1.4. Một số vấn đề quản trị rủi ro tác nghiệp tại các Ngân hàng thƣơng mạ
1.4.1. Sự đổ vỡ của Ngân hàng Barings năm 1995 và nguyên nhân đỗ vỡ
vỡ: Ngân hàng Barings được thành lập vào năm 1762 bởi hai anh em John và Francis Baring. Thời gian đầu hoạt động chủ yếu của nó liên quan đến tài trợ thương mại quốc tế. Năm 1818 đánh dấu sự phát triển thần tốc của ngân hàng Baringss trở thành một trong sáu thế lực lớn nhất Châu Âu.
lĩnh vực ngân hàng và được gây nên bởi công ty Barings Future (Singapore) Pte Ltd (BFS) là công ty con của công ty Chứng khoán Barings- Barings plc. BFC được điều hành bởi Nick Leeson- Tổng giám đốc kiêm giám đốc bộ phận kinh doanh các giao dịch phái sinh. Dưới sự chỉ đạo của Barings London, BFS thay mặt các khách hàng và chi nhánh của Barings tham gia kinh doanh hợp đồng tương lai trên chỉ số chứng khoán Nikkei, Euroyen và hợp đồng quyền chọn trên giao dịch tương lai chỉ số Nikkei. BFS cũng được sử dụng tài khoản để tham gia kinh doanh chênh lệch giá quốc tế. Nhưng thực tế BFS đã sử dụng tài khoản riêng đó để đầu cơ vào hợp đồng quyền chọn và mua bán hợp đồng tương lai hơn là các hoạt động kinh doanh chênh lệch giá. Trong giai đoạn này, giá hợp đồng tương lai trên chỉ số Nikkei giảm kỷ lục, từ 19,750 điểm xuống cịn 17,000 điểm, trong đó mức giảm lớn nhất là 1,175 điểm (ngày 23/01/1995). Ngày 01/01/1995 Leeson mua 1080 hợp đồng tương lai trên chỉ số Nikkei giao tháng 03/1995. Sau những biến động tạm thời của thị trường, từ ngày 09/01/1995 đến ngày 18/01/1995 ông ta bán hợp đồng tương lai. Từ ngày 18/01/1995 tức sau trận động đất Kobe một ngày, ông ta lại mua lại 61.039 hợp đồng tương lai (gồm 55.399 hợp đồng tương lai giao tháng 03/1995 và 5640 hợp đồng tương lai giao tháng 6) Nick Leeson quyết định mua như thế với hy vọng giá chứng khốn sẽ tăng trở lại sau động đấy chứ khơng thể giảm mãi được. Nhưng thực tế đã khơng như ơng ta tính tốn và cuối cùng đã bị thua lỗ. Những khoản lỗ khổng lồ này đã dẫn đến sự phá sản của Barings.
Qua hàng loạt các cuộc thanh tra, kiểm soát và nghiên cứu, người ta đã rút ra bốn nguyên nhân cơ bản dẫn đến sự sụp đổ của ngân hàng Barings, đó là:
Thứ nhất, Sự yếu kém trong khâu quản lý và kiểm soát nội bộ. Sự yếu
kém này được thể hiện ở một số việc sau: Các nhà quản lý của Barings khơng có bất cứ hành động gì khi nhận ra dấu hiệu rủi ro nguy hiểm từ hoạt động kinh doanh của BFS. Những thông báo của Sở giao dịch chứng khoán Singapore vào các ngày 07/09/1993, 11/01/1995, 27/01/1995 và 10/02/1995 cũng như các cuộc điện thoại của ngân hàng thanh toán quốc tế của hãng Bloomberg ngày 27/01/1995… về trạng thái đầy rủi ro của BFS cũng không được các nhà quản lý quan tâm, chú ý. Tháng 10/1993, một ủy ban được thành lập nhằm giám sát rủi ro của BSL (Barings Securities Ltd) nhưng ủy ban này hoạt động kém hiệu quả vì
thiếu thơng tin cũng như kinh nghiệm kiểm soát. Cuối năm 1994, Barings đã có một dự án tồn cầu về kiểm sốt sự biến động đầy rủi ro của các cơng ty tài chính, trong đó bổ nhiệm giám đốc phụ trách rủi ro từng khu vực là bước quan trọng đầu tiên. Tuy nhiên, hoạt động của BFS tập trung vào kinh doanh chênh lệch giá và dịch vụ cho khách hàng những hoạt động có độ rủi ro bằng 0 nên tại Singapore khơng có giám đốc phụ trách bộ phận rủi ro.
Thứ hai, Sự thiếu hiểu biết về hoạt động kinh doanh. Nếu bộ phận kiểm
toán và quan chức cấp cao của Barings hiểu biết về hoạt động kinh doanh thì họ phải nhận ra rằng Leeson không thể kiếm lợi nhuận cao mà không đối mặt với rủi ro. Hơn thế, họ phải đặt ra câu hỏi là nguồn lợi nhuận đó từ đâu mà có. Hoạt động kinh doanh chênh lệch giá được biết là một hoạt động rủi ro rất thấp và đi kèm với nó là lợi nhuận sẽ thấp hơn. Vì vậy, khoản lợi nhuận lớn mà Leeson có được khơng phải được tán dương, khâm phục mà nó là hồi chng cảnh báo tới ngân hàng Barings, nhưng họ không để ý đến điều đó. Hơn nữa, hoạt động kinh doanh chênh lệch giá là hoạt động vừa mua vừa bán tại cùng một thời điểm nên chỉ cần ít vốn, vậy mà Barings đã đổ hàng trăm triệu USD tới Singapore cho BFS, điều đó cũng chứng tỏ trụ sở chính của Barings tại London (đặc biệt là bộ phận quản lý cấp cao) kém hiểu biết về hoạt động kinh doanh này.
Thứ ba, Sự yếu kém trong giám sát các hoạt động của nhân viên. Mặc dù
trước khi đến Singapore, Nick Leeson chưa hề có bất cứ giấy phép kinh doanh nào, nhưng trụ sở chính tại London khơng cử bất cứ một cá nhân nào chịu trách nhiệm giám sát trực tiếp hoạt động kinh doanh của ông ta tại Singapore, Nick đã nắm trong tay cả khâu kinh doanh lẫn khâu kiểm soát
Thứ tư, Sự yếu kém trong khâu quản lý, kiểm sốt, thanh tra từ phía Ngân hàng trung ương Anh cũng như của các cơng ty kiểm tốn. Họ đã không
phát hiện ra vấn đề nghiêm trọng nào của Barings cũng như của BFS, kể cả hệ thống kiểm soát nội bộ yếu kém của ngân hàng này (BFS được kiểm tốn bởi cơng ty Deloitte & Touche năm 1992-1993; Coopers & Lybrand năm 1994).
Tóm lại, đây là một vụ của RRTN và hậu quả của nó là sự sụp đổ của một trong những ngân hàng lâu đời nhất nước Anh - Ngân hàng Barings. Sự sụp đổ này là hồi chuông cảnh báo đến tất cả các ngân hàng trên thế giới trong đó có các
NHTM Việt Nam.
1.4.2. Quản trị rủi ro tác nghiệp của một số NHTM trên thế giới:
- Ngay sau khi Basel II có hiệu lực, rất nhiều ngân hàng trên thế giới đã áp dụng các biện pháp quản trị rủi ro tác nghiệp. Nhiều ngân hàng ở Mỹ, Châu Âu, Nhật Bản, Australia đã áp dụng cách tiếp cận đo lường hiện đại AMA (Advanced Measurement Approach). Kết quả nghiên cứu do Ủy ban Basel thực hiện đối với 121 ngân hàng tại 17 quốc gia cho đến hết năm 2008 đã kết luận rằng vốn rủi ro tác nghiệp của các ngân hàng sử dụng AMA thấp hơn các ngân hàng không sử dụng AMA (10,8% so với 12-18%). Hơn 50% ngân hàng Tây Ban Nha đã thực hiện đổi mới hoạt động và tổ chức nhằm mục tiêu quản trị rủi ro tác nghiệp.
- Một số ngân hàng sử dụng tối đa nguồn lực từ bên ngoài để quản trị RRTN như ING Group thuê IBM để quản trị RRTN, Citibank sử dụng phần mềm CLS (continuous linked settlement). Citibank thực hiện quản trị RRTN theo các tiêu chuẩn và chính sách rủi ro và kiểm soát trên cơ sở tự đánh giá rủi ro. Hoạt động của các phòng ban, đơn vị kinh doanh được xác định, đánh giá thường xuyên; từ đó các quyết định điều chỉnh và sửa đổi hoạt động để giảm RRTN được đưa ra. Các hoạt động này được tài liệu hóa và cơng bố trong ngân hàng. Các chỉ số đo lường rủi ro chính được xác định kỹ lưỡng và cụ thể – và đấy là điều kiện để Citibank thực hiện quản trị RRTN.
Hình 1.2. Mơ hình tổ chức quản trị rủi ro tác nghiệp ở nhiều NHTM trên thế giới
(Mơ hình quản trị rủi ro theo tài liệu tư vấn của DeutchBank)
Hội đồng quản trị
Ban kiểm soát Ủy ban quản lý rủi ro
Ban điều hành Giám đốc phụ trách rủi ro
Kiểm toán nội bộ Các đơn vị kinh doanh Quản lý tài sản nợ có Rủi ro tín dụng Rủi ro thị trường Rủi ro tác nghiệp
1.4.3. Việc áp dụng Basel II tại Châu Á và Việt Nam:
- Hầu hết các nhà quản lý ở Châu Á đều ủng hộ các mục tiêu chung của Basel II và tin tưởng rằng khn khổ này sẽ đưa ra những khích lệ hơn nữa để cải thiện công tác quản trị rủi ro, cũng như các thay đổi khác nhằm bổ sung cho các mục tiêu giám sát của họ. Mặc dù được coi như một cơ chế quan trọng để đẩy mạnh cải cách và củng cố toàn bộ công tác điều hành trong lĩnh vực tài chính, nhưng cuộc khủng hoảng tài chính hiện tại đã cho thấy những thiếu sót, bất cập của Basel II. Một số thiếu sót cơ bản của Basel II là thiếu yêu cầu về phí vốn thanh khoản, quá tin cậy vào cơ quan xếp hạng tín dụng và bản chất có tính chu kỳ của nó. Mới đây, lãnh đạo hàng đầu của các nền kinh tế thuộc G20 đã hối thúc ủy ban Basel đưa ra biện pháp cải thiện chất lượng và số lượng vốn của các ngân hàng và thắt chặt yêu cầu thanh khoản (Basel III) để các ngân hàng ứng phó tốt hơn với khủng hoảng và ngăn khủng hoảng tài chính lặp lại mà không cần đến hỗ trợ từ chính phủ. Theo dự thảo đưa ra tại G20, đến cuối năm 2012, Basel khuyến cáo các nước cần áp dụng tiêu chuẩn mới về vốn và đưa ra các biện pháp linh hoạt hơn để khuyến khích các ngân hàng thay đổi.
- Ngân hàng DBS (Singapore) cụ thể hóa khung quản trị rủi ro theo hướng các RRTN được phân tích dựa trên: tần suất xuất hiện và mức độ tác động. Từ đó, DBS xác định cách thức tổ chức chương trình thực hiện để giảm thiểu các mức RRTN như vận dụng tối đa năng suất và hiệu quả của kiểm toán nội bộ, mua bảo hiểm quốc tế cho một số vấn đề rủi ro. DBS đầu tư chặt chẽ cho công tác quản trị RRTN khi sử dụng cơng cụ quản lý sự kiện, phân tích rủi ro, báo cáo rủi ro, kiểm soát tự đánh giá với sự tập trung vào các yếu tố tác động chính là con người, quy trình và cơng nghệ.
