Phân tích động thái hệ kênh tổng thể

1.2 Phân định những nội dung cơ bản của tổ chức và quản lý kênh phân

1.2.2.3 Phân tích động thái hệ kênh tổng thể

Cho đến nay các kênh phân phối là tập hợp ngẫu nhiên các cơ sở độc lập về chủ quyền và quản l‎ý, và mỗi cơ sở ít quan tâm tới hoạt động của cả kênh.

Những kênh marketing truyền thống đó thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm là hoạt động kém hiệu lực và có nhiều xung đột.

Sơ đồ 1.9: So sánh kênh marketing thông thƣờng với hệ thống marketing dọc

a. Tăng trưởng hệ thống marketing dọc

Trong một kênh marketing truyền thống, mỗi thành viên là một cơ sở doanh nghiệp riêng ln tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống. Không một thành viên nào thực sự nắm quyền kiểm sốt tồn phần hay đáng kể đối với thành viên khác, và khơng có guồng máy chính thức nào lo việc phân chia nhiệm vụ và giải quyết xung đột. Một hệ thống marketing dọc (VMS- Vertical Marketing System) ngƣợc lại, bao gồm công ty sản xuất, công ty bán buôn và công ty bán lẻ hoạt động nhƣ một thể thống nhất. Hoặc một thành viên này là ngƣời điều khiển của các thành viên khác, hoặc cho họ đặc quyền thƣơng mại, hoặc có quyền lực mạnh đến mức các thành viên kia phải hợp tác. Một VMS có thể do công ty, đại lý

Nhà sản xuất Nhà bán buôn Nhà bán lẻ Nhà sản xuất Nhà Phân phối Đại l‎ý bán lẻ Kênh marketing thông thƣờng Khách hành Khách hành Hệ thống marketing dọc

bán lẻ hay nhà phân phối thống lĩnh. VMS xuất hiện nhằm kiểm soát hoạt động của kênh và điều giải xung đột do việc mỗi thành viên chỉ đi lo lợi ích của mình. Nó đạt đƣợc sự tiết kiệm qua quy mơ, khả năng mua bán, và xố bỏ sự trùng lặp. Trong một VMS đƣợc điều phối, Sự điều khiển kênh nằm trong tay một hay vài thành viên nổi bật nhất của kênh. Đây là một hình thức phân phối tiến bộ, nó gắn kết đƣợc các thành viên trong kênh.

b. Tăng trưởng của các hệ thống marketing hàng ngang

Đây là một sự phát triển khác về mặt tổ chức đƣờng dây kênh – sự sẵn sàng của hai hay nhiều công ty ở cùng một mức kênh hợp lại với nhau để khai thác một thời cơ mới xuất hiện. Mỗi cơng ty đều có thể thiếu vốn, kỹ thuật, quy mơ và tài lực tiếp thị....Các cơng ty có thể làm việc với nhau trong một thời gian ngắn hay dài, điều đó tuỳ thuộc vào kết quả của việc hợp tác cùng khai thác cơ hội đem đến những lợi ích nhƣ thế nào cho các bên. Việc hợp tác này có những ƣu thế nhất định đó là tạo ra tính trồi cho hệ thống liên kết - đó là đặc tính mà các phần tử riêng rẽ khơng bao giờ có đƣợc.

1.2.2.4 Phân tích và lựa chọn các phương án thế vị kênh

a. Các kiểu nguồn hàng, bạn hàng trung gian và mạng lưới thương mại của cơng ty

- Cơng ty có thể xác định các kiểu đơn vị cấu trúc tổ chức đã có thể thiết lập đƣờng dây cho mình. Trong một số trƣờng hợp tuỳ thuộc marketing chiến lƣợc tăng trƣởng lựa chọn, cơng ty có thể và cần tìm kiếm các kênh marketing mới không chỉ đối với mặt hàng mới, thị trƣờng mới và còn bao hàm cả trƣờng hợp kênh ƣa thích hiện đại đƣợc thiết lập q khó khăn và tốn chi phí lớn.

- Nội dung lựa chọn loại kiểu bao hàm 3 nhóm: chọn các cơng ty nguồn hàng; cơng ty sản xuất, nhà phân phối công nghiệp; công ty bán buôn và các

nhà nhập khẩu; các công ty bạn hàng theo chiều ngang và theo chiều dọc ở mức thấp hơn; chọn kiểu cơ sở doanh nghiệp thƣơng mại thuộc mạng lƣới sức bán của công ty và ngồi cơng ty.

b. Chọn số lượng nguồn, bạn hàng và quy cách, loại hình sức bán của cơng ty thương mại.

