Chỉ tiêu 2005 2006 2007
Tỷ lệ khả năng chi trả (lần) 1.15 1.79 5.95
Tỷ lệ nguồn vốn ngắn hạn để cho vay dài hạn 0% 0% 0.59%
Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2007 của MB Đối với MB, tỷ lệ cho vay/huy động còn ở mức thấp là 61,3%, nên khả năng thanh khoản nhanh, do ngân hàng có chiến lược phát triển bền vững, quản lý rủi ro thanh khoản tốt. Bởi vì, khơng chỉ quan tâm đến hiệu quả kinh doanh, thận trọng trong sử dụng nguồn vốn cũng là một ngun tắc ln được duy trì và quan trọng hàng đầu đối với MB. Trong những năm qua, MB luôn giữ được tỷ lệ khả năng chi trả cao hơn mức quy định tối thiểu bằng 1 của NHNN. Năm 2007, dự báo được tình hình khó khănvề thanh khoản của thị trường do đáp ứng nhu cầu giải ngân, thanh toán của các đơn vị và dân cư, MB đã duy trì tốt tỷ lệ khả năng chi trả, khơng để lâm vào tình trạng khó khăn, khan hiếm tiền như một số ngân hàng. Khả năng chi trả của MB đến
31/12/2007 đạt 5,95 lần, đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, là cơ sở dự trữ tốt cho MB trước những khó khăn về thanh khoản của thị trường. Tỷ lệ nguồn vốn ngắn hạn sử dụng để cho vay trung dài hạn trong năm cũng chỉ ở mức rất thấp là 0,59%, trong khi mức cho phép của NHNN là 40%.
Tóm lại, việc nâng cao năng lực thanh khoản và công tác quản trị thanh khoản vẫn là việc làm rất cần thiết để nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTM. Để xây dựng được một chiến lược quản lý rủi ro thanh khoản hiệu quả, đòi hỏi ngân hàng phải có hệ thống thơng tin đầy đủ để đo lường, giám sát, kiểm soát và báo cáo rủi ro thanh khoản. Bên cạnh đó, ngân hàng phải có một đội ngũ chun viên có trình độ cao, giàu kinh nghiệm…Đây cũng là một số giải pháp sẽ được gợi ý trong chương 3.
2.4.2 Năng lực công nghệ
Các ngân hàng đang xây dựng một hệ thống nền tảng công nghệ để phục vụ cho hoạt động ngân hàng như: ngân hàng trực tuyến, Internet Banking, phone banking ATM,…hay các ứng dụng Fireland, ngân hàng cốt lõi (Core banking)….các ngân hàng đã ứng dụng những phần mềm được đánh giá là tiên tiến và phát triển phần mềm ứng dụng xử lý các nghiệp vụ ngân hàng hiện đại như gửi tiền một nơi rút nhiều nơi, giao dịch thanh toán được xử lý kịp thời, quản lý hồ sơ khách hàng chính xác, xử lý số liệu cần thiết nhanh chóng….
MB tập trung triển khai dự án cơng nghệ thông tin với việc thay thế phần mềm Corebanking từ Ibank sang T24 do Temenos thực hiện. Với sự quyết tâm cao của toàn hệ thống, ngày 10/8/2007, MB đã chính thức chuyển đổi dữ liệu sang hệ thống T24,
NĂNG LỰC CẠNH TRANH Mạnh và yếu của 6M (Men/Money/Machine/Material/
Marketing/Management)
MƠ HÌNH LỢI THẾ CẠNH TRANH
KHẢ NĂNG CẠNH TRANH (Hiện tại, tương lai)
MÔI TRƯỜNG BÊN NGỒI (Vi mơ, vĩ mơ, các
đối thủ…) LỢI THẾ CẠNH TRANH (4P vượt trội) BIỂU HIỆN LỢI THẾ CẠNH TRANH (Chi phí hạ, khác biệt hố, tập trung) VỊ THẾ CẠNH TRANH (Thị phần) N gh ìn h ồ s ơ k hác h h àn g S ố l ượ ng t hẻ Năm
TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ CẦN THƠ: TRƯỜNG HỢP CỦA NGÂN HÀNG QUÂN ĐỘI
CHI NHÁNH CẦN THƠ
Chuyên ngành: Kinh tế Tài chính- Ngân hàng Mã số : 60.31.12
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
THÀNH PHỐ CẦN THƠ - Năm 2008
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH -------------------
NGUYỄN NGỌC HƯƠNG
Đề tài:
CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ CẦN THƠ:
TRƯỜNG HỢP CỦA NGÂN HÀNG QUÂN ĐỘI CHI NHÁNH CẦN THƠ
Chuyên ngành: Kinh tế Tài chính- Ngân hàng Mã số : 60.31.12
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS TRƯƠNG QUANG THÔNG
THÀNH PHỐ CẦN THƠ - Năm 2008
LỜI CÁM ƠN
Tác giả xin chân thành cám ơn các Thầy Cô trường Đại học Kinh Tế TPHCM, các Thầy Cô Khoa Sau Đại học, đặc biệt là TS Trương Quang Thơng đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn tác giả trong suốt thời gian học cũng như q trình hồn thành luận văn này.