Việc áp dụng Basel trong quản trị RRTN ở các NHTM trên thế giới đều thu về những kết quả khá tốt. Là tiền đề cho Việt Nam khi thực hiện Basel trong quản trị RRTN. Tuy nhiên, ở Việt Nam sẽ có những khó khăn và những khác biệt nhất định trong quá trình vận dụng Basel vào quản trị RRTN.
- Việc tiếp cận Basel II địi hỏi kỹ thuật phức tạp và chi phí khá cao. Đối với một nước có hệ thống ngân hàng mới đang ở giai đoạn phát triển ban đầu như Việt Nam, việc áp dụng Basel II gặp nhiều khó khăn, thách thức và mất nhiều thời
gian. Sau khi Việt Nam gia nhập WTO, NHNN Việt Nam và các TCTD Việt Nam đã có nhiều nỗ lực trong việc hồn thiện hệ thống pháp lý về tiền tệ và hoạt động ngân hàng cũng như nâng cao năng lực quản trị điều hành, đặc biệt là năng lực quản trị rủi ro của các NHTM tiến dần từng bước đến các thơng lệ và chuẩn mực quốc tế. Theo đó, việc từng bước áp dụng các chuẩn mực của Basel II được đặc biệt chú trọng, nhất là sau cuộc khủng hoảng tài chính và suy thối kinh tế tồn cầu thời gian qua.
+ Về phía cơ quan quản lý, mới đây, NHNN Việt Nam đã ban hành quy định mới về các tỷ lệ bảo đảm an toàn trong hoạt động của tổ chức tín dụng (Thơng tư số 13/2010/TT-NHNN ngày 20/5/2010) và đang khẩn trương hoàn thiện để ban hành quy định mới về phân loại nợ, trích lập và sử dụng dự phịng để xử lý rủi ro tín dụng trong hoạt động của các tổ chức tín dụng. Đây là bước tiến quan trọng trong việc từng bước áp dụng các chuẩn mực Basel II tại Việt Nam.
+ Về phía các tổ chức tín dụng Việt Nam, Basel II đã có ảnh hưởng lớn trong việc nâng cao năng lực quản trị điều hành, nhất là năng lực quản trị rủi ro. Bên cạnh việc tuân thủ các quy định bắt buộc của NHNN, các TCTD cũng đang rất nỗ lực để hoàn thiện hơn nữa hệ thống quản trị rủi ro của ngân hàng mình cho phù hợp với điều kiện hoạt động cụ thể của mỗi ngân hàng và từng bước tiếp cận với các chuẩn mực của Basel II.
1.4.4. Mơ hình quản trị rủi ro của một số NHTM Việt Nam: 1.4.4.1. Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam (Techcombank)
Năm 2008, do quan điểm đặc thù hoạt động quản trị rủi ro tác nghiệp khơng giống với quản trị rủi ro tín dụng, Techcombank đã đặt bộ phận quản trị rủi ro tác nghiệp nằm độc lập, trực tiếp báo cáo tới Tổng Giám đốc. Với mơ hình này, bộ phận rủi ro tác nghiệp được tách riêng, thực hiện những nhiệm vụ đặc thù liên quan đến tác nghiệp, kế hoạch kinh doanh liên tục và các kế hoạch công nghệ thông tin cho ngân hàng. Tuy nhiên, với lý do tinh giảm bộ máy nhân sự, đến nay Techcombank duy trì khối quản trị rủi ro, là 1 trong 4 khối quản trị, kiểm soát (gồm Khối quản trị rủi ro, Khối pháp chế, Khối tài chính và kế hoạch, Khối chiến lược và phát triển).
1.4.4.2. Ngân hàng TMCP Sài Gịn Thƣờng Tín (Sacombank):
Trong mơ hình tổ chức của Sacombank thì Khối Quản trị rủi ro trực thuộc ban điều hành chung bao gồm Phòng quản trị rủi ro, Phòng pháp chế và tuân thủ và Phòng xử lý nợ. Các chức năng liên quan đến rủi ro đều do Phòng Quản trị rủi ro thực hiện bao gồm rủi ro tác nghiệp.
Với quan điểm rủi ro pháp lý và nợ quá hạn là những vấn đề hết sức quan trọng và nóng nhất trong thời điểm hiện nay khi mà tỷ lệ nợ quá hạn của Sacombank nói riêng và hệ thống ngân hàng nói chung đang ở mức cao và những năm gần đây để bình ổn thị trường tài chính và ngăn lạm phát nên chính sách Nhà nước cũng như chính sách của Ngân hàng Nhà nước có những thay đổi ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động Ngân hàng thương mại và hiện đang có những dự thảo thay đổi tiếp tục. Do vậy, mà Sacombank đặt ba khối này chung vào khối quản trị rủi ro để phối hợp thực hiện và giám sát chặt chẽ hơn, phòng ngừa và giảm thiểu tối đa các rủi ro có khả năng xảy ra.
Sơ đồ mơ hình tổ chức quản trị của Sacombank (Hình 1.4, Phụ lục 01)
1.4.4.3. Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB):
Ngân hàng TMCP Sài Gòn áp dụng mơ hình 3 lớp gồm 3 vòng bảo vệ. Trong đó, vịng bảo vệ thứ nhất là các đơn vị kinh doanh, vòng bảo vệ thứ hai là các phòng ban chức năng thuộc khối quản lý rủi ro, vòng bảo vệ thứ 3 gồm Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị, Ban điều hành, Ban kiểm soát, Ủy ban quản lý rủi ro và Kiểm soát nội bộ. Như vậy hệ thống quản trị RRTN tại SCB khá chặt chẽ và đi đúng định hướng của Basel II.
Sơ đồ mơ hình tổ chức quản trị của SCB (Hình 1.5, phụ lục 01)
1.4.5. Bài học kinh nghiệm đối với ACB:
Thông qua các hướng dẫn và hiệu quả của mơ hình quản trị RRTN được Ủy ban Basel đề cập; thông qua các vấn đề RRTN, quản trị RRTN trên thế giới, ở khu vực và tại Việt Nam; có thể rút ra một số các vấn đề quản trị RRTN mà ACB nên tiến hành:
Thứ nhất: Thực hiện nghiêm túc các vấn đề mà Basel đã đề cập khi xây dựng khung quản trị RRTN, đo lường RRTN, giám sát RRTN và phòng ngừa RRTN.
Thứ hai: Xây dựng hệ thống chỉ tiêu đo lường và lượng hóa RRTN bằng phương pháp tiên tiến AMA có sự kết hợp giữa phương pháp định tính và định lượng để xác định mức độ RRTN. Tổng hợp và phân tích nguồn dữ liệu quá khứ và hiện tại để tìm ra chỉ số vốn thích hợp với các giai đoạn phát triển và các ảnh hưởng theo đặc điểm RRTN.
Thứ ba: Xây dựng hệ thống dữ liệu về RRTN từ việc ứng dụng công nghệ hiện đại phục vụ cho việc tổng hợp thơng tin và phân tích thơng tin một các chính xác. Củng cố hệ thống báo cáo hiện tại đảm bảo tính trung thực, tránh tình trạng che dấu thơng tin để có được nguồn thơng tin tổng hợp chính xác phục vụ cơng tác phân tích đánh giá và lượng hóa chỉ số vốn thích hợp.