2.3. Phân tích, đánh giá về cơng tác quản trị rủi ro tác nghiệp tại ACB
2.3.1.4. Rủi ro phát sinh do sai sót trong nghiệp vụ thanh tốn liên hàng
Lỗi này liên quan đến các chức danh nhân viên phụ trách bù trừ/liên ngân hàng được ghi nhận trong bảng tổng hợp lỗi và cảnh báo chủ yếu như sau:
Hạch toán trễ, hạch toán sai tài khoản, thực hiện lệnh nhiều lần. Không kiểm tra, đối chiếu lại tài khoản khách hàng, không xử lý báo cáo cuối ngày. Không tuân thủ quy định trong nghiệp vụ chuyển tiền, vi phạm chế độ lập chứng từ kế tốn như tẩy xóa, sửa chữa, thiếu chữ ký. Khơng lưu trữ/ lưu thiếu chứng từ kế toán. Lập khống chứng từ để chiếm dụng tài sản ngân hàng…
Nhận xét: Theo báo cáo thống kê về sai sót trong nghiệp vụ thanh tốn liên
hàng từ năm 2012 đến 2014 như sau: Qua các năm số lượng vi phạm lỗi giảm đáng kể chỉ còn khoảng 34 lỗi cấp 1, 5 lỗi cấp 2 và lỗi cấp 3 không phát sinh (số liệu năm 2014). Lỗi cấp 1 năm 2012 chiếm tỷ trọng 48% khá cao trong 3 năm, năm 2013 chiếm 29%, năm 2014 chiếm 23%, cho thấy năm 2013 ACB có những nổ lực để giảm thiểu rủi ro ở khâu này nhưng tỷ lệ này chỉ giảm có 6% trong năm 2014 (Phụ lục 04). Lỗi còn tập trung nhiều ở độ trễ thời gian thực hiện nghiệp vụ, xử lý chứng từ hay hạch toán nhiều lần một chứng từ. Nguyên nhân có thể do áp lực từ khối lượng lệnh xử lý đưa lên quá nhiều mà thời gian yêu cầu quá nhanh.
2.3.1.5. Rủi ro phát sinh do sai sót trong nghiệp vụ thanh tốn quốc tế:
Lỗi này liên quan đến các chức danh nhân viên thanh toán quốc tế tại KPP và trung tâm thanh toán được ghi nhận trong bảng tổng hợp lỗi và cảnh báo như sau:
hiện khơng đúng quy trình xử lý nghiệp vụ, vượt thẩm quyền quy định. Sai sót trong việc soạn thảo điện, thanh toán, nhập liệu hồ sơ hồ sơ lên các chương trình quản lý và thao tác phong tỏa hạn mức; Khơng thu/thu thiếu phí/thu khơng đúng theo quy định; Các lỗi lưu, quản lý, thất lạc hồ sơ, chứng từ…
Nhận xét: Theo báo cáo thống kê về sai sót trong nghiệp vụ thanh toán quốc tế từ năm 2012 đến 2014 như sau: Qua các năm số lượng vi phạm lỗi giảm đáng kể chỉ còn khoảng 83 lỗi cấp 1, 5 lỗi cấp 2 và lỗi cấp 3 không phát sinh (số liệu năm 2014). Lỗi cấp 1 năm 2012 chiếm tỷ trọng 56% khá cao trong 3 năm, năm 2013 chiếm 32%, năm 2014 chỉ chiếm 12%, tỷ lệ năm 2014 cho thấy cơng tác quản trị RRTN của ACB có nhiều ảnh hưởng tích cực (Phụ lục 04). Lỗi vẫn
tập trung ở sự cẩu thả trong việc kiểm tra chứng từ, xử lý chứng từ trên hệ thống, thu phí khơng chuẩn hoặc thiếu và các lỗi về độ trễ thời gian xử lý.
