợc đẩy: Bao gồm tất cả các hoạt động với mục đích đa các sản phẩm
vào chu trình tiêu thụ của giới thơng nhân, làm tăng nhanh việc bán hàng bằng cách sử dụng các nhân viên bán hàng và kích thích khu vực bn bán để thúc đẩy hàng hoá theo các kênh lu thơng hàng hố. Nói cách khác, chiến lợc đẩy nhằm thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm nhờ các trung gian phân phối hoặc nhân viên bán hàng.
Chiến lợc kéo: Là chiến lợc thu hút ngời tiêu dùng đến với hàng hoá.
Thực hiện chiến lợc này, các hãng sản xuất chủ yếu dựa vào chính sách giao tiếp khuyếch trơng (nhất là quảng cáo) nhằm kích thích và hình thành nhu cầu về phía ngời tiêu dùng.
Về nguyên tắc chiến lợc kéo u điểm nhiều hơn vì tạo cho doanh nghiệp một sự độc lập tơng đối đối với ngời phân phối, nhng chính sách này thờng địi hỏi phải đầu t tài chính lớn. Hiện nay các cơng ty có những quan điểm khác nhau về sử dụng hai chiến lợc trên.
Vận dụng vào thực tiễn đối với Habeco khi mà Nhà nớc hạn chế quảng cáo cho ngành bia nói riêng và đồ uống có cồn nói chung, nên hàng năm kinh phí dành cho hoạt động marketing của Habeco rất hạn chế nếu tính trên tổng chi phí sản xuất vào chi phí bán hàng (ví dụ khoảng trên 100 tỷ đồng cho năm 2010). Khoản tiền này ngoài việc trang trải cho các hoạt động bán hàng còn phải dùng nó cho các hoạt động quảng cáo trên cả các sản phẩm cũ cũng nh sản phẩm mới này.
Nh vậy việc giới hạn trong ngân sách Tổng Công ty dành cho marketing buộc Habeco phải nghĩ đến việc khai thác có hiệu quả chiến lợc đẩy. Trên cơ sở phát huy tính u việt của các nhà bán buôn, các đại lý, cửa hàng giới thiệu sản phẩm, hạn chế những yếu điểm của mỗi loại kênh thành viên, kết hợp với thực tiễn thị trờng đòi hỏi. Đề tài xin đa ra mơ hìnhkênh phân phối nh sau:
Với quan điểm "coi các đại lý, nhà bán bn là khách hàng trực tiếp giữ vai trị quan trọng, ngời tiêu dùng cuối cùng giữ vai trò quyết định đến khối lợng sản
HV: Lê Viết Công
phẩm tiêu thụ". Tổng Cơng ty nên có chính sách kích thích tiêu thụ thích hợp đối với các đối tợng này.
Tổng Cơng ty cần giữ mối liên hệ trực tiếp với các trung gian là các đại lý và các nhà bán bn. Phần cịn lại, để cho các nhà trung gian đó phát huy vai trị của mình.
Các thành phần trong kênh phân phối gồm:
- Đại lý: Là trung gian đợc thành lập theo hợp đồng giữa Tổng Cơng ty với các tổ chức, cá nhân có đủ năng lực phân phối sản phẩm của Tổng Công ty (năng lực về tài chính địa điểm bán, kinh nghiệm...). Đại lý phải bán theo mức giá mà Tổng Công ty quy định và không đợc bán sản phẩm của đổi thủ cạnh tranh. Nó phải đợc thành lập theo hình thức đại lý, hoa hồng đợc hởng khoản thù lao hoa hồng theo thoả thuận. - Nhà bán bn: Gồm tất cả các tổ chức, cá nhân có nhu cầu làm nhà rung gian t phân phối sản phẩm cho Tổng Công ty với điều kiện phải tiêu thụ một lợng àng h hoá theo mức sản lợng mà Tổng Công ty quy định (để phân biệt với nhà bán lẻ) và một số điệu khác về ký cợc và chế độ thanh toán.
- Ngời bán lẻ có mối liên hệ trực tiếp với các nhà bán bn. Họ có thể tuỳ ý mua sản phẩm của Tổng Công ty tại các đại lý hoặc các nhà bán buôn để báncho ngời tiêu dùng.
- Mối liên hệ trực tiếp giữa Tổng Công ty với ngời tiêu dùng cuối cùng thông qua hệ thống cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm. Hệ thống cửa hàng này cũng có vai trị điều tiết giá cả sản phẩm của Tổng Công ty đến ngời tiêu dùng cuối cùng đồng thời là nơi để giới thiệu sản phẩm mới.
Tổ chức lại số đại lý của Tổng Công ty về nhà bán buôn.
Hiện nay tổng số đại lý của Tổng Cơng ty trên tồn quốc là 676 đại lý cấp 1. Nh vậy, để nâng cao hiệu quả bán hàng buộc Tổng Công ty phải cơ cấu, sắp xếp hệ thống phân phối sao cho các đại lý đủ khả năng để giữ vai trò điều tiết sản phẩm mới của Tổng Công ty trên thị trờng theo mức giá mong muốn.
Đối với các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm: Tổng Công ty nên bố trí tại mỗi tỉnh thành một số cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm này, cửa hàng này ngoài chức năng thu thập thơng tin, bán hàng nó cịn có chức năng chào hàng và giới thiệu sản phẩm. Là nơi để ngời tiêu dùng dùng thử sản phẩm để đối chiếu với chất lợng
HV: Lê Viết Công
sản phẩm bia của Tổng Cơng ty trên thị trờng và dựa vào đó mà duy trì một giá bán của sản phẩm mình sao cho phù hợp với khách hàng, tránh đợc tình trạng tăng giá bia một cách tuỳ tiện. Các cửa hàng này đều có thể hoạt động độc lập với các nhà bán bn bởi vì nó có khả năng xúc tiến bán và đảm bảo cung cấp liên tục cho các đối tợng khách hàng. Tuy nhiên khi đặt cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm ở mỗi tỉnh Tổng Công ty nên tránh để xẩy ra mâu thuẫn với các nhà trung gian phân phối khác nhất là trong việc xác định giá bán.
Điều chỉnh lại hệ thống kho bãi.
Bảng 3.12. Phân bổ sản lợng của các nhà máy thuộc Habeco- đơn vị tính (triệu
lít/năm) [nguồn-phịng Kế hoạch]
TT Nhà máy 2008 2010- 2011 2015- 2016 2025-
1
Công ty mẹ:
- 183 Hoàng Hoa Thám
- Bia Mê Linh Hà Nộ- i
- Bia Thờng Tín Hà Nộ- i 350 100 200 50 470 70 300 100 650 50 400 200 2 Bia HN-Hải Dơng 50 50 50 3 Bia HN-Hải phòng 100 125 200 4 Habeco ID 70 100 100
5 Bia HN Kim Bài- 25 25 50
6 Bia HN Thái Bình- 50 50 50 7 Bia HN-Nam Đị nh 15 50 50 8 Habeco Trading 89 10 10 10 9 Bia HN-Thái Nguyên 10 20 50 10 Bia HN- Hồng Hà 25 50 100 11 Bia Thanh Hoá 100 120 150 12 Bia HN-Ngh Anệ 50 100 200 13 Bia HN-Quảng Bình 30 50 50 14 Bia HN-Quảng Trị 25 50 50 15 Bia HN-Vũng Tàu 50 100 200
HV: Lê Viết Công
Trong khi đó hệ thống kho của Habeco hiện nay chủ yếu ở miền Bắc bao gồm Hng Yên, Quảng Ninh, Mê Linh, Thạch Thất và Nam Định. ở miền Trung chỉ