- Phân phối cƣờng độ: Các cơng ty thƣơng mại bách hố phổ thông nhật dụng thƣờng vẫn dùng cách phân phối cƣờng độ-nghĩa là tồn kho mặt hàng của công ty ở càng nhiều cửa hàng càng tốt. Những loại hàng này phải tiện lợi cho việc dự trữ, bảo quản, và trƣng bày chào hàng rộng rãi.

- Phân phối đặc quyền: Một số nhà sản xuất muốn hạn chế số lƣợng nhà trung gian bán hàng của mình. Hình thức cực đoan của việc này là tổng đại lý hay phân phối đặc quyền. Các công ty thƣơng mại khi chấp nhận phƣơng thức này lại giao đặc quyền phân phối mặt hàng của công ty trong mỗi khu vực của họ. Điều này thƣờng đi đôi với bán hàng đặc quyền trong phạm vi lãnh thổ quy ƣớc và không bày bán các mặt hàng cạnh tranh. Qua việc giao đặc quyền phân phối, các công ty thƣơng mại mong rằng ngƣời bán sẽ hiểu biết và tích cực bán hơn, đồng thời dễ dàng kiểm sốt chính sách của mạng lƣới và ban hành về định giá, tín dụng, quảng cáo và các dịch vụ khác. Phân phối đặc quyền thƣờng nâng cao hình ảnh sản phẩm và cho phép nâng cao lề cận biên của giá.

- Phân phối lựa chọn: Nằm giữa kiểu phân phối cƣờng độ và đặc quyền trên là phƣơng thức phân phối lựa chọn-sử dụng nhiều hơn một mặt hàng nhƣng không phải tất cả các trung gian nào đồng ý bán hàng của mình. Cách này thƣờng đƣợc dùng ở các công ty đã ổn định hay những công ty mới ra đời đang tìm cách thu hút bạn hàng bằng cách hứa hẹn dùng chính sách phân phối chọn lọc. Cơng ty có thể mở một quan hệ làm việc tốt đẹp với các bạn hàng

chọn lọc và hy vọng việc bán hàng sẽ đƣợc cố gắng trên mức trung bình. Kiểu phân phối chọn lọc cho phếp công ty thƣơng mại đạt đƣợc quy mơ thị trƣờng thích đáng, kiểm sốt đƣợc chặt hơn và ít tốn kém hơn kiểu phân phối cƣờng độ.

Trên cơ sở này, và dựa vào marketing mục tiêu, công ty thƣơng mại lƣợng định các cấu trúc phân phối cho các cơ sở trực thuộc thành viên và xác lập phƣơng pháp thích hợp.

c. Các điều kiện và trách nhiệm của thành viên kênh, mạng phân phối.

Phối thức quan hệ thƣơng mại của công ty thƣơng mại đó là:

- Chính sách giá u cầu các nguồn hàng và bạn hàng cùng nội bộ mạng lƣới cơng ty nêu bảng giá và trình tự chiết giá.

- Quyền hạn về lãnh thổ

- Các dịch vụ và trách nhiệm tƣơng hỗ đƣợc công ty thảo ra một cách cẩn thận trên hợp đồng về kênh đại l‎ý đặc quyền, Nhà phân phối, Các kênh dài dạng đầy đủ.

1.2.2.5 Đánh giá và quyết định tổ chức kênh.

Để quyết định tổ chức kênh phân phối doanh nghiệp phải đánh giá đƣợc khả năng thực hiện với mục tiêu tổ chức kênh. Do phân phối có thể xem nhƣ là một hệ thống trao đổi, phối hợp rất nhiều tổ chức phụ thuộc lẫn nhau có các mục tiêu theo đuổi riêng. Nên chỉ khi cuộc giao dịch thoả mãn nhu cầu của cả hai thành viên thì mối quan hệ giữa họ mới ổn định và các mục tiêu marketing mới đƣợc thực hiện. Vì vậy trong quyết định tổ chức kênh, doanh nghiệp phải xem xét thực hiện các mối quan hệ.

+ Về tổ chức: Doanh nghiệp phải thiết lập cấu trúc tổ chức phù hợp để quản trị các mối quan hệ kênh, các mối quan hệ trong kênh rất phức tạp. Do

vậy, các mối quan hệ kênh là một đầu tƣ đáng kể vào nguồn lực, các trao đổi thông tin chuyển giao tri thức công nghệ…Doanh nghiệp cần đầu tƣ nguồn nhân lực nhiều và xây dựng các mối quan hệ kênh với nhiều trung gian có khoảng cách xa hơn.

+ Khích lệ các trung gian: nếu khơng họ sẽ không quan tâm đến việc xây dựng mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp.

+ Phía doanh nghiệp cần có các hoạt động hỗ trợ trung gian nhƣ: huấn luyện nhân sự, hỗ trợ kỹ thuật…

+ Doanh nghiệp cần phải tiến hành giao tiếp rộng rãi nhằm đảm bảo các thành viên tuân thủ chiến lƣợc của doanh nghiệp.

