3.2. Thực trạng hoạt động tái định vị thương hiệu của các doanh nghiệp Việt
3.2.3. Thực trạng tái định vị thương hiệu không dựa trên giá trị cốt lõi
Một trong những nguyên nhân khiến doanh nghiệp Việt tái định vị không hiệu quả là do chiến lược này được thực hiện không dựa trên cơ sở của giá trị cốt lõi. Có hai lý do giải thích điều này: Thứ nhất, nhiều doanh nghiệp không thật sự hiểu lợi ích của giá trị cốt lõi và đã không thể hoặc khơng có ý định đưa nó trở thành văn hóa doanh nghiệp. Thứ hai, nhiều doanh nghiệp đã làm rất tốt giai đoạn xây dựng và hoạt động dựa trên giá trị cốt lõi của mình. Tuy nhiên họ đã đánh mất những giá trị này trong quá trình tìm kiếm tăng trưởng và lợi nhuận.
Như đã nói, tái định vị vẫn còn là một chiến lược khá mới mẻ với các thương hiệu Việt và do đó, thực trạng tái định vị không dựa trên giá trị cốt lõi ở Việt Nam chỉ có thể được xem xét qua một vài ví dụ mà tiêu biểu là Mai Linh và FPT.
Mai Linh là một ví dụ điển hình của chính sách tái định vị khơng phù hợp do mở rộng ngành nghề ra quá xa giá trị và lĩnh vực kinh doanh cốt lõi. Công ty được thành lập nẳm 1993, khởi nghiệp với lĩnh vực cho thuê vận tải và du lịch. Những năm sau đó, Mai Linh nhanh chóng trở thành thương hiệu taxi hàng đầu. Đặc biệt dưới góc độ marketing, cái tên Mai Linh cịn là một thương hiệu TOM (được nhắc đến đầu tiên trong tâm trí khách hàng) trong phân khúc dịch vụ vận tải. Taxi Mai Linh tràn ngập đường phố Việt Nam, xuất hiện ở 54 tỉnh thành với 10.000 xe. Tuy nhiên, đến năm 2012, Mai Linh gây bất ngờ cho tất cả với tuyên bố đang trên bờ vực phá sản. Ngun nhân chính cho tình trạng tồi tệ này là do thương hiệu taxi số một Việt Nam đầu tư dàn trải ngoài ngành nghề cốt lõi với 60 công ty con thuộc các ngành dịch vụ taxi như giáo dục, du lịch,bất động sản… Mai Linh đã để mất vị trí
Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU
số 1 vào các thương hiệu Taxi Group ở Hà Nội và Vinasun ở thành phố Hồ Chí Minh. Nhận ra sai lầm do xa rời giá trị cốt lõi với định vị “dịch vụ taxi” của mình, ban lãnh đạo Mai Linh đã quyết định cắt bỏ đa ngành, tập trung nguồn lực trở về với lĩnh vực dịch vụ taxi như ngày xưa. Đây là một chiến lược đúng đắn để tái định vị lần nữa dựa trên cơ sở cốt lõi căn bản của Mai Linh - một công ty taxi.
Trường hợp của FPT cũng là một câu chuyện tương tự về việc mở rộng ngành nghề, làm lu mờ định vị cốt lõi. Nói đến cái tên FPT, người tiêu dùng nghĩ ngay đến thương hiệu ngành công nghệ thông tin (IT) số một Việt Nam. Quá khứ đúng là như vậy. Nhưng sau một thời gian thử thực hiện nhiều ngành nghề khác nhau, FPT đã “tái định vị” họ trở thành một thương hiệu đa ngành nghề. Cơ cấu doanh thu năm 2011 cho thấy nhóm sản phẩm cốt lõi ICT (cơng nghệ thơng tin và viễn thơng) chỉ cịn chiếm 41% trong cơ cấu doanh số của FPT. Và 59% còn lại đến từ các hoạt động thương mại và phân phối các sản phẩm khác nhau. Có thể đây là lý do cuối năm 2010, trong số 178 doanh nghiệp đang niêm yết tại Sở Giao dịch chứng khoán TP.HCM, FPT xếp vào nhóm “bán bn máy móc và thiết bị phụ tùng” (Nguyễn Đức Sơn, 2013).
Biểu đồ 3.4: Cơ cấu doanh thu của FPT năm 2011
Đơn vị tính: %
(Nguồn: Báo cáo thường niên của FPT)
FPT và Mai Linh đã đại diện cho thực trạng các trường hợp tái định vị không dựa trên giá trị cốt lõi của các doanh nghiệp Việt Nam. Họ đã mở rộng lĩnh vực hoạt động ra khỏi lĩnh vực kinh doanh cốt lõi khiến cho nguồn lực bị phân tán, thiếu tập trung mà nghiêm trọng nhất là định vị thương hiệu của họ trong tâm trí của khách hàng bị lu mờ.
Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU