Theo giới tính Loại sản phẩm Mục đích sử dụng
Hiện tại Nữ giới Đồ lót Nhu cầu mặc và thời
trang
Mở rộng Nam giới, nữ giới Đồ lót nam, đồ ngủ,
bộ đồ bơi Mặc ở nhà, đi tắm biển..
--> Nâng cao chất lƣợng sản phẩm: Yếu tố tối quan trọng để duy trì và nâng cao sức cạnh tranh cho hàng thời trang underwear của công ty trên thị trƣờng là phải duy trì thƣờng xuyên mức chất lƣợng đã đạt đƣợc, đồng thời có sự hồn thiện nâng cao. Để đảm bảo chất lƣợng sản phẩm cần quan tâm chặt chẽ việc kiểm tra chất lƣợng của các nguyên phụ liệu, bảo quản tốt chúng trong thời gian dự trữ sản xuất; tạo mối quan hệ ổn định với các nhà cung cấp ngun liệu có chất lƣợng cả trong nƣớc và ngồi nƣớc.
Tuy nhiên trong điều kiện cạnh tranh ngày nay, doanh nghiệp cần nhận thức về chất lƣợng sản phẩm theo quan điểm mới: chất lƣợng sản phẩm là cần thiết nhƣng chƣa đủ, nghĩa là chất lƣợng là yếu tố đƣơng nhiên phải đảm bảo cho sản phẩm, nhƣng nó khơng mang đến một lợi thế cạnh tranh mang tính quyết định cho sản phẩm, vì các sản phẩm cạnh tranh sẽ dần đạt đƣợc mức chất lƣợng tƣơng đƣơng nhau do sự tiến bộ của khoa học công nghệ và trình độ sản xuất. Do vậy chất lƣợng sản phẩm không chỉ là đảm bảo theo các tiêu chuẩn đã đƣợc quy định, mà quan trọng hơn là doanh nghiệp phải tạo ra chất lƣợng vƣợt trội so với các đối thủ cạnh tranh, chỉ khi đó mới tạo ra giá trị gia tăng để cung ứng cho khách hàng; và sự vƣợt trội đó thƣờng thể hiện và đạt đƣợc thông qua việc đổi mới sản phẩm, tạo đƣợc sự khác biệt so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, phù hợp với xu thế phát triển nhu cầu của khách hàng.
--> Đầu tƣ mạnh cho khâu thiết kế mẫu sản phẩm, trên cơ sở những thông tin nhận biết đƣợc nhu cầu, về số đo nhân trắc học của khách hàng ở các thị trƣờng trọng điểm; phát triển các mẫu mốt. Phải coi đây là một trong
những nội dung trọng yếu trong chính sách sản phẩm để phát triển sản phẩm mới, phù hợp với đặc điểm nhu cầu về hàng thời trang underwear và đặc tính chu kỳ của sản phẩm này.
--> Đầu tƣ cho việc phát triển nhãn hiệu các sản phẩm và xây dựng thƣơng hiệu của doanh nghiệp thành thƣơng hiệu mạnh trên thị trƣờng. Phát triển nhãn hiệu là một quá trình bao gồm từ việc thiết kế nhãn hiệu (chọn tên, biểu tƣợng, mầu sắc, cách bố trí các yếu tố của nhãn hiệu); đăng ký bảo hộ quyền sở hữu công nghiệp về nhãn hiệu; quảng bá và định vị cho nhãn hiệu; tạo dựng uy tín để nhãn hiệu sản phẩm của cơng ty (hoặc sản phẩm) trở thành một thƣơng hiệu mạnh trên thị trƣờng.
