XóC TIÕN BáN và BáN HàNG Cá NHÂN
5.2.3. Tổ chức lực lượng bán hàng quốc tế
Trong điều kiện kinh doanh quốc tế ngày càng phức tạp, lực lượng bán hàng của công ty cũng ngày càng trở nên đa dạng về cấu trúc nghề nghiệp, về quốc tịch, có những khác biệt về văn hóa, ngôn ngữ, phong cách, lối sống... của các thành viên. Do vậy, việc tổ chức lực lượng bán hàng quốc tế của công ty cần được quan tâm đúng mức để quá trình phát triển thị trường quốc tế, đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của công ty đạt được các mục tiêu đã đề rạ
Hầu hết các công ty kinh doanh quốc tế thường sử dụng lực lượng bán hàng địa phương để giảm thiểu những rào cản và sự cách biệt về văn hố, ngơn ngữ và nghi thức kinh doanh, dễ dàng hơn trong việc xây dựng lòng tin và sự thân thiện với khách hàng.
Nếu một cơng ty đủ sức duy trì một lực lượng bán hàng địa phương trong những nước mà họ tiến hành kinh doanh, những khó khăn trong việc vượt qua hàng rào văn hoá sẽ được tối thiểu hố và cơng ty thường tiếp cận được nhiều khách hàng tiềm năng hơn và đạt được sự chấp nhận trong thị trường dễ dàng hơn. Thêm nữa, lực lượng bán hàng địa phương là chiếc cầu nối quan trọng với cộng đồng kinh doanh trong từng khu vực. Bởi vậy khi nhận thấy khả năng xâm nhập thị trường là khả thi và nhiệm vụ của lực lượng bán hàng quốc tế đã hoàn thành, doanh nghiệp sẽ tập trung vào việc xây dựng và quản lý lực lượng bán hàng địa phương. Mục đích là thâm nhập sâu hơn, mở rộng và phát triển thị trường quốc tế ở những nơi có tiềm năng thị trường lớn, khả năng thành công là rõ rệt.
Tuy nhiên, việc sử dụng lực lượng bán hàng cũng gặp phải một số thử thách như khó kiểm sốt và quản lý, cơng tác tuyển mộ khó khăn do địi hỏi con người phải có kỹ năng và hiểu biết đạt mức tiêu chuẩn. Mặt khác việc đào tạo để có được các nhân viên phù hợp lại địi hỏi chi phí lớn và thời gian kéo dàị Bên cạnh đó, hình ảnh nhân viên bán hàng trong mỗi nền văn hoá khác nhau cũng là một trở ngạị Tại Hoa Kỳ, nghề bán hàng có vị trí tốt nên việc tuyển mộ khá thuận tiện. Nhưng tại châu Âu lại không được coi trọng nên chất lượng nhân viên bán hàng thấp, nếu muốn đội ngũ bán hàng tốt phải mất nhiều thời gian huấn luyện.
Công tác tổ chức lực lượng bán hàng của công ty bao gồm ba nội dung chính, đó là: Thiết kế, quản lý và nâng cao hiệu quả lực lượng bán hàng.
(a) Thiết kế lực lượng bán hàng
Việc thiết kế lực lượng bán hàng của công ty dựa trên định hướng thị trường mục tiêu và tập khách hàng trọng điểm; chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phân phối đã được hoạch định. Bên cạnh đó cịn cần xem xét các yếu tố về đặc điểm văn hóa, mức thù lao của nhân viên tại thị trường quốc gia và khu vực, trình độ và kinh nghiệm trong quản lý nhân sự nói chung, quản lý lực lượng bán nói riêng... của cơng tỵ
Nội dung thiết kế lực lượng bán được thực hiện qua các nội dung: xác định mục tiêu/nhiệm vụ của lực lượng bán; xác định quy mô, cơ cấu của lực lượng bán; tuyển chọn và huấn luyện các loại nhân viên trong lực lượng bán.
(a1) Xác định mục tiêu và nhiệm vụ
Các mục tiêu đặt ra với lực lượng bán căn cứ vào đặc điểm, tính chất của thị trường mục tiêu, vị thế của công ty trên thị trường đó. Cơng ty phải xem xét vai trị của bán hàng cá nhân trong marketing - mix để phục vụ và thoả mãn nhu cầu của khách hàng một cách hiệu quả, có sức cạnh tranh caọ Những quan điểm mới về marketing cho rằng lực lượng bán phải biết phân tích các số liệu, dự báo tiềm năng thị trường, thu thập thơng tin tình báo về thị trường và các đối thủ cạnh tranh, tham gia vào hoạch định các chiến lược và kế hoạch marketing. Các thành viên của lực lượng bán cần có kỹ năng phân tích thị trường và khách hàng, điều này
phải trở thành một tiêu chuẩn đặc biệt cần thiết của người quản trị bán hàng ở cấp công tỵ
Lực lượng bán của công ty gồm hai bộ phận: Lực lượng bán bên trong và lực lượng bán hợp đồng.
Lực lượng bán bên trong gồm những nhân viên chịu sự quản lý trực tiếp của công ty, làm việc toàn thời gian hay bán thời gian, hưởng thu nhập trực tiếp từ công tỵ Họ bao gồm các đại diện thương mại đương nhiên, đại diện thương mại làm việc tại các văn phòng đại diện, các nhân viên bán hàng tại các cơ sở bán lẻ trực thuộc, các nhân viên bán lưu động, nhân viên bán qua điện thoại tại các văn phòng giao dịch, hoặc các cửa hàng giới thiệu sản phẩm.
Lực lượng bán hợp đồng gồm những đại diện của nhà sản xuất, đại lý tiêu thụ, người môi giới, nhân viên bán theo hợp đồng và hưởng hoa hồng theo doanh số bán.
Do lực lượng bán có liên quan chặt chẽ đến trách nhiệm pháp lý và chức năng quản trị kinh doanh của công ty, họ phải thực hiện các nhiệm vụ cơ bản sau:
- Mỗi đại diện thương mại cần được phân định cho một cặp sản phẩm/thị trường xác định, đảm bảo khơng có sự chồng chéo, hoặc bỏ sót một phân khúc thị trường nào trong thị trường mục tiêu của công tỵ
- Tiến hành nghiên cứu marketing trên đoạn thị trường được phân cơng, hình thành hệ thống cơ sở dữ liệu về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh... để cung cấp thông tin cần thiết cho công tỵ
- Triển khai các giải pháp marketing hỗn hợp và quyết định các thông số của marketing - mix trong phạm vi phân cơng chun mơn hố; phạm vi trách nhiệm, quyền hạn theo quy định.
- Trực tiếp triển khai hoạt động chào hàng, tìm kiếm, thu hút khách hàng, quyết định các hoạt động marketing giao tiếp trực tiếp với khách hàng.
- Xử lý các khiếu nại của khách hàng về sản phẩm, về giao tiếp bán hàng trong phạm vi chức trách được phân công.
- Tổ chức dự báo bán, hạch tốn tiến trình bán, quản trị marketing sản phẩm, cung cấp dịch vụ trước, trong và sau bán hàng cho khách hàng theo đúng chính sách của cơng tỵ
- Phối kết hợp với các bộ phận khác trong công ty để đảm bảo phù hợp tối đa về cơ cấu, nhịp điệu, không gian và thời gian bán hàng trên thị trường được phân công.
- Đảm bảo các tiêu chuẩn về văn minh và tín nhiệm thương mại trong q trình hoạt động, phù hợp với văn hóa của thị trường quốc gia và khu vực, thể hiện được trình độ văn hóa doanh nghiệp và bản sắc của công tỵ
- Với các nhà quản trị bán hàng: triển khai các quyết định tổ chức lực lượng bán (tổ chức và huấn luyện nhân viên bán hàng thuộc quyền trực tiếp, quyết định sức bán về số lượng, giá, dịch vụ bán, xây dựng chương trình cơng tác cho các loại nhân viên…).
(a2) Xác định cơ cấu và quy mô của lực lượng bán
- Cơ cấu của lực lượng bán:
Lực lượng bán hàng thường được tổ chức theo một số kiểu sau:
o Cơ cấu theo lãnh thổ, không gian thị trường: Kiểu tổ chức này
được áp dụng khi công ty đưa ra thị trường hàng loạt sản phẩm có đặc tính tương tự và liên hệ chặt chẽ với nhaụ Ví dụ: cơng ty Coca Cola Việt Nam tổ chức lực lượng bán tại Việt Nam theo 3 khu vực thị trường: miền Bắc (từ Hà Tĩnh trở ra), miền Trung (từ Quảng Bình đến Khánh Hịa), miền Nam (các tỉnh Nam Bộ và thành phố Hồ Chí Minh).
Việc tổ chức lực lượng bán theo lãnh thổ tạo ra khả năng phân cấp mạnh mẽ cho quản trị viên phụ trách các khu vực thị trường, tăng cường được sự giám sát/kiểm sốt lực lượng bán; có tính linh hoạt hơn trong đối phó với tình hình cạnh tranh và tình thế thị trường thuộc khu vực được phân cơng.