Xin cám ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã giúp đỡ, hỗ trợ tạo điều kiện thuận lợi cho tác giả trong thời gian qua.
Sơ đồ 1 – Khái quát qui trình xây dựng khung năng lực tồn diện
Sơ đồ 2 Quy trình cụ thể xây dựng khung năng lực tồn diện
cịn hệ thống Ibank sẽ được dùng vào mục đích tra cứu dữ liệu lịch sử của MB. Với hệ thống phần mềm mới, đã tạo một bước chuyển biến trong việc nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, đẩy nhanh thời gian xử lý giao dịch, phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại. Đây là một hệ thống hiện đại, thơng minh, linh hoạt và tích hợp, có thể đáp ứng các yêu cầu trực tuyến và môi trường xử lý tức thời, theo sát các thông lệ và các yêu cầu nghiệp vụ của MB.
Tóm lại, với cơ sở hạ tầng công nghệ càng ngày càng phát triển, các ngân hàng Việt Nam có nhiều cơ hội để nâng cao năng lực quản lý cũng như triển khai những hoạt động kinh doanh ngân hàng hiện đại như: Hệ thống nghiệp vụ ngân hàng cốt lõi (Core Banking) đã làm thay đổi căn bản các quy trình nghiệp vụ theo hướng tự động hoá của khu vực và quốc tế; Nhiều cơng cụ thanh tốn hiện đại như ATM, thanh toán qua mạng; Xử lý tài khoản khách hàng cũng được cơ giới hoá, tự động hoá nhiều khâu; Hệ thống thơng tin phịng ngừa rủi ro giúp ngân hàng thu thập và tổ chức dữ liệu, phục vụ tốt cho cơng tác cho vay, nâng cao chất lượng tín dụng; Hệ thống thơng tin quản lý hỗ trợ cho công tác thông tin báo cáo, thống kê và giúp cho việc chỉ đạo, điều hành của ngân hàng được nhanh nhạy, chính xác và kịp thời.
2.4.3 Nguồn nhân lực
NHTM có các nghiệp vụ rất đa dạng phong phú, cũng như các sản phẩm dịch vụ không ngừng đổi mới cho phù hợp thị trường. Do đó, những yêu cầu về kỹ năng, trình độ, kiến thức đối với đội ngũ nhân viên làm việc cho các ngân hàng cũng đa dạng. Xét một cách tổng thể, đội ngũ nhân sự của các ngân hàng TMCP vẫn còn nhiều bất cập.
2.4.3.1 Chất lượng đội ngũ nhân lực hiện tại
Phần lớn, các NHTM đều có q trình hoạt động chưa dài, trừ BIDV và VCB, các ngân hàng cịn lại được hình thành và phát triển chưa quá 20 năm. Cho nên những kiến thức và kinh nghiệm về lĩnh vực ngân hàng còn nhiều bất cập. Đặc biệt, đối với các nghiệp vụ ngân hàng hiện đại như nghiệp vụ phái sinh (các giao dịch Swap, giao dịch tương lai, hợp đồng quyền chọn…), cũng chỉ mới được vận dụng. Những kiến thức và kinh nghiệm về quản lý rủi ro cũng là điểm yếu của các ngân hàng Việt Nam. Đánh giá riêng trong lĩnh vực tín dụng, lĩnh vực hiện đang chiếm tỷ trọng doanh thu lớn của các ngân hàng, các NHTM cũng như đội ngũ nhân viên của ngân hàng, đều mới chỉ đang trong thời kỳ đầu của việc tìm hiểu và nắm vững những chính sách và tập quán tín dụng hiện đại. Cùng với tốc độ tăng trưởng tín dụng nhanh chóng và sự mở rộng tín dụng ra nhiều ngành nghề, lĩnh vực khác nhau, làm cho các nhân viên phải chịu sức ép của khối lượng cơng việc gia tăng. Sự mở rộng đó địi hỏi những kỹ năng,
NĂNG LỰC CẠNH TRANH Mạnh và yếu của 6M (Men/Money/Machine/Material/
Marketing/Management)
MƠ HÌNH LỢI THẾ CẠNH TRANH
KHẢ NĂNG CẠNH TRANH (Hiện tại, tương lai)
MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI (Vi mô, vĩ mô, các
