2.4. Trường hợp tái định vị thất bại do xa rời giá trị cốt lõi của Lining
2.4.5. Tái định vị thương hiệu Lining
2.4.5.1. Lý do tiến hành tái định vị của Lining
Vào thời điểm này, thị trường gần như đã được phân định rõ ràng. Các thương hiệu ngoại như Nike và Adidas chiếm được phân khúc của tầng lớp thượng lưu, gồm cả người già và người trẻ. Nike và Adidas đã thuê những cửa hàng đắt tiền để trưng bày đồ của họ với giá thuê cực cao ở các thành phố lớn Bắc Kinh, Thượng Hải, Quảng Châu và các thành phố cấp 1 khác. Trong khi đó, các thương hiệu nội địa như Lining, Anta, 361 Degrees và Xtep thống trị thị trường ở các thành phố từ cấp 2 đến cấp 6- nghĩa là thị trường tầm trung với sản phẩm được bán giá thấp hơn.
Tuy nhiên, lúc này, Lining lại có một tham vọng để tham gia vào thị trường cao cấp của Nike và Adidas sau nhiều năm chỉ là thương hiệu tầm trung, đứng dưới cái bóng của hai đối thủ này. Điều này, ngoài yếu tố danh tiếng còn dựa trên những nghiên cứu thực tế và dự đoán về sức mua và khả năng chi tiêu của người dân Trung Quốc đang có xu hướng tăng lên. Cụ thể, dân số tầng lớp trung lưu tại Trung Quốc (có thu nhập hàng năm từ 10.000-60.000 USD) đạt trên 300 triệu vào năm 2012. (Tami Luhbi, 2012). Theo Hurun Report, số lượng tỷ phú USD tại Trung Quốc tăng lên 251 vào năm 2012 (Global Times, 2015).Thị trường bán lẻ nội địa của Trung Quốc có giá trị 20.000 tỷ tệ (3.200 tỷ USD) vào năm 2012 (China Daily, 2015) và tăng trưởng trên 12%/năm vào năm 2013 (Global Times, 2015). Điều đáng nói là thị trường xa xỉ phẩm phát triển mạnh, với 27,5% thị phần toàn cầu vào năm 2010 (Xin En Lee, 2013).
Hơn nữa, Lining muốn thay đổi suy nghĩa của người tiêu dùng về họ như là một kẻ sao chép, hàng nhái của Nike với biệt danh “Nike của Trung Quốc”. Bởi ngoài các sản phẩm, logo và thương hiệu của Lining cũng có sự tương đồng khá lớn với hình ảnh của Nike. Cụ thể sẽ được trình bày ở phần 2.4.5.2.
Chính vì vậy, Lining đã quyết định tiến hành tái định vị thương hiệu của mình: từ một thương hiệu tầm trung, bán các sản phẩm giá rẻ, ở các thành phố cấp 2 đến cấp 6 trở một thương hiệu cao cấp, bán các sản phẩm đắt tiền, ở các thành phố cấp 1, trực tiếp cạnh tranh với các thương hiệu ngoại cao cấp là Nike và Adidas.
2.4.5.2. Diễn biến chiến dịch tái định vị của Lining
Chiến dịch tái định vị của Lining bắt đầu từ tháng 7/2010 gồm các hoạt động tiêu biểu sau:
Thứ nhất, Lining thay đổi logo và một chiến dịch quảng cáo mới trong nỗ lực trở thành đối thủ xứng tầm trực tiếp cạnh tranh với Nike. Trước đây, Lining đã định biến mình trở thành một Nike của Trung Quốc theo nghĩa đen với logo gần với biểu tượng dấu tích Swosh của Nike và câu slogan “everything is possible” ở một góc độ
Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU
nào đó cũng khiến người ta liên tưởng đến “just do it” của Nike. Do đó, Lining đã sử dụng logo mới với các ký tự gần giống ký tự Trung Hoa là chữ “ren” (con người). Slogan cũ cũng được chuyển thành “make the change” với mục đích tuyên bố sự đổi mới của công ty để thốt khỏi tiếng rập khn Nike, đồng thời cũng hy vọng sẽ được giới trẻ đón nhận.
Hình 2.4: Logo của Lining trước và sau khi tái định vị
Logo cũ của Lining Logo mới của Lining
(Nguồn: www.labbrand.com)
Thứ hai, Li Ning tăng giá hàng bán và bắt đầu chuyển trọng tâm phân phối hàng từ các thị trường cấp thấp lên những thành phố hạng nhất như Bắc Kinh và Thượng Hải. Cụ thể cơng ty áp dụng chính sách tăng 10% với giá giầy và 20% với giá quần áo.
2.4.5.3. Kết quả chiến dịch tái định vị của Lining
Trong vòng 12 tháng kể từ khi thực hiện tái định vị, kết quả kinh doanh của Lining rất đáng báo động. Cụ thể:
Trong nửa đầu năm 2011, doanh thu của Li Ning giảm mạnh, trái ngược với mức tăng trưởng bình quân hơn 30% mỗi năm trong suốt 10 năm qua. Trong vịng 18 tháng tính đến ngày 30/6/2011, giá cổ phiếu của Li Ning sụt 55%, so với mức tăng 20% của cổ phiếu hãng đối thủ đồng hương nhỏ hơn là Anta, hay mức tăng tương ứng 36% và 45% của cổ phiếu hai đối thủ quốc tế lớn là Nike và Adidas. Trong vòng 6 tháng, lượng đặt hàng giảm 6%. Thậm chí Lining đã phải đóng cửa 500-600 cửa hàng (Xin En Lee, 2013).
