3.2. Thực trạng hoạt động tái định vị thương hiệu của các doanh nghiệp Việt
3.2.4. Xu hướng quản lý doanh nghiệp dựa trên giá trị cốt lõi
Không chỉ riêng trong hoạt động tái định vị thương hiệu, giá trị cốt lõi hiện nay đã thể hiện vai trị của nó trong tồn bộ hoạt động quản lý của nhiều doanh nghiệp, và đang dần trở thành một xu hướng trên thế giới cũng như ở Việt Nam.
Theo đánh giá của người viết, đối với nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, giá trị cốt lõi chưa được coi trọng và do đó cũng chưa phát huy được hiểu quả của nó. Điều này khơng chỉ đến từ ngun nhân doanh nghiệp chưa tìm được cách thức quản trị phù hợp để phổ biến giá trị cốt lõi mà cịn vì doanh nghiệp chưa hiểu rõ được tầm quan trọng sống còn mà giá trị cốt lõi có ý nghĩa quyết định đối với sự tồn tại của họ. Việc giá trị cốt lõi chưa được coi trọng được minh chứng cụ thể là trong nhiều doanh nghiệp, giá trị cốt lõi cùng với sứ mệnh, tầm nhìn chỉ là những câu khẩu hiệu mang tính chất thủ tục hay thậm chí tượng trưng, quảng cáo. Nó cịn mang nặng tính giáo điều, rập khuôn, chỉ mang tính hình thức mà chưa trở thành tinh thần, niềm tin, văn hóa của doanh nghiệp. Chẳng hạn, Vedan Việt Nam ln cam kết mình là doanh nghiệp xanh, bảo vệ môi trường trong khi thực tế lại chứng minh điều ngược lại với vụ sông Thị Vải; Việt Nam Airlines tuyên bố về việc quan tâm đến khách hàng trong khi thực tế liên tục nhỡ chuyến và bị phản ánh về thái độ phục vụ, EVN nói rằng “hành động có trách nhiệm, tận tâm với cơng việc, tận tụy với khách hàng” nhưng rõ ràng phản ứng của người tiêu dùng với công ty này về chất lượng dịch vụ lại khá tiêu cực và Tân Hiệp Phát với tuyên ngôn “ phấn đầu thành cơng dân có trách nhiệm và đáng kính trọng” lại có những hành vi thiếu tơn trọng khách hàng…
Có thể, một vài ví dụ kể trên khó có thể đại diện cho tồn thể, nhưng những con số sau đây về khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam hồn tồn có thể chứng minh điều này. Cụ thể như sau: Tính đến 01/01/2014 cả nước đã có 764.374 doanh nghiệp đăng ký thành lập theo Luật doanh nghiệp, trong đó số cịn hoạt động trong nền kinh tế khoảng 500.000 doanh nghiệp. Trong 5 năm vừa qua và đặc biệt là hai năm gần đây, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã nắm bắt được nhiều cơ hội kinh doanh do hội nhập quốc tế mang lại. Tuy nhiên cộng đồng doanh nghiệp nói chung cũng phải đối mặt với nhiều rủi ro do sự bất ổn của kinh tế vĩ mô như lạm phát, lãi suất… Mặc dù Chính phủ đã có nhiều giải pháp mạnh mẽ để hỗ trợ doanh nghiệp nhưng tình hình phục hồi sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp chưa có chuyển biến rõ rệt. Tốc độ tăng về số lượng doanh nghiệp thành lập mới lần đầu tiên có xu hướng giảm xuống kể từ khi Luật doanh nghiệp có hiệu lực. Số doanh nghiệp rời thị trường cũng chiếm tỷ trọng đáng kể. Trong vòng 3 năm 2011-2013,
Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU
số doanh nghiệp ngừng hoạt động hoặc giải thể đã đạt con số trên 140.000 doanh nghiệp (Đoàn Duy Khương, 2014)
Những số liệu thống kê trên đã cho thấy năng lực cạnh tranh yếu kém của các doanh nghiệp Việt Nam. Ngoài những lý do khách quan thì lý do quan trọng ở đây là vì các doanh nghiệp nhỏ chưa có được nền tảng năng lực vững chắc, trong khi nhiều doanh nghiệp lớn hơn lại đầu tư dàn trải, thiếu tập trung, mở rộng quá mức ra ngoài lĩnh vực kinh doanh cốt lõi dẫn đến thất bại. Trong điều kiện thị trường phát triển, điều đó khơng q ảnh hưởng đến doanh nghiệp khi mà doanh nghiệp vẫn tăng trưởng liên tục. Nhưng đến những thời điểm khó khăn của nền kinh tế hay khi sự cạnh tranh tăng lên, những năng lực cạnh tranh đến từ những giá trị cốt lõi nền tảng mới giúp doanh nghiệp định vị mình rõ ràng trên thị trường và thốt khỏi nguy cơ bị lỗ hay thậm chí phá sản.