đối thủ…) LỢI THẾ CẠNH TRANH (4P vượt trội) BIỂU HIỆN LỢI THẾ CẠNH TRANH (Chi phí hạ, khác biệt hố, tập trung) VỊ THẾ CẠNH TRANH (Thị phần) N gh ìn h ồ s ơ k hác h h àn g S ố l ượ ng t hẻ Năm
TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ CẦN THƠ: TRƯỜNG HỢP CỦA NGÂN HÀNG QUÂN ĐỘI
CHI NHÁNH CẦN THƠ
Chuyên ngành: Kinh tế Tài chính- Ngân hàng Mã số : 60.31.12
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
THÀNH PHỐ CẦN THƠ - Năm 2008
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH -------------------
NGUYỄN NGỌC HƯƠNG
Đề tài:
CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ CẦN THƠ:
TRƯỜNG HỢP CỦA NGÂN HÀNG QUÂN ĐỘI CHI NHÁNH CẦN THƠ
Chuyên ngành: Kinh tế Tài chính- Ngân hàng Mã số : 60.31.12
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS TRƯƠNG QUANG THÔNG
THÀNH PHỐ CẦN THƠ - Năm 2008
LỜI CÁM ƠN
Tác giả xin chân thành cám ơn các Thầy Cô trường Đại học Kinh Tế TPHCM, các Thầy Cô Khoa Sau Đại học, đặc biệt là TS Trương Quang Thơng đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn tác giả trong suốt thời gian học cũng như q trình hồn thành luận văn này.
Xin cám ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã giúp đỡ, hỗ trợ tạo điều kiện thuận lợi cho tác giả trong thời gian qua.
Sơ đồ 1 – Khái quát qui trình xây dựng khung năng lực toàn diện
Sơ đồ 2 Quy trình cụ thể xây dựng khung năng lực toàn diện
kiến thức mới, vượt quá khả năng của các cán bộ tín dụng, dẫn đến việc khơng thể đảm bảo tuân thủ đúng những quy định trong thẩm định và giám sát đối tượng vay, làm ảnh hưởng đến chất lượng tín dụng.
Tính đến 31/12/2007, tồn hệ thống MB có 1.885 nhân viên, tăng 817 người so với đầu năm, trong đó cán bộ nhân viên của Ngân hàng là 1.480 người. Về cơ cấu theo trình độ, trên 90% nhân viên có trình độ đại học và trên đại học, được tuyển dụng và đào tạo chuyên nghiệp. Trong năm 2007, MB đã tổ chức 58 khóa đào tạo cho cán bộ nhân viên, cử nhiều lượt cán bộ nhân viên đi đào tạo tại nước ngoài, nâng tổng số lượt cán bộ được đào tạo lên trên 1.200 lượt.
Tóm lại, nguồn nhân lực là nguồn lực có tính chất quyết định đối với việc khai thác hiệu quả các nguồn lực về vốn và cơng nghệ. Có thể coi nguồn lực rất quan trọng trong việc tạo ra, duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh của ngân hàng. Sự yếu kém về trình độ của đội ngũ nhân lực hiện tại là một bất lợi lớn trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế.
2.4.3.2 Khả năng thu hút và giữ chân các nhân tài
Ngoài việc quan tâm đến chất lượng của đội ngũ nhân viên hiện có, các ngân hàng cịn phải hết sức chú trọng đến việc thu hút và giữ nhân lực giỏi. Muốn làm được điều này, các ngân hàng phải có cơ chế tuyển dụng, trả lương, đánh giá nhân viên và mơi trường văn hố ngân hàng đều tốt.
* Bất cập trong chính sách tuyển dụng
Cơng tác tuyển dụng của nhiều ngân hàng vẫn chưa được khoa học, việc tuyển dụng theo kiểu hàng loạt, khi nào cần thì tuyển, chưa có chiến lược tuyển dụng lâu dài. Bên cạnh đó, những tiêu chí tuyển dụng cũng chưa rõ ràng, chưa có những quy định cụ thể về những phẩm chất, những kỹ năng cần thiết với thang điểm khoa học phù hợp từng vị trí tuyển dụng.
Trong giai đoạn này, tuyển nhân lực giỏi đã khó, giữ chân nhân lực giỏi cịn khó hơn nhiều, đây cũng là điểm yếu của các NHTM.