2.3.1.6. Rủi ro phát sinh do sai sót trong ban quản trị/điều hành KPP:
Lỗi được ghi nhận trong bảng tổng hợp lỗi và cảnh báo như sau:
- Không phân công/phân công sai nhiệm vụ cho nhân viên nghiệp vụ/nhân viên kiêm nhiệm…Không tổ chức thực hiện, hướng dẫn, kế hoạch các chính sách/quy trình/thủ tục/quy định/hướng dẫn liên quan đến hoạt động ngân hàng; Không thực hiện/thực hiện sai/cố ý không tuân thủ đúng các quy định của ngân hàng và pháp luật; Chỉ đạo nhân viên làm sai quy định, phê duyệt và khơng kiểm sốt việc sử dụng chung user và password…
- Không tổ chức đào tạo, đào tạo khơng đầy đủ các khóa học; Vi phạm các quy định về thời gian làm việc, tự ý tổ chức giờ làm việc sai quy định…
- Khắc phục không kịp thời các lỗi kiến nghị từ các cấp giám sát bên trong và bên ngồi ngân hàng; Khơng thực hiện/thực hiện khơng kịp thời các báo cáo hội sở; phản hồi các trường hợp khẩn cấp…
Nhận xét: Theo báo cáo thống kê về sai sót trong quản trị/điều hành KPP
từ năm 2012 đến 2014 như sau: Qua các năm số lượng vi phạm lỗi giảm đáng kể chỉ còn khoảng 60 lỗi cấp 1, 5 lỗi cấp 2 và lỗi cấp 3 không phát sinh (số liệu năm 2014). Lỗi cấp 1 năm 2012 chiếm tỷ trọng 46% khá cao trong 3 năm, năm 2013 chiếm 34%, năm 2014 chỉ chiếm 20%, tỷ lệ giảm chậm qua các năm (Phụ lục 04)
1055 lỗi năm 2014, lỗi cấp độ 3 ít xảy ra, lỗi cấp 2 còn tồn đọng nhưng tỷ lệ rất nhỏ xấp xỉ 1% trên tổng lỗi phát sinh. Đó là nhờ cơng tác quản trị rủi ro triển khai tốt, các nổ lực cải cách toàn diện của ACB trong thời kỳ khủng hoảng và có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận giám sát điều hành mà số lượng lỗi đã giảm xấp xỉ 50% qua các năm. Tuy nhiên, một thực trạng tồn tại là lượng lỗi cấp 1 khá nhiều, nguyên nhân phần lớn xuất phát từ đại bộ phận nhân viên tác nghiệp cũng như các quản lý, giám sát của các cấp lãnh đạo KPP do chủ quan, thiếu cẩn trọng, không chú tâm đến vấn đề quản trị RRTN hoặc chưa được quán triệt vấn đề quản trị RRTN. Lỗi tập trung ở phân công công việc nhân viên chưa phù hợp, khơng có kế hoạch kiểm tra, giám sát, đào tạo nhân viên thường xuyên và cẩu thả trong phê duyệt hồ sơ.
2.3.2. Phân tích về rủi ro tác nghiệp dựa trên nguyên nhân chủ yếu:
Phần này được nhận xét thông qua thực tế hoạt động và các vụ việc xảy tại ACB như sau:
2.3.2.1. Rủi ro phát sinh từ nhân viên:
Thông qua bảng tổng hợp lỗi nghiệp vụ mà các năm 2012 đến 2014 cho thấy các chính sách cải cách, việc tăng cường công tác giám sát đã làm giảm gần 50% các lỗi nghiệp vụ qua các năm và hạn chế tối đa các lỗi nghiệp vụ cấp 3 xảy ra. Tuy nhiên lỗi cấp 2 vẫn còn khá nhiều, cần phải tăng cường giám sát gắt gao hơn hoặc có nhiều biện pháp chế tài hơn để nhân viên cẩn trọng hơn nữa trong công việc.
Mặc dù, lượng lỗi cấp 1 là khá nhiều, song đó là những lỗi thường nhật nhất và có thể khắc phục cũng như khơng gây thất thoát, chỉ ảnh hưởng đến hoạt động hệ thống nội bộ và hơn nữa tính trên tỷ lệ bình qn nhân sự tác nghiệp tại ACB thì cũng chỉ chiếm khoảng xấp xỉ 0.5 lỗi/người.
