CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.4 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.4.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược
1.4.5.1 Các công cụ để xây dựng chiến lược
Các công cụ để xây dựng chiến lược bao gồm các ma trận sau:
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE cho phép đánh giá các tác động của
mơi trường bên ngồi đến công ty bao gồm các yếu tố là cơ hội và các yếu tố đe dọa đến doanh nghiệp.
Bảng 1.1: Mẫu ma trận EFE
Thứ tự Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng (1) Phân loại (2) Số điểm quan trọng 1 2 ... n
Yếu tố bên ngoài 1 Yếu tố bên ngoài 2 ...
Yếu tố bên ngoài n
... ... ... ... ... ... ... ... =(1) x (2) ... ... ... Tổng cộng Δ=1,0 Δ
(Nguồn: Fredr. David (2006), khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê, trang 181)
Ma trận EFE được thực hiện theo 5 bước:
Bước 1: Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng),
tổng số các mức phân loại được ấn định cho các yếu tố này phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 (ảnh hưởng ít nhất) đến 4 (ảnh hưởng nhiều
Bước 4: Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng
của ma trận cho doanh nghiệp.
Đánh giá: Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là
2.5. Nếu tổng số điểm > 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với môi trường bên ngồi do đó tận dụng được các cơ hội và mối đe dọa. Nếu tổng số điểm là < 2,5 cho
thấy doanh nghiệp phản ứng yếu với môi trường bên ngồi do đó doanh nghiệp khơng tận dụng được cơ hội hoặc tránh các mối đe dọa bên ngoài.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE cho phép các nhà quản trị chiến lược
đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận chức năng và nó
cũng cung cấp cơ sở đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Bảng 1.2: Mẫu ma trận IFE
Thứ tự Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng (1) Phân loại (2) Số điểm quan trọng
1 ... n
Yếu tố bên trong 1 ...
Yếu tố bên trong n
... ... ... ... ... ... =(1) x (2) ... ... Tổng cộng Δ=1,0 Δ=
(Nguồn: Fredr. David (2006), khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê, trang 249)
Xây dựng ma trận IFE cũng bao gồm 5 bước tương tự như ma trận EFE. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (C.I.M)
Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh giữa doanh nghiệp với các đối thủ cạnh
tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp trong ngành, qua đó giúp nhà quản trị chiến lược nhận diện những điểm mạnh,
tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và các điểm yếu mà doanh nghiệp
cần khắc phục.
Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh
của các doanh nghiệp trong ngành.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng).
Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức
độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành,
tổng số các mức tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố này phải bằng 1.
Bước 3: Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 (yếu nhất) đến 4 (tốt nhất), trọng số của
mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố.
Bước 4: Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bước 5:Cộng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định số điểm của ma trận.
Đánh giá: So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ
yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Bảng 1.3: Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh (C.I.M)
Thứ tự Yếu tố thành công Mức độ quan trọng (1) Công ty 1 Công ty 2 ... Hạng (2) Điểm quan trọng Hạng (3) Điểm quan trọng 1 n Yếu tố thứ 1 Yếu tố thứ n … … … … = (1) x (2) = (1) x (3) Tổng cộng Δ=1,00 Δ= Δ=
(Nguồn: Fredr. David (2006), khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê, trang 183)
Ma Trận SWOT
Ma trận này kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đã được đánh giá từ ma trận EFE và ma trận IFE từ đó hình thành chiến lược theo các bước sau:
Từ ma trận IFE liệt kê các điểm mạnh và yếu vào ô S và W
Từ ma trận EFE liệt kê các cơ hội và nguy cơ vào ô O và T
Lập các chiến lược kết hợp S/O, S/T, W/O, W/ T như sau:
Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (S/O): Sử dụng những điểm mạnh bên trong của
Công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
Chiến lược điểm yếu - cơ hội (W/O): Tối thiểu hóa những điểm yếu bên trong để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (S/T): Sử dụng những điểm mạnh bên trong của Công ty để vượt qua những mối đe doạ từ bên ngoài.