--> Có sự cải tiến về bao bì, đóng gói, thực hiện đúng qui định về ghi nhãn hàng hố, trong đó cần ghi rõ những hƣớng dẫn về sử dụng sản phẩm (giặt máy hay giặt tay; loại hoá chất đƣợc phép sử dụng; nhiệt độ nƣớc giặt; chế độ sử dụng bàn là; phơi sấy....). Do hàng thời trang underwear là loại hàng hố địi hỏi có tính thẩm mỹ nên khi thiết kế bao bì và hình thức bao gói, cũng cần chú ý tới tính thẩm mỹ của bao bì để góp phần làm tăng khả năng thu hút và kích thích nhu cầu của khách hàng.
b. Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối:
Khi đã nhận dạng đƣợc nhu cầu phải tổ chức kênh, bƣớc tiếp theo là phải xác định đƣợc các mục tiêu phân phối mà hệ thống kênh cần đạt đƣợc. Các mục tiêu phân phối phải đƣợc xác định rõ ràng, định hƣớng và phải đƣợc xác lập trong quan hệ với các mục tiêu và chiến lƣợc của các biến số Marketing hỗn hợp khác, và các mục tiêu, chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Duy trì và phát triển những kênh bán hàng hiện có của cơng ty (kênh bán buôn, kênh bán lẻ trực tiếp của công ty, kênh bán lẻ thông qua đại lý)
+ Đa dạng hoá các thành phần tham gia kênh phân phối, trong đó tiếp tục coi trọng kiểu kênh ngắn với sự tham gia của ngƣời bán lẻ và các đại lý. Với
các đại lý, bên cạnh việc phát triển về số lƣợng, cần từng bƣớc chuẩn hoá tiêu chuẩn lựa chọn, ngồi các tiêu chuẩn về vị trí thị trƣờng, khả năng tài chính cần chú ý tới khả năng áp dụng phƣơng pháp bán hàng tiến bộ, điều kiện kỹ thuật thiết bị và nội thất phòng bán hàng, trình độ kiến thức và phong cách phục vụ của đội ngũ nhân viên bán hàng.
+ Thiết lập mối quan hệ với hệ thống các siêu thị hiện có trên địa bàn, chuẩn bị đón đầu các nhà kinh doanh nƣớc ngồi khác chuẩn bị xâm nhập thị trƣờng trong nƣớc khi nƣớc ta trở thành thành viên WTO. Trƣớc mắt cần ký đƣợc hợp đồng tiêu thụ ổn định với các siêu thị trên địa bàn. Đặc biệt cần ký đƣợc hợp đồng tiêu thụ hay ký gửi sản phẩm với các siêu thị Metro, Big C và Pakson, thực hiện đƣợc điều này không chỉ làm cho sản phẩm của doanh nghiệp có mặt tại các siêu thị có sức hút khách hàng lớn, mà cịn có cơ hội quảng bá thƣơng hiệu của daonh nghiệp.
+ Nghiên cứu áp dụng kiểu kênh phân phối dọc để tạo đƣợc sự liên kết và phối hợp chặt chẽ giữa công ty với doanh nghiệp thƣơng mại bán buôn và bán lẻ.
+ Với các cửa hàng bán lẻ trực tiếp của cơng ty, xuất phát từ đặc tính nhu cầu khách hàng, cần chuyển bộ toàn bộ sang phƣơng pháp bán kiểu tự chọn. Cần đảm bảo tính thẩm mỹ của quy hoạch, tính thẩm mỹ của việc trƣng bày hàng hố; tránh tình trạng sử dụng các phịng bán hàng có qui mơ diện tích nhỏ, hoặc tỷ trọng diện tích dành cho việc bố trí hàng hố q lớn, lƣợng hàng hố trƣng bày quá nhiều dẫn đến khó khăn cho khách hàng khi lựa chọn mua.
+ Tăng cƣờng các dịch vụ và điều kiện phục vụ khách hàng trong quá trình mua nhƣ phịng thử quần áo, chỉnh sửa, trang trí trên sản phẩm, màn hình + âm nhạc giới thiệu sản phẩm mới của daonh nghiệp.