* Bất cập trong chính sách trả lương và đánh giá nhân viên
Áp dụng chính sách trả lương thoả đáng là yếu tố quan trọng để giữ chân nhân viên. Nhiều ngân hàng có cơ chế lương bao gồm hai thành phần: lương cứng được tính dựa trên quy mơ hoạt động của ngân hàng; lương kinh doanh được tính dựa trên mức lợi nhuận của chi nhánh. Trên thực tế, cơ chế lương này sẽ tạo động lực khuyến khích nhân viên làm việc tốt để tạo ra lợi nhuận cao. Nhưng đối với những nhân viên giỏi mới vào ngân hàng thì chưa được hưởng lương kinh doanh nên mức lương quá thấp, làm cho những người này nản lịng. Thêm vào đó, thời gian thử việc của các ngân hàng
NĂNG LỰC CẠNH TRANH Mạnh và yếu của 6M (Men/Money/Machine/Material/
Marketing/Management)
MƠ HÌNH LỢI THẾ CẠNH TRANH
KHẢ NĂNG CẠNH TRANH (Hiện tại, tương lai)
MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI (Vi mơ, vĩ mơ, các
đối thủ…) LỢI THẾ CẠNH TRANH (4P vượt trội) BIỂU HIỆN LỢI THẾ CẠNH TRANH (Chi phí hạ, khác biệt hố, tập trung) VỊ THẾ CẠNH TRANH (Thị phần) N gh ìn h ồ s ơ k hác h h àn g S ố l ượ ng t hẻ Năm
TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ CẦN THƠ: TRƯỜNG HỢP CỦA NGÂN HÀNG QUÂN ĐỘI
CHI NHÁNH CẦN THƠ
Chuyên ngành: Kinh tế Tài chính- Ngân hàng Mã số : 60.31.12
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
THÀNH PHỐ CẦN THƠ - Năm 2008
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH -------------------
NGUYỄN NGỌC HƯƠNG
Đề tài:
CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ CẦN THƠ:
TRƯỜNG HỢP CỦA NGÂN HÀNG QUÂN ĐỘI CHI NHÁNH CẦN THƠ
Chuyên ngành: Kinh tế Tài chính- Ngân hàng Mã số : 60.31.12
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS TRƯƠNG QUANG THÔNG
THÀNH PHỐ CẦN THƠ - Năm 2008
LỜI CÁM ƠN
Tác giả xin chân thành cám ơn các Thầy Cô trường Đại học Kinh Tế TPHCM, các Thầy Cô Khoa Sau Đại học, đặc biệt là TS Trương Quang Thơng đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn tác giả trong suốt thời gian học cũng như q trình hồn thành luận văn này.
Xin cám ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã giúp đỡ, hỗ trợ tạo điều kiện thuận lợi cho tác giả trong thời gian qua.
Sơ đồ 1 – Khái quát qui trình xây dựng khung năng lực tồn diện
Sơ đồ 2 Quy trình cụ thể xây dựng khung năng lực toàn diện
là dài, từ 3 tháng trở lên. Cho nên, các ngân hàng sau khi tổ chức tuyển dụng khá công phu và tốn kém, khi chọn được nhân lực giỏi thì sau đó lại khơng giữ chân họ được. Điều quan trọng hơn là ngân hàng phải tạo môi trường làm việc hiệu quả, để nhân viên gắn bó lâu dài với ngân hàng. Nhiều ngân hàng chưa xây dựng được hệ thống đánh giá nhân viên theo những tiêu chuẩn cụ thể và khoa học để tạo động lực khuyến khích nhân viên làm việc tốt. Việc đánh giá nhân viên hiện nay ở mốt số ngân hàng cịn mang tính chung chung, cảm tính, nên khơng có cơ sở để xét tăng lương hay đề bạt thăng chức. Những nguyên nhân vừa nêu trên, dẫn đến tình trạng các ngân hàng khơng giữ chân được nhân lực giỏi.
Trước tình hình một loạt NHTMCP sắp được cấp phép, vấn đề nhân lực trong ngành vốn đã nóng bỏng, nay càng căng thẳng hơn. Các ngân hàng đã đưa ra nhiều chính sách nhằm đối phó với việc rút ruột nhân sự.
Khi các NHNNg xâm nhập vào Việt Nam thì sẽ dùng nhiều biện pháp để chiêu thị nhân tài trong nước. Vì kinh nghiệm của những nhân viên đã từng làm việc cho các ngân hàng trong nước sẽ là nguồn lực quý giá giúp các ngân hàng nước ngoài giảm bớt bất lợi do sự không thông hiểu về môi trường pháp lý, tập quán, truyền thống văn hoá….vốn dĩ vẫn được coi là lợi thế cho các ngân hàng Việt Nam.
Tóm lại, giữ chân các nhân viên giỏi khơng chỉ là giữ được và phát huy lợi thế cạnh tranh của NHTM Việt Nam, mà còn làm giảm đi lợi thế cạnh tranh của các ngân hàng nước ngồi.
2.4.4 Cơng cụ và chính sách quản lý
Các NHTM thiếu những cơng cụ và chính sách quản lý hiện đại và hiệu quả, đó