+ Kiểm soát các hoạt động của các thành viên và né tránh các xung đột cũng là một trong những nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản trị marketing.

1.2.3 Quản lý kênh phân phối.

Sau khi các kênh phân phối đã đƣợc lựa chọn, vấn đề quan trọng là phải quản lý điều hành hoạt động của chúng. Việc quản l ‎? kênh tập trung vào các hoạt động điều hành phân phối hàng ngày và khuyến khích các thành viên kênh hoạt động dài hạn, giải quyết những vấn đề về sản phẩm, giá, xúc tiến qua kênh phân phối và đánh giá hoạt động của các thành viên kênh.

Quản lý phân phối về dài hạn liên quan đến việc xây dựng những chính sách phân phối hợp lý để đảm bảo sự hợp tác lâu dài và hiệu quả của các thành viên kênh, đảm bảo các dịng chảy trong kênh thơng suốt. Nội dung chủ yếu của hoạt động quản lý kênh trong dài hạn là xây dựng những chính sách thúc đẩy thành viên kênh hợp lý; sử dụng các công cụ marketing hỗn hợp khác trong quản lý kênh một cách hiệu quả ; đánh giá đƣợc hoạt động của từng thành viên kênh và đƣa ra những chính sách quản lý mới.

1.2.3.1. Lựa chọn thành viên kênh phân phối.

Mỗi cơng ty có khả năng khác nhau trong việc thu hút các thành viên có chất lƣợng cho kênh dự định.

Dù dễ dàng hay khó khăn trong tuyển chọn các thành viên các cơng ty cũng phải xác định đƣợc các thành viên tốt phải có những đặc điểm gì. Cơng ty phải đánh giá các thành viên về thâm niên nghề, những mặt hàng mà họ mua, bán, mức lợi nhuận và phát triển, khả năng thanh tốn, tính hợp tác và uy tín. Nếu thành viên là đại lý bán hàng, công ty có thể đánh giá thơng qua số lƣợng và đặc điểm của những mặt hàng khác mà họ bán, quy mô và chất lƣợng sức bán hàng. Công ty phải xem xét lại quy hoạch tổ chức và cơng nghệ mạng lƣới của mình để xác định và định vị về địa điểm cửa hàng, khả năng phát triển tƣơng lai, và loại khách hàng thƣờng lui tới.

Những căn cứ chung để lựa chọn kênh phân phối tối ƣu cho mọi loại sản phẩm:

+ Những mục tiêu của kênh. Mục tiêu của kênh phân phối sẽ định rõ kênh sẽ vƣơn tới thị trƣờng nào, với mục tiêu nào?

+ Đặc điểm của khách hàng mục tiêu + Đặc điểm sản phẩm

+ Đặc điểm của trung gian thƣơng mại. Các trung gian thƣơng mại sẽ tham gia vào kênh có vai trị quan trọng trong lựa chọn kênh phân phối.

+ Kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh. Việc lựa chọn kênh phân phối cũng chịu ảnh hƣởng bởi các kênh của các đối thủ cạnh tranh.

+ Khả năng nguồn lực và đặc điểm hoạt động của chính doanh nghiệp cũng là căn cứ quan trọng khi lựa chọn kênh phân phối.

Ngoài những tiêu chuẩn chung để lựa chọn nêu trên, doanh nghiệp còn phải dựa vào các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh phân phối, đó là:

- Yêu cầu của việc bao quát thị trƣờng của phân phối,

- Yêu cầu về mức độ điều khiển kênh,

- Tổng chi phí phân phối,

- Sự linh hoạt của kênh,

1.2.3.2 Khuyến khích các thành viên kênh.

Các cơng ty sử lý các quan hệ kích thích nguồn hàng bằng ba kiểu tiếp cận khác nhau: Hợp tác, hùn hạp và lập chƣơng trình phân phối chung. Qua đó cơng ty tạo ra các quan hệ chặt chẽ về tín nhiệm trong việc đảm nhận các chức năng marketing – tiêu thụ hữu hiệu cho nguồn hàng và ngƣợc lại nhận đƣợc các kích thích từ phía nguồn hàng về giá, điều kiện giao nhận, và thanh toán, quảng cáo chung. Về giá, mạng lƣới cơng ty tạo ra các kích thích trong chƣơng trình phân phối tổng thể và phối tổng thể và phối hợp đồng bộ qua các cơ sở trực thuộc. Về các bạn hàng, kích thích đƣợc thực hiện và quản trị theo nguyên lý hệ thống marketing dọc (VMS).