+ Về tổ chức lực lƣợng bán hàng: với bán buôn, tiến hành phân công theo khu vực thị trƣờng (nội thành, ngoại thành hay theo khu vực các quận,
huyện). Với lực lƣợng bán lẻ, cần chú ý tuyển chọn nhân viên đáp ứng các tiêu chuẩn về ngoại hình, có kiến thức về thẩm mỹ, am tƣờng về đặc điểm của hàng hố để có thể tƣ vấn cho khách hàng khi họ có yêu cầu, có kiến thức tâm lý, kỹ năng bán hàng, khả năng giao tiếp tốt và phong cách phục vụ tận tình chu đáo. Trong quá trình kinh doanh khi doanh nghiệp phát triển sản phẩm mới, cần có sự tập huấn cho đội ngũ nhân viên bán hàng để họ cập nhật kiến thức về sản phẩm, từ đó cung cấp đƣợc những thơng tin rõ ràng về sản phẩm, những đặc tính mới của sản phẩm cho khách hàng khi chào bán hàng.
c. Xác định cấu trúc và phương án thế vị kênh phân phối:
Việc lựa chọn cấu trúc và phƣơng án thế vị kênh phân phối cũng là công việc rất quan trọng vì nó giúp cho Cơng ty có cơ sở thực tiễn để tổ chức đƣợc một hệ thống kênh tối ƣu. Tuy nhiên, công việc này cũng không đƣợc Cơng ty TRIUMPH thực hiện trong q trình thiết kế kênh. Cơng ty TRIUMPH cần phải phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến cấu trúc kênh và kiểu quan hệ trong kênh để có căn cứ lựa chọn cấu trúc kênh phù hợp. Những căn cứ chủ yếu đó là: Các đặc điểm của khách hàng, các đặc điểm của sản phẩm, đặc điểm của các trung gian, đặc điểm về đối thủ cạnh tranh, đặc điểm của Công ty và đặc điểm của môi trƣờng.
d. Đánh giá và quyết định tổ chức kênh:
Những năm qua, hệ thống phân phối hàng hố của Việt Nam cịn phát triển theo kiểu tự phát, các kênh phân phối chủ yếu là các kênh đơn, mua bán theo kiểu truyền thống cổ điển hoặc theo thƣơng vụ. Tuy nhiên, với chủ trƣơng của Chính phủ và phát triển các chợ đầu mối, sàn giao dịch hàng hoá (kể cả sàn giao dịch thƣơng mại điện tử đã bắt đầu triển khai và phát huy tác dụng), phát triển các trung tâm thƣơng mại và siêu thị lớn...sẽ làm cho hệ thống phân phối hàng hoá của Việt Nam từng bƣớc phát triển theo kiểu văn minh, hiện đại. Điều đó cũng địi hỏi vấn đề tổ chức và quản lý nhà nƣớc đối với hệ thống phân phối nhƣ trên ngày càng phát triển hoàn thiện.
3.2.2.1.2. Đề xuất hệ thống kênh mới
Sơ đồ 3.2: Đề xuất hệ thống kênh mới tại công ty TRIUMPH
a) Đối với kênh bán buôn (NPP) :
Để quản lý đƣợc các nhà bán buôn đƣợc hiệu quả hơn, việc chăm sóc khách hàng đƣợc tốt hơn thì mỗi nhà phân phối sẽ một đại diện thƣơng mại (chỉ quản lý duy nhất nhà phân phối) phụ trách. Bởi vì, mỗi mặt NPP là một Cơng ty TRIUMPH thu hẹp do đó việc có một nhân viên kinh doanh phụ trách riêng sẽ tạo nên tính chuyên nghiệp và hiệu quả hơn rất nhiều. Việc chọn lựa một NPP cần đáp ứng một số những tiêu chí nhƣ:
+ Có uy tín trên thị trƣờng về lĩnh vực phân phối hàng may mặc
TRIUMPH
CÁC CHI NHÁNH
NHÀ PHÂN PHỐI ĐẠI LÝ TRUNG GIAN (BÁN LẺ)
ĐẠI LÝ BÁN LẺ TRỰC TIẾP
(CỦA CÔNG TY)
SIÊU THỊ
NGƢỜI TIÊU DÙNG CUỐI CÙNG
ĐẠI LÝ BÁN
+ Có năng lực tài chính
+ Có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp
+ Đảm bảo doanh thu theo nhƣ chỉ tiêu của công ty
b) Đối với kênh bán lẻ trực tiếp (Boutique):
Nhƣ đã trình bày ở phần trƣớc mặc dù số lƣợng cửa hàng ít (8%) nhƣng doanh thu lại chiếm tới 28%. Hơn nữa nó cịn mang tính chất quảng bá (showroom) sản phẩm. Nên việc hoàn thiện và phát triển kênh này là tối quan trọng. Tuy nhiên, việc phát triển kênh này còn nhiều hạn chế nhƣ: chỉ tập trung bán đƣợc ở các thành phố lớn, chi phí thuê mặt bằng cao, chi phí nhân viên lớn (3 nhân viên/ 1 cửa hàng) , chi phí điện nƣớc...