Chiến lược điểm yếu - nguy cơ (W/T): Là những chiến lược phòng thủ nhằm
làm tối thiểu hóa những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ của
mơi trường bên ngồi.
Bảng 1.4: Mẫu ma trận SWOT
Những cơ hội (O)
Liệt kê những cơ hội
Những nguy cơ (T)
Liệt kê những nguy cơ
Những điểm mạnh (S)
Liệt kê những điểm mạnh ...
Các chiến lược S/O
Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội Các chiến lược S/T Vượt qua những bất trắc bằng tận dụng các điểm mạnh Những điểm yếu (W)
Liệt kê những điểm yếu ...
Các chiến lược W/O
Hạn chế các mặt yếu để lợi dụng cơ hội.
Các chiến lược W/T
Tối thiểu hóa những điểm yếu để tránh khỏi các mối đe dọa. (Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược & chính sách kinh doanh, NXB
Lao động - Xã hội, trang 160)
Ma trận SWOT sẽ giúp cho nhà quản trị lựa chọn các chiến lược tốt nhất phù hợp nhất cho doanh nghiệp.
Ma trận QSPM
đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan
các chiến lược thay thế tốt nhất. Ma trận QSPM gồm 6 bước như sau:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/ điểm mạnh
quan trọng ở bên trong doanh nghiệp.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố bên trong và bên ngoài, sự phân loại
này giống như ma trận EFE, ma trận IFE.
Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện. Tập hợp
các chiến lược thành các nhóm riêng.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn cho mỗi chiến lược. Chỉ có những chiến lược trong
cùng một nhóm mới được so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của nhân số điểm phân loại (bước 2) với
số điểm hấp dẫn (bước 4).
Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Số điểm càng cao, chiến lược càng hấp dẫn.
Bảng 1.5: Mẫu ma trận QSPM
Các yếu tố quan trọng
Chiến lược có thể chọn lựa Phân
loại
Chiến lược 1 Chiến lược 2 AS TAS AS TAS
(1) (2) (3) (4) (5) (6)
Các yếu tố bên trong …
Các yếu tố bên ngoài … … … … … = (2) x (3) … … … = (2) x (5) … Tổng cộng Δ= Δ=
AS: số điểm hấp dẫn TAS: tổng số điểm hấp dẫn
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược & chính sách kinh doanh,
1.4.5.2 Lựa chọn chiến lược
Doanh nghiệp sau khi thực hiện phân tích mơi trường bên trong và mơi trường bên ngồi, các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp mình, từ đó làm cơ sở để lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp mình. Các chiến lược sẽ được sắp xếp và lựa chọn theo thứ tự ưu tiên từ cao đến thấp để từ đó doanh nghiệp quyết định lựa chọn chiến lược phù hợp, tốt nhất cho doanh nghiệp.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Trong chương 1 trình bày cơ sở lý luận về chiến lược, vai trị chiến lược và quy
trình xây dựng chiến lược cho tổ chức. Đây là cơ sở lý luận chung nhất về việc xây dựng chiến lược để các nhà quản trị chiến lược có thể xây dựng, lựa chọn chiến lược
phù hợp cho doanh nghiệp sao cho hoàn thành mục tiêu, sứ mạng của tổ chức với hiệu quả cao nhất.
Tác giả tóm tắt một số điểm chính của chương 1 như sau:
Các khái niệm về chiến lược của một số học giả Phương Tây được dùng phổ
biến nhất trên thế giới.
Chiến lược đóng vai trị quan trọng đối với doanh nghiệp. Chiến lược có vai trị họach định, dự báo và điều khiển.
Phân loại chiến lược theo cấp quản lý và phân loại chiến lược theo chức năng.
Quy trình xây dựng chiến lược là một quá trình bao gồm việc phân tích các yếu tố mơi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp dựa trên cơ sở sứ mạng, mục tiêu kinh doanh của tổ chức.