Các thành viên trong kênh phải thƣờng xuyên đƣợc khuyến khích để làm việc tốt nhất. Trƣớc hết, cơng ty thƣơng mại phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các thành viên trong kênh. Bởi vì các trung gian thƣơng mại là những doanh nghiệp kinh doanh độc lập, họ là một thị trƣờng độc lập, họ có sức mạnh riêng, có mục tiêu riêng, có chiến lƣợc kinh doanh riêng. Các trung gian hoạt động nhƣ một ngƣời mua cho khách hàng của họ, họ nỗ lực bán cả nhóm hàng chứ khơng phải từng mặt hàng riêng lẻ. Trong nhiều trƣờng hợp, quan điểm kinh doanh của các trung gian thƣơng mại rất khác với quan điểm

của công ty, Do vậy công ty phải điều tra các thành viên kênh để có chính sách bán hàng thích ứng với nhu cầu, mong muốn của họ. Có 3 phƣơng pháp phổ biến để khuyến khích các thành viên kênh hoạt động, đó là hợp tác, thiết lập quan hệ thành viên và xây dựng chƣơng trình phân phối. Các phuơng pháp này đều tập trung vào việc tạo ra quan hệ liên kết chặt chẽ trong kênh. Chúng chỉ khác nhau ở mức độ kế hoạch hoá và điểu khiển từ chỗ chỉ là các biện pháp khuyến khích đơn lẻ, khơng đƣợc tính tốn trƣớc đến thiết lập một hệ thống marketing chiều dọc có quy hoạch và đƣợc quản trị một cách chuyên nghịêp.

1.2.3.3 Đánh giá các thành viên kênh.

Công ty phải định kỳ đánh giá họat động của các thành viên kênh theo những tiêu chuẩn nhƣ: định mức doanh số đạt đƣợc, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng, cách sử lý hàng hóa thất thốt hoặc hƣ hỏng, mức hợp tác trong các chƣơng trình quảng cáo và huấn luyện của cơng ty, và những dịch vụ họ phải làm cho khách.

Với mạng phân phối của mình, cơng ty thƣờng đặt định mức doanh số cho cơ sở trực thuộc sau mỗi thời kỳ. Cơng ty có thể cho lƣu hành một danh sách mức doanh số đạt đƣợc của từng thành viên trong kênh đồng thời có sự so sánh về tỷ lệ tăng trƣởng trung bình của cơ sở, thị phần đạt đƣợc để làm cơ sơ đánh giá.

Việc đặt định mức doanh số cho các trung gian thƣơng mại để sau từng thời kỳ đánh giá mức độ đạt đƣợc của từng trung gian trong kênh có tác dụng khuyến khích hoạt động của họ. Con số này cũng giúp doanh nghiệp thấy đƣợc hoạt động của toàn kênh và bổ xung các biện pháp marketing kịp thời trong phân phối. Tuy nhiên, đánh giá thành viên kênh phải theo tiêu chuẩn hợp lý và đƣợc các thành viên kênh ủng hộ.

1.2.3.4. Điều chỉnh các biến thể kênh.

Hệ thống phân phối thƣờng có những địi hỏi thay đổi thƣờng kỳ để đáp ứng với điều kiện mới trong thị trƣờng mục tiêu. Sự thay đổi trở thành cần thiết khi những khuôn mẫu mua hàng của ngƣời tiêu thụ thay đổi, thị trƣờng gia tăng, sản phẩm trƣởng thành, cạnh tranh mạnh mẽ hơn và những kênh phân phối mới xuất hiện.

Ba mức độ biến đổi kênh có thể đƣợc phân biệt: Sự thay đổi có thể có nghĩa là lấy thêm hay loại bỏ những thành phần kênh; lấy thêm hay loại bỏ những cấu tử mạng ở một vài đoạn thị trƣờng riêng biệt; hoặc thể hiện một phƣơng cách mới cho việc bán hàng ở tất cả các thị trƣờng trọng điểm. Những quyết định tổ chức kênh phân phối của công ty thƣơng mại có những đặc trƣng khác biệt so với các cơng ty sản xuất chính ở trong các quyết định chọn cấu trúc mạng lƣới thƣơng mại trên từng mức phân phối trung gian (bán bn, bán lẻ). Vì vậy trong các phân tích và quyết định quản trị marketing phân phối ở công ty thƣơng ựai trƣớc hết đề cập đến trọng tâm tổ chức mạng các cơ sở thƣơng mại bán lẻ – bộ phận cơ sở trọng yếu của thị trƣờng ngƣời mua và đánh giá chúng một cách khách quan, toàn diện để tạo cơ sở cho quyết định chọn nhà bán lẻ trên kênh và cấu trúc quy hoạch kênh phân phối trên từng mức. Tiếp theo là các quan điểm tổ chức đối với thƣơng mại bán buôn và đánh giá vận hành của các kiểu cơ sở doanh nghiệp thƣơng mại bán buôn phổ