Trong hai năm 2010-2011, VPBank đã đạt được những thành công bước đầu từ chiến lược chuyển đổi toàn diện với sự hỗ trợ của công ty tư vấn chiến lược McKinsey. Cũng trong thời gian này, mơi trường bên ngồi và nội tại NH có nhiều thay đổi, địi hỏi phải có những điều chỉnh đối với chiến lược phát triển của NH. Theo đó chiến lược phát triển NH được xây dựng xuyên suốt từ tầm nhìn, các gọng kìm chiến lược, lựa chọn phân khúc KH mục tiêu, xác định đề xuất giá trị cho từng phân khúc KH mục tiêu, đến xây dựng mơ hình kinh doanh cho từng phân khúc.
Tầm nhìn
Tầm nhìn của NH là hướng đến tham vọng từ năm 2012 đến năm 2017 sẽ trở thành một trong năm NHTM cổ phần hàng đầu Việt Nam và một trong ba NHTM cổ phần bán lẻ hàng đầu Việt Nam.
Chiến lược
Với tầm nhìn trên, NH quyết tâm thực hiện chiến lược ba gọng kìm sau:
- Tập trung tăng trưởng hữu cơ
- Củng cố nền tảng phục vụ tăng trưởng
- Chủ động theo sát các cơ hội trên thị trường
Theo chiến lược này thì mục tiêu tăng trưởng của NH là tăng dư nợ lên gấp 5 lần và tăng số dư huy động lên gấp 4 lần so với năm 2012. Đồng thời nâng tổng số KHCN của VPBank lên trên một triệu KH.
Khách hàng mục tiêu
NH tiếp tục tập trung phát triển nhóm KHCN và DN vừa và nhỏ. Trong khi vẫn tiếp tục phục vụ các DN vừa và nhỏ có doanh thu dưới 20 tỷ đồng/năm, NH sẽ vươn lên phục vụ các DN vừa và nhỏ có doanh thu từ 20 tỷ đến 400 tỷ đồng/năm, tập trung
66
vào 6-8 ngành mục tiêu và khoảng 30 tỉnh thành có tiềm năng cao nhất. Đồng thời khai thác cơ hội với nhóm KH bán bn và Khối tín dụng tiêu dùng với ba nhóm KH chính là KHDN lớn gồm định chế cơng và các DN có doanh thu hàng năm trên 1.000 tỷ đồng; KHDN có doanh thu hàng năm từ 400 đến 1.000 tỷ đồng và KH là định chế tài chính. Đối với nhóm KH này, NH sẽ tập trung vào 6-8 ngành mục tiêu, tại thành phố Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh và một số vùng trọng điểm như Đà Nẵng, Hải Phòng, Cần Thơ.
Đề xuất giá trị
Đề xuất giá trị NH mang lại với nhóm KHCN, DN vừa và nhỏ và Khối tín dụng tiêu dùng là Dịch vụ và Giá trị. Đó là sự nhanh chóng và đáng tin cậy nhờ hiểu được nhu cầu KH, đồng thời là đối tác dài hạn, đáng tin cậy trong kinh doanh, có tích hợp các sản phẩm cá nhân và DN cho chủ DN. Đối với nhóm KH bán bn, đề xuất giá trị mà NH mang lại chính là Dịch vụ và Sự thuận tiện thể hiện trên các nội dung là xây dựng đề xuất quản lý tiền tệ và tài trợ thương mại linh hoạt, gần với KH và dịch vụ tốt nhất; tìm kiếm cơ hội và phát triển nhóm KHDN lớn, tập trung vào các sản phẩm huy động vốn; củng cố mạng lưới NH đại lý, tiếp cận các đối tác tiềm năng một cách chiến lược đối với nhóm KH là định chế tài chính.
Mơ hình kinh doanh
NH sẽ xây dựng mơ hình kinh doanh theo hướng chun mơn hóa và khép kín cho từng phân khúc. Đối với phân khúc KHDN vừa và nhỏ, NH sẽ xây dựng kênh bán hàng và dịch vụ thông qua việc thành lập các trung tâm SME, được cấu trúc quản lý theo ba miền là Bắc, Trung, Nam. Với phân khúc KH bán buôn, NH sẽ tổ chức xây dựng mơ hình tập trung hóa dịch vụ của KH bán buôn tại hầu hết các đơn vị Hội sở như phịng Nghiệp vụ thị trường tài chính, trung tâm dịch vụ KH, trung tâm tín dụng tập trung CPC. Các nghiệp vụ tập trung hóa bao gồm TD, tiền gửi, thanh tốn quốc tế, thị trường tài chính, dịch vụ tài khoản, NH trực tuyến… nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, hướng tới mơ hình chun nghiệp hóa theo chuẩn hiện đại và hiệu quả.
- Phát triển KH, sản phẩm và thị trường. Tiếp tục nâng cao hiệu quả và chất lượng đội ngũ bán hàng, cải thiện mơ hình quản lý, tăng cường bán chéo sản phẩm
67
dịch vụ, thực hiện cá biệt hóa mạnh mẽ, phát triển theo cơ cấu mơ hình Khối kinh doanh đã thiết lập từ năm 2011. Cụ thể:
Thực hiện cá biệt hóa mạnh mẽ trong các chính sách KH và sản phẩm đối với từng phân nhóm KH riêng biệt, phát triển theo cơ cấu mơ hình Khối kinh doanh.
Tập trung trọng tâm vào huy động vốn thị trường 1.
Phát triển TD chọn lọc, phát triển sản phẩm, KH mang lại hiệu quả cao.
Phát triển các sản phẩm dịch vụ tiền tệ, ngoại hối.
Tập trung phát triển mạng lưới trên các địa bàn trọng điểm.
- Kiểm sốt chi phí, nâng cao hiệu quả. Chi phí phải đảm bảo phản ánh sát thực nhu cầu chi tiêu cần thiết. Thực hiện tiết kiệm và tránh lãng phí.
- Tăng cường và củng cố hệ thống quản trị nội bộ. Mục tiêu bao quát nhằm tăng cường năng lực quản trị nội bộ là tiếp tục hồn thiện mơ hình tổ chức hoạt động, hồn thiện tái cấu trúc mơ hình kinh doanh để tối ưu hóa nguồn lực, đảm bảo sự thông suốt, phối hợp nhịp nhàng giữa các khâu, các bộ phận, nâng cao năng suất, hiệu quả, hạn chế rủi ro và đáp ứng nhu cầu của KH như sau:
Hồn thiện mơ hình cơ cấu tổ chức hoạt động: hồn thiện chức năng, nhiệm vụ, bộ máy và tổ chức hoạt động của các Khối nhằm nâng cao vai trò quản lý, hỗ trợ kinh doanh.
Nâng cao hiệu quả của mạng lưới phân phối. Tái cơ cấu, sắp xếp lại hệ thống Chi nhánh/PGD.
Tăng cường hoạt động bán hàng, marketing và phát triển dịch vụ KH.
Thực hiện phê duyệt TD tập trung. Kiểm sốt rủi ro TD, tích cực giám sát, đánh giá, thu hồi nợ; phát hiện và ngăn chặn kịp thời các khả năng, trường hợp phát sinh nợ xấu.
Hồn thiện hệ thống thơng tin quản trị, hệ thống xếp hạng KH.
Xây dựng giá trị DN, cơ chế chính sách đào tạo, chế độ đãi ngộ cạnh tranh, thu hút và duy trì nguồn nhân lực trình độ cao.
Triển khai xây dựng chiến lược công nghệ thông tin, chiến lược thương hiệu đồng bộ với chiến lược phát triển của NH.
68