Các công cụ xây dựng chiến lược thông qua phân tích các ma trận yếu tố bên ngoài, bên trong, ma trận cạnh tranh, ma trận SWOT và ma trận QSPM.
Nội dung lý thuyết chương 1 làm cơ sở để phân tích mơi trường kinh doanh của công ty COFICO trong chương 2 và nền tảng cho việc xây dựng, lựa chọn chiến lược
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 1 (COFICO)
2.1 GIỚI THIỆU VỀ CƠNG TY COFICO
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty COFICO
Tên hiện tại: Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 – Từ năm 2006 đến nay
Tên công ty viết tắt: COFICO
Tên Nhà nước trước đây: Công ty Xây dựng số 1 – Từ năm 1992 đến năm 2006.
Tiền thân là Xí nghiệp Liên hiệp Xây lắp – Từ năm 1975 đến năm 1992
Địa chỉ trụ sở chính: 108 Cao Thắng, quận 03, Tp.Hồ Chí Minh.
Ngành nghề kinh doanh
- Tổng thầu xây dựng các cơng trình dân dụng & cơng nghiệp.
- Thiết kế cơng trình dân dụng & cơng nghiệp. Thiết kế nội ngoại thất các cơng trình. - Lắp đặt trang thiết bị nội ngoại thất các cơng trình dân dụng & công nghiệp.
- Xây dựng cầu đường, sân bay, bến cảng.
- Tư vấn, quản lý dự án các cơng trình dân dụng & cơng nghiệp.
Các thành tích mà COFICO đạt được trong hoạt động sản xuất kinh doanh
Công ty đã vinh dự đón nhận được lần lượt Huân chương lao động hạng II,II, I
(1995, 2000, 2006), Huy chương vàng chất lượng cao ngành xây dựng Việt Nam và
Thương hiệu nổi tiếng tại Việt Nam năm 2006 do công ty AC Nielsen và Phịng Thương mại & Cơng nghiệp Việt Nam trao tặng, Doanh nghiệp trong bảng xếp hạng
trong VNR 500 (500 Doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam) và là Đại diện doanh nghiệp Việt Nam tham gia Diễn đàn kinh tế thế giới (WEF).
Công ty đã có hơn 20 năm kinh nghiệm thi công xây lắp và thực hiện nhiều cơng trình đạt chất lượng tạo uy tín đối với các chủ đầu tư.
Công ty đã thi cơng và hồn thành nhiều cơng trình lớn tại Thành Phố Hồ Chính
2.1.2 Cơ cấu tổ chức COFICO
Cơ cấu tổ chức của COFICO như sau:
Hội đồng quản trị: bao gồm Chủ tịch Hội đồng quản trị và các thành viên là những
đại diện cho các cổ đông lớn chiếm tỷ lệ khoản 90% sở hữu cổ đông.
Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng Giám Đốc: là người trực tiếp điều hành, chịu trách nhiệm trước pháp luật và cổ đông mọi hoạt động của cơng ty.
Các Phó Tổng Giám Đốc: là những người hỗ trợ cho Tổng Giám Đốc về những công việc mà Tổng Giám Đốc phân công và ủy quyền theo chuyên môn của từng người và chịu trách nhiệm với công ty. Cơng ty có 5 Phó Tổng Giám Đốc phụ
trách các công việc như sau:
Phó Tổng Giám Đốc phụ trách thi cơng tại cơng trường: có 2 Phó Tổng Giám Đốc chịu trách nhiệm quản lý điều hành mọi công việc liên quan đến thi công, tư vấn xây dựng.
Phó Tổng Giám Đốc phụ trách kỹ thuật: chịu trách nhiệm công việc liên quan đến kỹ thuật dự án.
Phó Tổng Giám Đốc phụ trách phát triển dự án: tìm kiếm dự án mới, xây dựng và phát triển mối quan hệ với khách hàng cũ và mới.
