- Người lãnh đạo thường quá bận rộn khơng có thời gian quan tâm tới nhân viên.
b. Phân tích năng lực của các cá nhân trong đơn vị, doanh nghiệp
b. Phân tích năng lực của các cá nhân trong đơn vị, doanh nghiệp nghiệp
Phân tích nhiệm vụ ủy nhiệm, ủy quyền Phân tích năng lực của các cá nhân trong đơn vị, DN
Phân tích năng lực của các cá nhân trong đơn vị, doanh nghiệp tập trung vào phân tích kiến thức, kỹ năng, thái độ, phẩm chất nghề phù hợp với nhiệm vụ đƣợc ủy nhiệm, ủy quyền.
Nhóm kiến thức: Bao gồm bằng cấp (trình độ đào tạo, bậc đào tạo), kinh nghiệm làm việc, kiến thức chuyên môn, kiến thức bổ trợ.
Nhóm kỹ năng: Bao gồm kỹ năng chun mơn, kỹ năng bổ trợ, kỹ năng ngoại ngữ, kỹ năng tin học.
Nhóm thái độ, phẩm chất nghề: Bao gồm các phẩm chất, thái độ phù hợp với nhiệm vụ đƣợc giao (năng động, sáng tạo, chủ động, tƣ duy hƣớng khách hàng, coi trọng nhân viên, công bằng,...).
Nhà quản trị cần có sự phân tích, kiểm sốt năng lực để làm cơ sở xác định mức độ hoàn thành nhiệm vụ khi đƣợc ủy nhiệm. Điều này cũng giống nhƣ trong phân công, phân quyền, mặc dù trong thời gian xác định nhƣng khi đã ủy nhiệm, ủy quyền nhà quản trị cần đảm bảo rằng cá nhân đƣợc giao phải đủ năng lực để thực hiện nhiệm vụ.
Bên cạnh đó cũng cần chú trọng phân tích động cơ, mức độ sẵn sàng của các cá nhân trong đơn vị, doanh nghiệp nếu đƣợc ủy nhiệm, ủy quyền.
Ma trận kết hợp giữa năng lực và động cơ, mức độ sẵn sàng của cá nhân trong đơn vị, doanh nghiệp đƣợc thể hiện ở hình 5.3.
Cao I IV II Thấp III Cao M ức đ ộ sẵ n sàng
Hình 5.3: Ma trận kết hợp giữa mức độ đáp ứng năng lực
và động cơ, mức độ sẵn sàng của cá nhân
Ô số I: nhân viên có mức độ sẵn sàng cao nhƣng hạn chế về năng lực hay nhân viên còn thiếu một số những kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện đƣợc công việc. Trong trƣờng hợp này, nhà quản trị có thể cân nhắc mức độ ủy nhiệm, ủy quyền tối thiểu cho nhân viên và luôn cần giám sát, theo dõi nhân viên trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ ủy quyền.
Ô số II: Nhân viên trong đơn vị, tổ chức, doanh nghiệp vừa khơng có đủ năng lực để thực hiện nhiệm vụ, vừa không sẵn sàng để nhận nhiệm vụ. Trong trƣờng hợp này, nhà quản trị có hai phƣơng án: có thể ủy quyền để nhân viên thực hiện những công việc đơn giản (tính chất phức tạp không cao) hoặc không ủy quyền cho nhân viên. Nhà quản trị cũng cần kiểm sốt mức độ hồn thành công việc của nhân viên để có những nhận định chính xác về năng lực của nhân viên và có cách thức bố trí phù hợp.
Ơ số III: Nhân viên có năng lực nhƣng không sẵn sàng, không muốn thực hiện công việc. Trong tổ chức doanh nghiệp luôn tồn tại những nhân viên có năng lực tốt, có thể thực hiện cơng việc nhƣng họ không muốn, không sẵn sàng nhận nhiệm vụ và trách nhiệm đƣợc giao. Đối với nhân viên này, nhà quản trị có thể sử dụng cách thức ủy nhiệm, ủy quyền cấp độ 3 (ủy quyền giới hạn). Nhà quản trị trao đổi với nhân viên về mục tiêu công việc, giao nhân viên tìm hiểu các phƣơng án để triển khai công việc, trao đổi với nhân viên về những đề xuất của họ. Trong trƣờng hợp này, nhà quản trị cần sử dụng quyền lực từ vị trí cơng việc trong tổ chức, doanh nghiệp để tạo sức ép thúc đẩy nhân viên nhận nhiệm vụ, chịu trách nhiệm với cơng việc.
Ngồi ra, nhà quản trị có thể ủy nhiệm, ủy quyền cho nhân viên ở cấp độ 2 cùng việc trao đổi mục tiêu với nhân viên, trao đổi về thời hạn hoàn thành công việc với họ và sử dụng quyền lực từ vị trí để yêu cầu nhân viên tiếp nhận công việc. Bên cạnh cách thức này, nhà quản trị có thể cân nhắc và trao đổi với nhân viên về quyền lợi mà họ sẽ đƣợc khi tiếp nhận nhiệm vụ.
Ô số 4: Nhân viên vừa có năng lực vừa sẵn sàng đảm nhận nhiệm vụ. Những nhân viên này là những ngƣời sẵn sàng đƣơng đầu với khó khăn, họ tự tin với những năng lực họ sở hữu - đây là những tài năng của đơn vị, tổ chức. Họ mong muốn đƣợc sáng tạo, tự do trong triển khai nhiệm vụ. Nhà quản trị qua quá trình thử thách với những cá nhân này nên ủy quyền hồn tồn để họ có tồn quyền trong triển khai cơng việc (quyền quyết định về tài chính, quyền tiếp nhận và sử dụng thông tin trong công việc...).