- Thống nhất về theo dõi và kiểm soát kết quả khi hồn thành cơng việc (thơng tin, báo cáo, chỉ số, chỉ tiêu kiểm soát, phương pháp kiểm soát, kết quả kiểm soát
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
Tình huống 5.1. BÀI HỌC TỪ TOM SAWYER
Các lãnh đạo có thể học đƣợc cách uỷ thác cơng việc thành công khi đọc cuốn tiểu thuyết nổi tiếng của văn hào ngƣời Mỹ Mark Twain, Những cuộc phiêu lƣu của Tom Sawyer, đoạn Tom Sawyer sơn hàng rào. Đoạn này kể về cách Tom uỷ thác công việc cho những cậu bé khác trong thị trấn và cách những việc này đƣợc hoàn thành một cách vui vẻ và đầy đủ. Tom xem qua tất cả cơng việc mà dì Polly đã giao cho cậu, cậu cảm thấy đó là một gánh nặng và rất buồn. Lúc một vài cậu bé trong thị trấn đi qua, Tom đã nghĩ đến việc trả tiền để một hoặc hai đứa làm hộ, nhƣng Tom khơng có đủ tiền để mua đƣợc "một buổi chiều tự do". Sau
đó, khi cậu trở về với công việc, một ý nghĩ loé lên trong đầu, thay vì càu nhàu, cậu trở lại làm việc với một thái độ thoải mái và bình tĩnh.
Ngay sau đó, cậu bé Ben Rogers đi ngang qua và bảo với Tom là thật đáng xấu hổ khi cậu không thể đi bơi mà phải làm việc. Tom đáp lại: "Ồ, có thể nhƣ vậy mà cũng có thể khơng phải nhƣ vậy. Tất cả những điều tớ biết là nó rất phù hợp với Tom Sawyer". Sau vài phút quan sát Tom thích thú với cơng việc của mình, Ben đề nghị liệu cậu ta có thể sơn thử một ít. Tom nói rằng, có lẽ chỉ một ngƣời trong một nghìn ngƣời hoặc thậm chí là hai nghìn ngƣời mới có thể sơn đƣợc hàng rào này theo cách mà dì Polly mong muốn.
Tom miễn cƣỡng giao lại chổi cho Ben, đổi lấy một cái lõi táo. Ngay khi đó, có càng nhiều cậu bé đến cùng với Ben sơn hàng rào. Tom ngồi dƣới một bóng cây và "chỉ đạo" các hoạt động. Chẳng mấy chốc hàng rào đã khốc lên mình tấm áo mới. Ngày hơm đó, Tom đã học đƣợc một bài học quan trọng về hành vi con ngƣời khi khơng có hiểu biết về nó. Để khiến ngƣời ta thèm muốn một điều gì đó, điều quan trọng duy nhất là làm cho điều đó trở nên khó đạt đƣợc.
Câu hỏi:
1. Chúng ta có thể học đƣợc gì từ Tom Sawyer về nghệ thuật ủy nhiệm, ủy quyền công việc?
2. Quản trị ủy nhiệm, ủy quyền công việc cho cấp dƣới có nên "ngồi dƣới một bóng cây và chỉ đạo các hoạt động" nhƣ Tom hay khơng Tại sao?