Ngoài những thiệt hại đáng kể về tài sản, hậu quả nghiêm trọng hơn đó là Lining đã đánh mất định vị đắt giá là một thương hiệu đồ thể thao “tầm trung” trong tâm trí khách hàng. Hơn thế, thương hiệu này cịn lâm vào tình thế tiến thối lưỡng nan khi định vị của Lining trong tâm trí khách hàng giờ đây là vô cùng rối: lúc giá thấp, lúc giá cao. Vì khởi điểm là giá thấp và trung bình, sau đó Lining tăng giá cao và ngay khi nhận ra mình đang đánh mất phân khúc thị trường những người có thu nhập trung bình thì lại tung ra các sản phẩm giá tầm trung. Định vị “thương hiệu
Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU
tầm trung” của Lining trong tâm trí người tiêu dùng trở nên mờ nhạt khiến những khách hàng phân khúc giá vừa và giá thấp chuyển sang mua đồ của các thương hiệu bình dân địa phương khác như Anta, Peak Sport. Đồng thời, định vị cao cấp không đủ sức lôi kéo những khách hàng ở phân khúc này từ bỏ Nike và Adidas – những thương hiệu thực sự “xứng tầm” với số tiền lớn mà họ đã bỏ ra.
2.4.6. Nhận xét
Chiến dịch tái định vị của Lining nhằm đưa thương hiệu lên phân khúc thị trường cao hơn đã thất bại mà nguyên nhân chủ yếu là họ đã vi phạm quy luật nấc thang - một trong 22 quy luật bất biến trong Marketing và được phát biểu như sau: “Chiến lược bạn sử dụng tùy thuộc vào việc bạn đang ở nấc thang nào (trong tâm trí người tiêu dùng)” (Alries & Trout, 2013, tr.59)
Trong trường hợp này, Lining được quyền mơ ước đến việc tham gia vào phân khúc cao cấp độc quyền của Nike và Adidas nhưng vấn đề nằm ở chỗ Lining đã có một chiến lược sai lầm.Với Lining, giá trị cốt lõi là cụm từ “thương hiệu tầm trung” - nó vừa chi phối hoạt động của công ty từ khi thành lập đến nay, vừa là ấn tượng của người tiêu dùng khi nhắc đến Lining. Nói cách khác, tham vọng chinh phục thị trường cao cấp của Lining khơng có gì đáng nói nhưng Lining đã có một chiến lược tồi khi gán cho thương hiệu của mình một định vị đối nghịch hoàn toàn khiến cho người tiêu dùng hoang mang và thậm chí mất đi những khách hàng trung thành.
Hơn nữa, xét riêng với thị trường Trung Quốc, bản thân Lining là một thương hiệu nội địa song lại không thấu hiểu tâm lý sính ngoại của một bộ phận lớn người dân, đặc biệt là giới trẻ. Họ là những người rất quan tâm đến dấu ấn thương hiệu khi mua sắm, bị gây ra bởi áp lực đám đông cùng trang lứa (peer pressure). Với mức giá cao ngang ngửa Nike và Adidas sau khi tái định vị, rất nhiều người tiêu dùng có tâm lý sử dụng hàng hiệu ngoại nổi tiếng thế giới thay vì một thương hiệu nội địa vẫn bị coi là bình dân thậm chí dù sản phẩm của Lining là tương tự. Ở phân khúc cao cấp, dấu ấn thương hiệu là yếu tố quan trọng hơn rất nhiều. Một thương hiệu tầm trung thường khơng có được dấu ấn thương hiệu cần thiết để thu hút những khách hàng vốn rất chú trọng yếu tố này ở phân khúc thị trường cao cấp. Việc nỗ lực tái định vị thương hiệu tầm trung của Lining, vì thế, đồng nghĩa với việc cạnh tranh khi khơng có lợi thế cạnh tranh.
Bài học rút ra là, những công ty như Li Ning cần học tập những chiến lược của các công ty ở phân khúc thị trường tầm trung khác như Tata Motors, Geely và Toyota. Ít ai có thể hình dung ra những thương hiệu này gắn liền với một chiếc xe hạng sang. Đó là lý do vì sao Tata Motors mua lại hai thương hiệu xe hạng sang
Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU
Jaguar và Land Rover, Geely thì mua Volvo, cịn Toyota thì đột phá vào thị trường cao cấp bằng cách thành lập một thương hiệu hoàn toàn mới là Lexus. Do đó, để hiện thực hóa ước mơ chinh phục phân khúc thị trường đồ thể thao cao cấp mà không ảnh hưởng đến thương hiệu cũ, Lining cũng có thể bán sản phẩm cao cấp của họ dưới một thương hiệu mới.
Tuy nhiên, theo Bloomberg, Li Ning cần nhớ rằng ở Trung Quốc cũng như các thị trường mới nổi khác, tầng lớp có thu nhập trung bình đang và sẽ cịn là phân khúc lớn nhất trong nhiều thập kỷ tới đây. Bởi thế, cho dù nỗ lực để cạnh tranh ở các phân khúc khác, bằng bất kỳ giá nào, Li Ning nên tránh bất kỳ rủi ro nào đối với các giá trị cốt lõi mà hãng đang sở hữu và vị thế mà hãng đã có được trên phân khúc thị trường quan trọng nhất này (Gupta & Wang, 2011).
Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU
CHƯƠNG 3: BÀI HỌC CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM VỀ TÁI ĐỊNH VỊ THÔNG QUA GIÁ TRỊ CỐT LÕI