c) Đối với kênh bán lẻ của đại lý:
Đây là kênh phân phối chủ lực của Công ty TRIUMPH, chiếm một tỷ trọng doanh thu và số lƣợng đại lý cao nhất. Mặt khác việc phát triển những đại lý trong kênh này dễ dàng hơn cả, cần chú trọng tối đa cho kênh phân phối này. Để tạo ra một kênh phân phối tối ƣu, Công ty TRIUMPH cần tổ chức lại kênh phân phối qua trung gian theo cấu trúc mới sau:
- Có kinh nghiệm nhất định trong kinh doanh hàng may mặc
- Có khả năng tài chính đảm bảo cho việc thực hiện nghĩa vụ thanh toán theo hợp đồng đại lý.
- Những đại lý ở các tỉnh có mức thu nhập thấp, chỉ bán riêng những sản phẩm rẻ tiền (chuyên thƣơng hiệu Amo)
- Có những quy định cụ thể về việc NPP không đƣợc phép bán vào đại lý trung gian của Công ty.
- Khoảng cách tối thiểu cho mỗi đại lý kinh doanh TRIUMPH là 500m (nếu nằm chung một tuyến phố). Tránh tình trạng tranh giành khách, bán phá giá...giữa các đại lý.
- Diện tích kinh doanh của mỗi đại lý phải từ 16m2 trở lên (trƣớc đây tùy thích), mặt tiền nên tối thiểu là 3m (trƣớc đây tùy thích) nhằm tạo ra hình ảnh đẹp cho đại lý và Công ty.
- Hỗ trợ nhân viên bán hàng cho những đại lý có doanh thu từ 30 triệu đồng trở lên (tính theo 3 tháng gần nhất, hiện tại số liệu này lấy theo cả năm bán hàng trƣớc. Số liệu này sẽ không sát với tình hình kinh doanh hiện tại của từng đại lý) .
Có những ƣu đãi thƣơng mại nhất định với ngƣời kinh doanh thƣơng mại bán lẻ về điều kiện và thời hạn thanh toán (30 ngày), đào tạo nhân bán hàng, hỗ trợ việc trƣng bày và quảng cáo sản phẩm...để duy trì đƣợc mối quan hệ tiêu thu lâu dài và ổn định.
d) Kênh bán hàng qua siêu thị:
Đây là kênh bán hàng mới sẽ là rất hiệu quả (bởi vì thói quen mua sắm của ngƣời dân Việt Nam đã và đang thay đổi dần. Từ mua sắm ở các cửa hàng nhỏ lẻ chuyển vào siêu thị) . Nhƣng để tránh tình trạng xung đột giữa các kênh, nên áp dụng bán những mặt hàng riêng cho siêu thị (sản phẩm AMO dành riêng kênh siêu thị). Đồng thời cũng áp dụng hỗ trợ nhân viên khi đáp ứng đủ tiêu chí nhƣ đại lý bán lẻ. Đặc biệt cần ký đƣợc hợp đồng tiêu thụ hay ký gửi sản phẩm với các siêu thị Metro, Pakson và Big C, thực hiện đƣợc điều này khơng chỉ làm sản phẩm của doanh nghiệp có mặt tại các siêu thị có sức hút khách hàng trên địa bàn thành phố, mà cịn có cơ hội xuất hiện trong phòng bán của hệ thống các siêu thị này ở nhiều quốc gia khác. Hoặc thuê gian hàng tại các siêu thị, trung tâm thƣơng mại để trực tiếp chào bán sản
phẩm của doanh nghiệp, nhƣ: trung tâm thƣơng mại Tràng Tiền, Coopmart và Vincom. Bên cạnh đó những siêu thị có quy mơ nhỏ hơn nhƣ: Marko, Hapro, intimex, Siêu thị Cống Quỳnh TP.HCM, Siêu thị Sao Hà Nội...cơng ty có thể chỉ cần đặt tủ và cung cấp nhân viên bán hàng tại đó.