Phó Tổng Giám Đốc phụ trách điều hành chung: chịu trách nhiệm công việc chung công ty và báo cáo lại Tổng Giám Đốc.
Các phịng ban: cơng ty có 17 phịng ban và bộ phận chuyên trách từng lãnh vực
cơng ty như: phịng kỹ thuật, phịng kế tốn, tài chính, phịng thu mua, phịng quản
lý thầu phụ, phòng nhân sự ..v.v.
Ban Điều hành: cơng ty có 4 ban điều hành quản lý và điều hành trực tiếp các cơng
trình. Mỗi cơng trình có ban quản lý dự án, đứng đầu là Trưởng ban quản lý dự án.
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh
Tình hình hoạt động của công ty thời gian qua được thể hiện thông qua chỉ tiêu trên bảng kết quả kinh doanh và bảng tài sản tóm tắt giai đoạn 2009 – 2011.
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh và tài sản của COFICO qua các năm
(Đơn vị: triệu đồng)
Thứ tự Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
1 Tổng tài sản 758,921 1,156,238 981,886
2 Tổng nợ phải trả 560,522 932,108 761,938
3 Tài sản ngắn hạn 654,335 1,010,808 876,047
4 Nợ ngắn hạn 488,498 923,910 740,598
5 Tổng doanh thu 774,623 1,340,573 1,493,541
6 Lợi nhuận trước thuế 41,686 53,435 15,596
7 Lợi nhuận sau thuế 35,463 46,494 13,184
(Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2009, 2010, 2011 của COFICO)
Nhật xét: Cơng ty có sự tăng trưởng về doanh số qua các năm và lợi nhuận tăng đều
giai đoạn từ 2009-2010. Tuy nhiên năm 2011, ảnh hưởng của cuộc suy thoái kinh tế
toàn cầu và thị trường xây dựng khó khăn ảnh hưởng tỷ lệ lợi nhuận năm 2011 giảm nhưng công ty vẫn duy trì tốc độ tăng trưởng.
2.2 PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI 2.2.1 Mơi trường vĩ mơ 2.2.1 Mơi trường vĩ mơ
Mơi trường vĩ mơ có ảnh hưởng đến các thành phần kinh tế nói chung và từng doanh nghiệp nói riêng. Mơi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố về kinh tế, chính trị pháp luật, văn hố xã hội và dân số.
2.2.1.1 Yếu tố kinh tế
chung và COFICO nói riêng. Yếu tố kinh tế bao gồm tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm phát vả chỉ số giá tiêu dung, lãi suất.
Tốc độ tăng trưởng kinh tế GDP qua các năm
Bảng 2.2: Tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam giai đoạn 2005-2012 và dự báo 2013-2015
Năm 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Dự báo 2013 2014 2015 %GDP 8.4 8.2 8.4 6.5 5.3 6.8 5.9 5 5.5 6 7
(Nguồn (dữ liệu từ 2005-2012): Cục thống kê TP.HCM, niên giám thống kê năm 2005-2012)
(Nguồn (dữ liệu dự báo từ 2013-2015): Fitch, Dự báo GDP Việt Nam từ 2013-2015, ngày 21/3/2013).
Theo bảng 2.2, cho thấy trong giai đoạn từ 2005-2011, Việt Nam có tốc độ tăng
trưởng GDP cao, bình quân 7 %/năm, tốc độ tăng trưởng GDP năm 2012 thấp hơn đạt
5%. Dự báo tốc độ tăng trưởng GDP năm 2013 sẽ đạt là 5.5% cao hơn so với mức tăng của năm 2012, GDP tiếp tục tăng trưởng ổ định trong các năm 2014, 2015 tương ứng là 6% và 7%. Dự báo nền kinh tế Việt Nam sẽ phục hồi năm 2013 và tăng trưởng ổn định trong các năm tới, vì vậy sẽ tác động trực tiếp đến tình hình tăng trưởng của COFICO