Tình huống 5.2: GIAO VIỆC VÀ ỦY QUYỀN
Cơng ty X đang gặp khó khăn trong tình cảnh nền kinh tế suy thối và có nhiều biến động. Trong một cuộc họp Ban giám đốc, mọi ngƣời đều nêu vấn đề về lƣơng bổng, họ cho rằng vì lƣơng bổng quá thấp nên không tạo ra đƣợc tinh thần làm việc trong ngƣời lao động. Nhƣng Giám đốc công ty trả lời rằng ông không quan tâm đến vấn đề đó và nhấn mạnh
đó là nhiệm vụ của Phó Giám đốc phụ trách nhân sự. Các cán bộ quản lý sau cuộc họp đều bày tỏ thái độ bất mãn. Đƣợc biết, giám đốc của công ty X nguyên là một chuyên viên tài chính trẻ và giỏi, HĐQT đã giao chức vụ Giám đốc cho ông với hy vọng chuyên môn của ông sẽ giúp cho công ty vƣợt qua đƣợc giai đoạn khó khăn trầm trọng về tài chính. Ban đầu mọi việc cũng có những tiến triển, ơng đã dùng các kỹ thuật tài chính để giải quyết những món nợ trƣớc mắt của cơng ty. Là một chuyên viên tài chính nên ơng thƣờng bối rối khi phải tiếp xúc và đối mặt với mọi ngƣời, vì vậy ơng thƣờng dùng văn bản, giấy tờ cho các mệnh lệnh, chỉ thị hơn là tiếp xúc trực tiếp với mọi ngƣời. Ông cũng là ngƣời phó mặc những vấn đề về kế hoạch và nhân sự cho các cấp phó của mình vì ơng cho rằng tài chính là quan trọng nhất. Và ơng nghĩ cấp phó là ngƣời chịu trách nhiệm cao nhất của phạm vi công việc mà họ đảm trách, chứ khơng phải là ơng. Nhân viên các cấp vì vậy ít có cơ hội để trao đổi trực tiếp với lãnh đạo cấp cao. Nhiều ngƣời có tâm huyết với cơng ty mong muốn có ý kiến đóng góp để cải tổ nhƣng họ không biết trao đổi với ai. Một số nhân viên cấp phó và cấp dƣới tỏ ra khơng hài lịng và chán nản với vị Giám đốc trẻ tuổi hơn mình, thời gian công tác không lâu nhƣng có mức lƣơng quá cao. Tình hình kinh doanh của công ty ngày càng sa sút do mâu thuẫn bên trong khiến nội bộ lục đục.
Mọi cố gắng cải tổ của cơng ty đang có nguy cơ phá sản. Các quản lý cấp trung ít hợp tác, quản lý cấp cao thì khơng thống nhất và đổ lỗi cho nhau hoặc cho Giám đốc. Việc phối hợp công việc bị rối và dƣờng nhƣ không theo một kế hoạch chung và chủ đạo nào cả. Càng ngày Giám đốc càng mất niềm tin và hay quát tháo trƣớc mặt nhân viên khiến khơng khí làm việc ngày càng nặng nề. Nhiều nhân viên giỏi đang rục rịch ra đi vì bất mãn với mức lƣơng và công ty khác đang chào mời với mức lƣơng cao hơn. Giám đốc mất niềm tin vào cấp dƣới và tỏ ý bóng gió muốn thay thế tồn bộ nhân sự khi thấy họ ra vẻ khơng phục mình.
Tình huống 5.3. HỌC CÁCH NĨI “KHƠNG”
Khi con trai tôi đã hai tuổi, có lần khi tơi nói với con mình hãy làm một cái gì đó và cậu bé chỉ nói, "Khơng." Tơi nhìn con mình với ánh mắt đầy kinh ngạc, ngƣỡng mộ lịng can đảm của con mình và thích thú với điều đó. Có một sự trớ trêu ở đây là: Những đứa trẻ nhỏ có ít rắc rối khi nói “khơng” hơn hầu hết ngƣời lớn. Một điều mỉa mai thứ hai là khi mọi ngƣời khơng thể nói “khơng”, dù họ thƣờng cảm thấy quá tải và bực tức. Tuy nhiên, những ngƣời có thể nói “khơng” có ít áp lực và cảm thấy kiểm sốt nhiều hơn. Học cách nói “khơng” khơng có nghĩa là chúng ta phải trở nên khó khăn và không hợp tác. Sau khi tất cả, sự hợp tác và làm việc nhóm là điều cần thiết ở nơi làm việc. Nói “khơng” là về việc nhận ra giới hạn của chúng ta và có chọn lọc.
Câu hỏi:
1. Hãy phân tích sự cần thiết của việc nói “Khơng” khi tiếp nhận một công việc khi đã hết giới hạn về thời gian?
2. Làm thế nào để nói “khơng” theo cách mọi ngƣời sẽ chấp nhận mà không thực sự sử dụng từ “không”
TÀI LIỆU THAM KHẢO CHƢƠNG 5
TIẾNG VIỆT
1. Dirk Zeller (Dịch: Mai Trang) (2018), Quản lý thời gian for dummies, NXB Lao động, Hà Nội.
2. Hal F.Rosenbuluth; Diane McFerrin Peters (Dịch: Minh Hạnh) (2009), Khách hàng chưa phải là Thượng đế, NXB Tri thức, Hà Nội.
TIẾNG NƢỚC NGOÀI
3. Eldridge J.E.T.; Crombie A.D. (1972), A Sociology of Organizations, Allen&Unwin, London.
4. Jaques, E. (1952), The Changing Culture of a factory Dryden press, New York.
Chương 6