3.2.3. Hồn thiện các nội dung của quản lý kênh phân phối sản phẩm
3.2.3.1. Hồn thiện cơng tác tuyển chọn thành viên kênh
3.2.3.1.1. Hoàn thiện chỉ tiêu lựa chọn đại lý
Để có hệ thống phân phối vững chắc đòi hỏi mỗi thành viên trong hệ thống hoạt động tốt, phù hợp với thị trƣờng mục tiêu, phù hợp với chiến lƣợc chung và chiến lƣợc Marketing của doanh nghiệp. Hiệu quả hoạt động của kênh phân phối phụ thuộc chủ yếu vào năng lực của các thành viên tham gia trong đó. Tùy thuộc vào mục tiêu phân phối mà đƣa ra các tiêu chuẩn đối với các thành viên của kênh. Nếu tiêu chuẩn đƣa ra quá cao sẽ hạn chế đối tƣợng tham gia kênh phân phối. Nhƣng nếu đặt ra các tiêu chuẩn quá thấp có thể sẽ chọn phải những thành viên không đáp ứng yêu cầu của hệ thống cũng nhƣ không quản lý đƣợc họ và theo đó mà hiệu quả của cả hệ thống bị kém đi.
Để lựa chọn đƣợc các đại lý tốt, phù hợp với chiến lƣợc chung và chiến lƣợc Marketing của doanh nghiệp, Công ty TRIUMPH cần bổ sung vào tiêu chuẩn lựa chọn các đại lý, tổng đại lý một số tiêu chuẩn cụ thể sau:
a) Khả năng tài chính - thanh tốn
Đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất để đảm bảo quan hệ kinh doanh vững chắc, an tồn. Để có thể đánh giá tình hình tài chính và tín dụng của các trung gian thƣơng mại, nhân viên tiếp thị bán hàng thu thập các số liệu từ phỏng vấn trực tiếp các cửa hàng và từ những nguồn thơng tin có liên quan nhƣ các cửa hàng khác trong khu vực.
Những số liệu cần thu thập bao gồm:
- Tổng doanh thu bán hàng trung bình hàng tháng (a)
- Tổng số dƣ nợ với những nhà cung cấp (b)
- Tổng số cho khách hàng nợ (c)
- Tổng giá trị tồn kho trung bình (d)
- Dự trữ tiền mặt/ tiền gửi ngân hàng trung bình (e) Từ những số liệu này có thể tính tốn các chỉ số: - Vốn lƣu động ròng = (c) + (d) + (e) - (b) .
- Khả năng thanh toán hiện hành =
) b ( ) e ( ) d ( ) c (
- Khả năng thanh tốn nhanh = ) b ( ) e ( - Kỳ trả tiền bình qn = ) a ( ) b ( x 365 (ngày)
Các chỉ số này có thể đƣợc so sánh với mức trung bình của các đại lý bán lẻ, tổng đại lý và so với mức trung bình của các đại lý bán lẻ, tổng đại lý trong khu vực hoặc các đại lý bán lẻ, tổng đại lý có cùng quy mơ.
b) Sản lượng tiêu thụ tối thiểu
Các trung gian thƣơng mại khi trở thành đại lý của Công ty TRIUMPH sẽ đƣợc hƣởng một số chính sách ƣu đãi nhất định nhƣ: chiết khấu (25% trên