Tuy nhiên, kiểu tổ chức này có thể làm tăng chi phí quản lý và nhà quản trị khu vực có thể gặp khó khăn do phải đảm trách thêm một số
công việc khác (quảng cáo, xúc tiến bán, quan hệ với các nhóm cơng chúng địa phương...).
o Cơ cấu theo sản phẩm: Kiểu tổ chức này phù hợp với cơng ty
kinh doanh nhiều nhóm sản phẩm có sự khác biệt về tính chất kỹ thuật, địi hỏi có sự quản lý chăm sóc khác nhaụ Ví dụ: Hãng Toyota hình thành hai bộ phận bán hàng: bộ phận bán các dòng xe truyền thống và bộ phận bán dòng xe cao cấp Lexus ở thị trường Mỹ và Tây Âụ
Việc tổ chức theo tuyến sản phẩm tạo cho đại diện bán hàng trở thành một chuyên gia thực thụ về loại sản phẩm do tính chun mơn hóa cao, dễ tạo được sự chú ý của khách hàng do có những chăm sóc mang tính khác biệt. Hạn chế của kiểu tổ chức này là dễ tạo ra sự chồng chéo về khu vực thị trường/ khách hàng, dễ làm cho khách hàng bị lẫn lộn do có giao dịch của nhiều đại diện bán hàng cùng công tỵ
o Cơ cấu theo khách hàng: Kiểu tổ chức này thích hợp khi thị
trường mục tiêu của công ty gồm nhiều phân khúc, có sự khác biệt về nhu cầu, tiêu chuẩn mua hàng của khách hàng, đòi hỏi các phương pháp chào hàng và cách xử lý bán hàng khác nhaụ
Ưu điểm chủ yếu của tổ chức theo kiểu này là giúp đại diện bán hàng hiểu rõ hơn về nhu cầu mua của khách hàng, tạo được mối quan hệ chặt chẽ, thường xuyên hơn với khách hàng, từ đó hỗ trợ tốt hơn cho các hoạt động marketing khác của công tỵ
Tuy nhiên, kiểu tổ chức này cũng thường dẫn đến sự chồng chéo về khu vực thị trường, sự phức tạp trong nội dung chào hàng cho các nhóm sản phẩm khác nhau của cơng ty trên cùng địa bàn.
o Cơ cấu hỗn hợp: Do các kiểu tổ chức cơ bản đều có những ưu thế
và hạn chế nhất định, do vậy các công ty thường kết hợp sử dụng nhiều kiểu tổ chức khác nhau, có sự phân định rõ ràng hơn khi kết hợp chúng. Việc sử dụng kết hợp như thế nào để đạt hiệu quả cao nhất sẽ tùy thuộc vào vị thế, nguồn lực, kinh nghiệm hoạt động thực tế của công ty tại thị trường mục tiêu và thị trường tiềm năng.
- Xác định quy mô của lực lượng bán hàng
Doanh nghiệp có thể sử dụng lực lượng bán hàng trực tiếp hay lực lượng bán hàng theo hợp đồng. Lực lượng bán hàng trực tiếp của công ty gồm những nhân viên làm việc toàn thời gian hoặc bán thời gian cho công ty, hưởng lương và thưởng theo quy định. Lực lượng này bao gồm nhân viên bán hàng tại chỗ và nhân viên bán hàng dã ngoạị Lực lượng bán hàng hợp đồng bao gồm đại diện bán hàng của nhà sản xuất, đại lý tiêu thụ, môi giới v.v... những người thuần túy hưởng hoa hồng theo doanh số bán.
Sau khi đã xác định được số khách hàng muốn tiếp cận, doanh nghiệp có thể tính quy mơ lực lượng bán hàng cần thiết thông qua khối lượng công việc dự kiến. Phương pháp này gồm những bước sau:
o Phân nhóm khách hàng theo quy mơ dựa vào khối lượng tiêu thụ của các năm trước, mối quan hệ với khách hàng và khối lượng cơng việc cần thiết để duy trì và phát triển mối quan hệ với họ.
o Xác định tần số gặp gỡ khách hàng trong một năm cho từng nhóm khách hàng.
o Nhân số khách hàng trong mỗi nhóm với tần số gặp gỡ tương ứng để có được tổng khối lượng cơng việc dự kiến.
o Xác định số lần tiếp cận khách hàng trung bình mà một đại diện bán hàng có thể thực hiện được trong một năm.