Báo cáo thống kê về sai sót với nguyên nhân phát sinh từ nhân viên từ năm 2012 đến 2014 như sau:
Biểu đồ 2.17: Lỗi nguyên nhân từ nhân viên 2012 – 2014
2.3.2.2. Rủi ro phát sinh từ mơ hình tổ chức, mơi trƣờng làm việc:
Việc bố trí, thiết kế khơng gian làm việc và lưu trữ có khoa học, hợp và các chính sách ISO của hệ thống từ bảo vệ, tạp vụ, hành chánh, nhân viên, ban quản lý, kho lưu trữ và hoạt động quản lý của các cấp lãnh đạo cũng có ảnh hưởng không nhỏ trong công tác quản trị RRTN. Một số trường hợp phát sinh như:
- Thủ quỹ khơng có két sắt riêng ngồi hộc tiền trong giao dịch được thiết kế như các Teller để quản lý tiền trong giờ làm việc, Thủ quỹ để tiền lung tung dưới chân dẫn đến một tép tiền 100.000 bị đẩy ra sau tủ táp cá nhân, cuối giờ thiếu tiền. Sáng hôm sau, nhân viên tạp vụ thấy được và dấu đi, tuy nhiên các anh bảo vệ phát hiện tép tiền trong bao rác chưa đổ. Trường hợp này, nếu như tạp vụ câu kết với bảo vệ thì hậu quả rất nghiêm trọng.
- KSV khơng có két sắt riêng để tạm lưu trữ hồ sơ tài sản đảm bảo trong ngày chờ lưu kho cuối ngày, dẫn đến để tạm trong tủ táp hoặc ngay trên bàn làm việc, dẫn đến thất lạc do bị rớt vào kẹt tủ mà không biết (Theo các thông báo khiển trách trên hệ thống thì có khoản 15 trường hợp như trên)
- Việc định biên nhân sự chỉ dựa trên chỉ tiêu và hiệu quả kinh doanh mang lại của một KPP dẫn đến tình trạng một số nhân viên phải kiêm nhiệm nhiều việc: CSR tiền gửi kiêm hành chánh, Teller kiêm thủ quỹ, LoanCSR kiêm Thanh toán quốc tế, KSV Tín dụng kiêm KSV giao dịch, KSV Tín dụng kiêm KSV thanh tốn quốc tế, KSV giao dịch kiêm KSV thanh tốn quốc tế, KSV Giao dịch kiêm KSV tín dụng...Mặc dù, tất cả các phân công và ủy quyền thực hiện cho nhân sự đều
tuân thủ quy định nhưng việc nhân sự phải đảm nhiệm nhiều việc khác nhau trong khi vẫn phải tiếp xúc khách hàng dễ dẫn đến những sai sót khơng kiểm sốt được và ảnh hưởng đến chất lượng giao dịch và nghiệp vụ (Theo thống kê của chương trình cấp quyền của ACB thì khu vực Tp.HCM có khoản 70 trường hợp)
- Cấp lãnh đạo không coi trọng công tác vận hành chỉ chú trọng kinh doanh, chấp thuận thường xuyên các ngoại lệ dẫn đến nhân viên kinh doanh ngày càng làm việc bất cẩn hơn, điền thay hoặc làm thay khách hàng một số giấy tờ, có khi lấp liếm trong việc lập tờ trình hay thu thập chứng từ, lơ là cơng tác giám sát sau giải ngân mà chỉ làm sao chạy được doanh số; nhân viên vận hành vì sự chỉ đạo của cấp quản lý mà thực hện nhiều nghiệp vụ có nguy cơ mang đến rủi ro cho chính mình, mặc dù theo quy định chung đều có các phiếu chấp thuận ngoại lệ từ cấp lãnh đạo nhưng đó vẫn chỉ là ý kiến chủ quan của Trưởng Đơn Vị. Cấp lãnh đạo không giám sát cơng việc thúc nợ dẫn đến tình trạng nợ quá hạn tăng cao, khi nhân viên nghỉ việc thì cơng việc xử lý nợ trở nên khó khăn và đình trệ. Khơng họp hành, thông báo, lên kế hoạch hay định hướng thực hiện theo sự chỉ đạo thống nhất từ cấp cao, dẫn đến nhân viên hiểu không đúng các vấn đề, nảy sinh các ý kiến tranh cải khác nhau, khơng nhất qn trong q trình làm việc cũng như tiếp xúc khách hàng như vậy tình trạng này làm ảnh hưởng đến hiệu quả công việc, phát sinh mâu thuẫn nội bộ (Các vấn đề này được tác giả tổng hợp từ các trao đổi với nhân viên nghiệp vụ)
2.3.2.3. Rủi ro phát sinh từ cơ chế, chính sách quy trình nghiệp vụ:
ACB có một kho dữ liệu khổng lồ các cơng văn về cơ chế chính sách, quy trình, hướng dẫn nghiệp vụ, mẫu biểu thực hiện, các cảnh báo và thơng báo. Nhân viên ACB có thể dễ dàng tìm thấy dữ liệu tác nghiệp mình cần thơng qua hệ thống trao đổi thông tin nội bộ Lotus, Email. Trong những năm qua, ACB liên tục đổi mới để bắt kịp với những thay đổi của nền kinh tế đồng thời cũng liên tục ban hành nhiều cơng văn nhằm hồn thiện các chính sách, quy định, quy trình nghiệp vụ. Trong đó, quy định về kiểm soát, đảm bảo chất lượng và quản lý rủi ro rất được chú trọng.
2.3.2.4. Rủi ro phát sinh từ hệ thống lõi, hệ thống công nghệ thông tin và hệ thống hỗ trợ: và hệ thống hỗ trợ:
Có thể nhìn nhận hệ thống lõi của ACB là hệ thống chuẩn xác nhất trong hệ thống ngân hàng Việt Nam, mọi thứ đều được tự động hóa tất cả sai sót chỉ ở từ bộ phận nhân viên tác nghiệp thao tác hay nhập liệu hệ thống. Từ hệ thống lõi TCBS đến hệ thống lõi DNA. Chỉ có một số lỗi làm chậm tiến độ giao dịch khách hàng từ đó ảnh hưởng uy tín thương hiệu như dữ liệu tổng hợp từ nhiều chương trình như: TCBS, CLMS, Scoring, Custommer care, Trading...dẫn đến quá trình quản trị cũng như thao tác nghiệp vụ chậm hơn; hay lỗi đường truyền cáp dây lâu lâu bị ngắt do trời mưa hay do các yếu tố bên ngoài tác động; hay hệ thống nguồn Server truyền tải tại từng KPP bị lỗi. Và ACB đã nâng cấp hệ thống lõi DNA tích hợp dữ liệu mạnh nhất, xây dựng trung tâm dữ liệu tại Đồng Nai, thay đường truyền cáp quang, nâng cấp trạm server và đặc cử nhân viên phịng cơng nghệ thơng tin giám sát từ xa và bải trì ngay khi thấy có dấu hiệu phát sinh lỗi. Tuy nhiên, khi tất cả hệ thống ổn định thì việc tiếp cận một giao diện mới DNA cũng cịn tồn tại lỗi từ phía nhân viên nghiệp vụ. Tất cả các vấn đề lỗi liên quan đến hệ thống lõi đều được báo cáo trực tiếp ngay với Ban Tổng Giám Đốc.