Cũng chính vì nhận ra điều này mà nhiều lãnh đao các doanh nghiệp ở Việt Nam đã bắt đầu quan tâm đến việc quản lý doanh nghiệp dựa trên giá trị cốt lõi và điều này đang dần trở thành một xu hướng. Đặc biệt là kể từ sự kiện Việt Nam gia nhập WTO (2007) và gần đây nhất là cộng đồng ASEAN (2015), các doanh nghiệp đã bắt đầu ý thức về một bản sắc riêng mà doanh nghiệp cần có để định hướng hành động, kết dính các thành viên và giúp doanh nghiệp vững vàng trong thời kỳ cạnh tranh ngày càng gia tăng hiện nay. Chúng ta có thể nhắc đến những trường hợp điển hình về quản lý doanh nghiệp dựa trên giá trị cốt lõi như Viettel, FPT.
Thứ nhất, chúng ra sẽ đến với Viettel với việc quản lý dựa trên giá trị cốt lõi “phong cách quân đội, tinh thần người lính”. Ngay từ khi mới bước chân vào thị trường viễn thông đầy mới mẻ nhưng với hình ảnh người lính, Viettel đã nhận được rất nhiều sự tin tưởng và ủng hộ của xã hội bởi quân đội vẫn là một niềm tin trong dân chúng. Khi quân đội làm gì thì người ta tin rằng việc đó là có ích cho xã hội và cho đất nước. Khi một cơng ty có nguồn gốc từ quân đội, người ta tin rằng, đó là một đơn vị kinh doanh nghiêm túc. Và Viettel đã may mắn được thừa hưởng những tình cảm tốt đẹp đó từ xã hội.
Nhưng, những tình cảm ấy chỉ có thể có vào giai đoạn đầu khi triển khai kinh doanh. Và nếu như Viettel không làm thật tốt, phát triển thật bền vững thì dù cho hình ảnh của Quân đội có đẹp đến thế nào chăng nữa cũng không thể đưa Viettel đến với vị thế của một công ty hàng đầu Việt Nam như ngày hôm nay. Sự phát triển bền vững đó có được chính là nhờ văn hóa quân đội ở Viettel với bộ 8 giá trị cốt lõi mà nổi bật là truyền thống quân đội. Bởi vì, theo như lý giải của ơng Nguyễn Mạnh Hùng - Tổng giám đốc tập đoàn viễn thơng qn đội Viettel thì đó là nhờ phẩm chất đặc biệt của quân đội “sự kỷ luật, và đồng đội, luôn ở bên nhau
Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU
khi cận kề cái chết” (Báo mới, 2009). Chính ơng đã lấy ví dụ ở Viettel, sếp đồng thời là cấp trên, là thủ trưởng. Một hành động nhỏ nhất là các nhân viên đều đứng dậy khi lãnh đạo Viettel bước vào chính là biểu hiện của tính kỷ luật đó. Hơn nữa, ở Viettel, tập đoàn chủ trương tuyển những kỹ sư có thể sẵn sàng đi những nơi miền núi xa xôi khi được giao nhiệm vụ. Với họ, đó là mệnh lệnh, là trách nhiệm mà họ sẵn sàng tuân thủ. Ngay như chính ban lãnh đạo của Viettel cũng ln theo dõi kiểm tra độ chính xác của từng cột ăng ten thu phát sóng và gọi nhân viên là các “anh em”. Như vậy, văn hóa quân đội đã trở thành giá trị cốt lõi thật sự của Viettel.
Tiếp theo là trường hợp của FPT với “bộ gen FPT” mà nổi bật là “tinh thần
tự do sáng tạo” đã trở thành văn hóa FPT. Có thể nhận thấy, FPT là một trong
những doanh nghiệp năng động và thành công nhất ở Việt Nam, đồng thời cũng là một doanh nghiệp Việt tuy nhiên những nguyên lý quản lý dựa trên giá trị cốt lõi của tập đồn lại bài bản và hiệu quả khơng kém gì các cơng ty lâu đời ở nước ngồi. Bộ “giá trị tinh thần cốt lõi” với 6 chữ vàng “Tơn Đổi Đồng Chí Gương Sáng” khơng chỉ là một câu khẩu hiệu mang tính hình thức mà thật sự đã trở thành đường hướng cho các chiến lược và hành động của lãnh đạo và nhân viên trong doanh nghiệp từ các lập trình viên, nhân viên hành chính đến những người bán lẻ. Doanh nghiệp chủ động tạo ra không gian để tất cả mọi người đều có thể tự do thể hiện ý tưởng, tập đồn khơng quá câu nệ hình thức “cấp trên, cấp dưới” mà chú trọng vào hiệu quả. Tại FPT, nhân viên ln được khuyến khích đưa ra ý tưởng và kiến nghị mới, sẵn sàng tiếp thu cái mới, luôn cải tiến hồn thiện các quy trình, ngun tắc để phù hợp với sự thay đổi từng ngày của xã hội và thị trường. Là cơng ty có nền tảng phát triển từ cơng nghệ, văn hố tự do, sáng tạo càng trở thành thứ công cụ hiệu quả để doanh nghiệp phát triển năng lực chuyên mơn của mình.