o Xác định số đại diện bán hàng cần thiết bằng cách chia tổng số lần cần gặp gỡ khách hàng với số lần tiếp cận khách hàng trung bình của mỗi nhân viên. Đây là số người cần thiết với điều kiện làm việc toàn thời gian. Nếu doanh nghiệp sử dụng kết hợp với lực lượng bán hàng bán thời gian thì cần phải có sự điều chỉnh linh hoạt. Bên cạnh đó, lực lượng bán hàng hợp đồng cũng là cánh tay nối dài cho công tác tiêu thụ và truyền thông về công ty và sản phẩm công tỵ
(a3) Tuyển chọn và huấn luyện lực lượng bán
Để có được lực lượng bán phù hợp với yêu cầu đề ra, trong quy trình tuyển chọn và huấn luyện, công ty cần chú ý vào những nội dung sau:
- Xây dựng các tiêu chuẩn để tuyển chọn: Tiêu chuẩn tuyển chọn cần được cụ thể hóa theo từng chức danh, theo yêu cầu đặt ra gắn với từng thị trường, từng loại sản phẩm; tránh chung chung (trình độ chun mơn, kinh nghiệm, ngoại ngữ, độ tuổị..).
- Xây dựng và thực thi các thủ tục tuyển dụng như: thông báo tuyển dụng, thủ tục về hồ sơ, thời gian/địa điểm nhận hồ sơ...
- Xây dựng và thực thi các thủ tục đánh giá các ứng viên để chọn được các ứng viên tốt nhất như cách thức tiến hành (phỏng vấn, thử việc, thi viết...), thành viên hội đồng tuyển dụng, nội dung kiểm tra và thang điểm đánh giá...
- Huấn luyện lực lượng bán: Mục đích nhằm giúp các nhân viên mới được tuyển chọn có hiểu biết và hồ nhập được với điều kiện và mơi trường làm việc của cơng ty, có sự hiểu biết về sản phẩm, có kĩ năng chào bán hàng; hiểu được đặc điểm của khách hàng và đối thủ cạnh tranh, nắm được chức trách nhiệm vụ, các thủ tục quy định trong quá trình làm việc. Việc huấn luyện cần được thiết kế theo các chương trình cụ thể và do các chuyên gia, các nhà quản trị… đảm nhiệm, được tiến hành với nhiều phương pháp và hình thức khác nhaụ
(b) Quản lý lực lượng bán hàng
Để đảm bảo cho lực lượng bán hàng hoạt động hiệu quả, bên cạnh việc xác định nội dung công việc, trách nhiệm phải thực hiện, các nhà quản lý lực lượng bán cần phải chú ý một số vấn đề sau:
- Xây dựng quy chế hoạt động của lực lượng bán: Chức trách, nhiệm vụ, quyền hạn; cách thức phối hợp; chế độ giám sát và báo cáo; quy định về quan hệ với khách hàng...
- Xây dựng các loại định mức như: Định mức chào hàng với khách hàng hiện tại và khách hàng mới; định mức sử dụng thời gian chào bán hàng; doanh số; số lượng đơn hàng; mức độ phát triển khách hàng mới…
- Xây dựng và thực thi chế độ thù lao (thu nhập) gồm: Lương, cơng tác phí, phúc lợi, tiền thưởng... Thực hiện đúng các chế độ ký kết hợp đồng lao động, bảo hiểm, bảo hộ lao động theo quy định của pháp luật.
- Đảm bảo các điều kiện cơ sở vật chất cho lực lượng bán phù hợp với mặt hàng được giao, phương pháp bán hàng được áp dụng, yêu cầu công việc. Đây là yếu tố về công cụ/phương tiện lao động để lực lượng bán thực hiện tốt quá trình bán hàng.
- Xây dựng văn hố doanh nghiệp để tạo mơi trường làm việc thuận lợị Bầu khơng khí làm việc, mối quan hệ giữa cấp trên với nhân viên, giữa nhân viên với nhau trong nội bộ doanh nghiệp là yếu tố tinh thần rất quan trọng để thúc đẩy/kìm hãm động cơ làm việc của NVBH; các nhà quản trị phải giúp cho nhân viên thấy được những cơ hội, giá trị, sự công nhận và được thưởng xứng đáng với kết quả làm việc tốt của họ.
- Động viên nỗ lực của lực lượng bán: khen thưởng dưới các hình thức khác nhau, đảm bảo tính kịp thời và thích ứng với thành tích của họ. Có chính sách rõ ràng về cơ hội thăng tiến nghề nghiệp.
- Giám sát quá trình hoạt động: Mục đích của hoạt động giám sát nhằm phát hiện kịp thời những diễn biến (từ môi trường, nhu cầu khách hàng, hoạt động của đối thủ cạnh tranh, việc chấp hành chức trách nhiệm vụ của NVBH…) có ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực đến hoạt động bán