2.3.2.5. Rủi ro phát sinh do các sự kiện, các hành động bên ngoài: Các
yếu tố này thường là những yếu tố khá ngẫu nhiên, đôi khi là từ những nguồn bất khả kháng, ACB quản trị vấn đề này như sau:
- Đối với những vấn đề liên quan đến chính sách của nhà nước, của ngân hàng nhà nước hay những biến động của thị trường: ACB phân định rõ các bộ
phận trực thuộc Khối quản trị rủi ro sẽ đi trước, đón đầu, nắm bắt các vấn đề này và đề xuất đến các khối tác nghiệp khác phối hợp thực hiện triển khai hoặc điều chỉnh kịp thời. Khối công nghệ thông tin được đào tạo kỹ lưỡng và bài bản hơn về nghiệp vụ lõi của ngân hàng để phối hợp tác nghiệp kịp thời nhanh chóng hơn.
Những năm 2012 trở về trước, các bộ phận này làm việc chưa hiệu quả, có hiện tượng cơng văn vừa ban hành là phải thực thi ngay, có khi cơng văn đã hiệu lực nhưng kịp cập nhật hay chưa kịp thông báo triển khai hoặc các cơng văn mang tính phức tạp cũng chưa có các văn bản hướng dẫn thực hiện. Cụ thể: việc thay đổi lãi suất giai đoạn những năm 2010 biến động liên tục, nhân viên phịng cơng nghệ
thơng tin chưa kịp mã hóa, nhân viên nghiệp vụ vẫn thực hiện theo cách cũ dẫn đến thất thoát một phần lãi tiền gửi, thường thì nhân viên liên hệ khách hàng giải thích và lại tiền hoặc họ tự đền tiền; nhưng những vấn đề rủi ro này sẽ làm mất lòng tin ở nhân viên, ở khách hàng và ảnh hường đến uy tín ngân hàng. Từ 2012 trở về đây, ACB đã cài đặt chế độ tin nhắn cho Ban Tổng Giám Đốc trong việc điều hành các vấn đề cấp bách đến các cấp giám sát, điều hành để dảm bảo thực thi kịp thời, rõ ràng. Công tác bộ phận này cũng được giám sát và yêu cầu báo cáo nhiều hơn. Các cuộc họp ban lãnh đạo cấp cao và KPP diễn ra đều đặn hơn. Bộ phận văn thư, phân phối tài liệu cũng được chấn chỉnh theo dõi sát sao các chỉ đạo và cập nhật công văn kịp thời và đầy đủ hơn.
- Các vấn đề liên quan đến lừa dảo, gian lận từ bên ngoài: ACB cũng yêu
cầu các bộ phận thuộc Khối quản trị rủi ro cập nhật thường xuyên, lên danh sách và thơng báo đến tồn thể nhân viên được biết; Các công văn yêu cầu nhân viên báo cáo về khối nếu có thấy có dấu hiệu nghi ngờ, để khối nắm bắt và có biện pháp tốt kết hợp với các cơ quan nhà nước để xử lý, hoặc các chế tài lỗi nghiệp vụ nếu nhân viên thực hiện nghiệp vụ với các đối tượng đã được cảnh báo.
- Đối với các yếu tố bất ngờ, bất khả kháng hay các vấn đề thuộc về thiên tai, thời tiết: ACB củng cố bằng các chiến lược nhân sự và truyền thông, tạo cho
nhân viên ACB thành một khối thống nhất đồng hành cùng doanh nghiệp, “Người
ACB” là một chiến lược nhân sự và truyền thông đặc biệt quan trọng, củng cố các
mắc xích của một đại gia đình mang tính khó phá vỡ. Các hoạt động phong trào xã hội cũng thường xuyên được tổ chức từ cấp lãnh đạo đến nhân viên, tăng sự gắn kết và đặt niềm tin của ACB vào cộng đồng.
2.3.3. Khảo sát đánh giá khả năng xảy ra RRTN trong quá trình hoạt động của ACB: động của ACB:
2.3.3.1. Mô tả mẫu khảo sát:
Qua Bảng 2.2: Bảng mô tả mẫu khảo sát (Phụ lục 06) nhận xét về Mẫu
khảo sát như sau: Mẫu khảo sát đồng đều về tỷ lệ giới tính nhân viên trong đó: