CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến VHDN
Theo Schein (2012), hai yếu tố chính tác động đến sự hình thành và phát triển của VHDN chính là sự thích ứng của doanh nghiệp với mơi trường bên ngồi và sự hịa nhập vào mơi trường bên trong. Nguyễn Mạnh Quân (2011), cũng nhấn mạnh vai trò của phong cách lãnh đạo đối với việc hình thành VHDN. Đỗ Minh Cương (2013) đã cập đến 4 yếu tố bên ngoài tác động đến việc hình thành và phát triển văn hóa kinh doanh, VHDN gồm: Điều kiện tự nhiên và phương thức sản xuất; Tổ chức xã hội truyền thống; Tồn cầu hóa và hội nhập quốc tế; Thể chế quản lý và thành phần, thái độ cách thức làm việc của đội ngũ cán bộ, công chức quản lý nhà nước.
Đặc biệt, Dương Thị Liễu (2009) cho rằng có 3 yếu tố chính ảnh hưởng đến sự hình thành văn hoá doanh nghiệp, đó là: văn hố dân tộc, nhà lãnh đạo doanh nghiệp (đặc biệt là những nhà sáng lập doanh nghiệp) và những giá trị văn hoá học hỏi được.
1.2.1 Văn hóa dân tộc – Văn hóa vùng miền
Trong một DN có nhiều con người cụ thể, mỗi cá nhân đến từ một dân tộc, vùng miền nhất định và họ mang sẵn trong mình truyền thống văn hóa của dân tộc, vùng miền đó. Chính vì vậy, VHDN tất yếu mang những đặc điểm chung nhất của văn hóa dân tộc, văn hóa vùng miền, thừa hưởng những đặc trưng của các nền văn hóa đó. Tổng hịa những giá trị văn hóa dân tộc, vùng miền đó tạo nên một phần giá trị trong VHDN.
Ngày nay, có rất nhiều tập đồn kinh tế lớn, các công ty đa quốc gia và xuyên quốc gia có nhiều đơn vị thành viên, chi nhánh hoạt động ở nhiều quốc gia khác nhau hoặc nhiều vùng miền khác nhau trong một quốc gia. Bên cạnh những giá trị văn hóa chung của tập đồn, cơng ty mẹ, mỗi chi nhánh, DN thành viên sẽ phải chịu sự tác động của bản sắc văn hóa dân tộc, vùng miền mà chúng đứng chân hoạt động SXKD. Do đó, mặc dù cùng chung một tập đồn, cơng ty mẹ nhưng mỗi đơn vị thành viên hoạt động ở những địa bàn địa lý khác nhau cũng sẽ có những giá trị văn hóa khác biệt trong VHDN của mình.
1.2.2 Nhà lãnh đạo
Theo PGS.TS Dương Thị Liễu (2009) thì “Nhà lãnh đạo không chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ của DN, mà còn là người quyết định các biểu tượng, ngôn ngữ ứng xử, nghi lễ, v.v... của DN. Qua quá trình xây dựng và quản lý DN, hệ tư tưởng và tính cách của nhà lãnh đạo sẽ được phản chiếu lên VHDN”. Mặt khác, phong cách lãnh đạo là một trong những yếu tố cấu thành văn hóa doanh nhân, người quyết định vận mệnh của một DN và cũng là người tạo lập các giá trị VHDN. Do đó phong cách lãnh đạo sẽ có ảnh hưởng nhiều đến quá trình
hình thành và phát triển VHDN. Tuy nhiên, trong cùng một DN, các thế hệ lãnh đạo khác nhau cũng sẽ tạo ra những giá trị khác nhau. Trong đó sáng lập viên và các nhà điều hành kế cận sẽ là những người ảnh hưởng trực tiếp đến văn hóa của DN. “Một DN cũng giống như một con người, thời kỳ đầu mới thành lập là khoảng thời gian hình thành nhân cách. Trong thời kỳ này người sáng lập có nhiệm vụ lựa chọn hướng đi, môi trường hoạt động và các thành viên sẽ tham gia vào DN, v.v...”
1.2.3 Những giá trị học hỏi được
Theo Dương Thị Liễu và cộng sự (2009) những giá trị văn hóa học hỏi được là do tập thể người lao động xác lập, hình thành nên trong quá trình làm việc trong DN, chúng bao gồm: Những kinh nghiệm tập thể của DN, những giá trị học hỏi từ
các DN khác, những giá trị được tiếp nhận trong quá trình giao lưu với nền văn hóa khác, những giá trị do các thành viên mới đến mang lại, những xu hướng hoặc trào lưu xã hội.
1.3 Các mơ hình nghiên cứu về Văn hóa doanh nghiệp
Theo J.A.Chatman và C.A. O’Reilly (2016) có rất nhiều mơ hình nghiên cứu về VHDN, số đó là phương pháp OCI (Organisational Culture Inventory) được Cooke and Lafferty (1987) , phương pháp OCP (Organisational culture profile) của O‟ Reilly và một số nhà nghiên cứu khác đưa ra năm 1991, phương pháp đo chỉ số sức mạnh doanh nghiệp OHI (Organizational Health Index) của công ty tư vấn hàng đầu thế giới McKinsey... Tuy nhiên ,theo nhận định của các chuyên gia, hai mơ hình đo lường VHDN đang được sử dụng rộng rãi nhất hiện nay là mơ hình
Khảo sát văn hóa doanh nghiệp DOCS (Denison Organizational Culture Survey)
của Daniel R. Denison, Trường Kinh doanh IMD, Thụy Sỹ đã được sử dụng trên 5000 doanh nghiệp ở nhiều quốc gia. Một mơ hình khác đã được sử dụng cho hơn 10,000 doanh nghiệp trên khắp thế giới là mơ hình Đo lường văn hóa doanh nghiệp
OCAI (Organization Culture Assessment Instrument) của Kim Cameron and Robert
1.3.1 Mơ hình khảo sát văn hóa doanh nghiệp DOCS
Mơ hình khảo sát VHDN DOCS của Denison xác định 4 đặc điểm cơ bản của VHDN và vấn đề lãnh đạo doanh nghiệp: định hướng dài hạn, khả năng thích ứng, sự tham gia của nhân viên và tính nhất quán. Trong 4 đặc điểm cơ bản này, mơ hình đã chỉ ra 12 giá trị của VHDN trực tiếp ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Hình 1.2 Mơ hình khảo sát văn hóa doanh nghiệp DOCS
(Nguồn: www. Denisonconsulting.com) Trong mơ hình này, vịng trịn nhỏ ở chính giữa thể hiện nền tảng của tổ chức đó là: niềm tin và các quan niệm. Nó là yếu tố chi phối hành vi của các thành viên trong doanh nghiệp, ăn sâu vào mỗi thành viên, hình thành nên những kỳ vọng điều gì là chấp nhận được và là quan trọng trong các hoạt động và các mối quan hệ hàng ngày.
Trong 4 nhóm yếu tố chính của mơ hình thì yếu tố đầu tiên là định hướng dài hạn hay sứ mệnh. Sứ mệnh sẽ chỉ ra mục đích và ý nghĩa tồn tại của doanh nghiệp
mục tiêu rõ ràng giúp xác định được cách thức hành động phù hợp cho tổ chức và cho các thành viên. Sứ mệnh của doanh nghiệp thể hiện ở: tầm nhìn, định hướng chiến lược và hệ thống các mục tiêu của doanh nghiệp đó.
Yếu tố thứ hai là khả năng thích ứng. Nó thể hiện khả năng doanh nghiệp chủ động nhận biết và đáp ứng những sự thay đổi của môi trường bên ngồi. Ba khía cạnh của khả năng thích ứng ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là: chủ động thay đổi, định hướng khách hàng và tổ chức học tập.
Hai nhóm giá trị này là định hướng bên ngoài, giúp doanh nghiệp đối phó với mơi trường bên ngồi. Hai nhóm giá trị tiếp theo là định hướng bên trong tổ chức. Yếu tố sự tham gia của nhân viên giúp doanh nghiệp phát triển được các năng lực, tăng sự chủ động trong công việc của nhân viên. Sự tham gia của nhân viên được thể hiện ở: sự phân quyền, định hướng nhóm và phát triển năng lực của các cá nhân.
Yếu tố cuối cùng là sự nhất quán, yếu tố xác định các giá trị cốt lõi làm nền tảng cho một nền văn hóa mạnh. Sự nhất quán thể hiện ở: các giá trị cốt lõi, sự đồng thuận và sự hợp tác và hội nhập.
Đồng thời, mơ hình này cịn cho thấy doanh nghiệp có tính hướng ngoại hay hướng nội nhiều hơn, tính ổn định hay tính linh hoạt nhiều hơn thơng qua kết quả thu khảo sát thu được về từng yếu tố VHDN.
1.3.2 Mơ hình văn hóa doanh nghiệp Kim Cameron và Robert Quin
Theo quan điểm của Kim Cameron và Robert Quinn (2006), thì văn hóa tổ chức được phân tích theo 2 khía cạnh:
Một là, văn hóa tổ chức hướng đến tính linh hoạt, tự do hay là hướng đến tính ổn định, kiểm sốt.
Hai là, văn hóa tổ chức có xu hướng hịa nhập và hướng nội hay là cạnh tranh và hướng ngoại.
Với 2 xu hướng đối lập trong mỗi khía cạnh nêu trên sẽ kết hợp tạo thành khung giá trị cạnh tranh bao gồm 4 khung giá trị văn hóa hay còn gọi là 4 loại hình văn
hóa khác nhau, bao gồm : Văn hóa hợp tác, Văn hóa sáng tạo, Văn hóa cạnh tranh
và Văn hóa cấp bậc (Cameron và Quinn, 2006) như hình 1.3.
Theo Cameron và Quinn (2006), mỗi loại hình văn hóa sẽ đại diện cho những giả định cơ bản, những quan niệm chung, niềm tin và giá trị khác nhau của văn hóa tổ chức. Các xu hướng nói trên của văn hóa tổ chức được phân tích và nhận dạng theo 6 đặc tính: (1) Đặc điểm nổi trội, (2) Tổ chức lãnh đạo, (3 )Quản lý nhân viên, (4) Chất keo kết dính của tổ chức, (5) Chiến lược nhấn mạnh, (6) Tiêu chí của sự thành cơng.
Trên cơ sở đó, 4 loại hình văn hóa tổ chức được xác định gồm: Văn hóa hợp tác,
Văn hóa sáng tạo, Văn hóa cạnh tranh và Văn hóa cấp bậc.
Loại hình Văn hóa hợp tác hay gia đình (Clan)
Loại hình Văn hóa gia đình khơng quan tâm nhiều đến cơ cấu và kiểm sốt trong khi nó chú trọng đến sự linh hoạt và tự do. Thay vì đặt ra các thủ tục và quy định chặt chẽ, người lãnh đạo điều khiển hoạt động cơng ty thơng qua tầm nhìn, quản trị theo mục tiêu, chỉ quan tâm đến đầu ra và kết quả. Trái ngược với Văn hóa cấp bậc, nhân viên và đội nhóm trong Văn hóa hợp tác được nhiều tự chủ hơn trong công việc. Văn hóa gia đình có các đặc điểm sau:
Đặc điểm nổi trội: Thiên về cá nhân, giống như một gia đình.
Lãnh đạo tổ chức: Ủng hộ, tạo mọi điều kiện bồi dưỡng nhân viên, là người cố vấn đầy kinh nghiệm của nhân viên.
Quản lý nhân viên: Dựa trên sự nhất trí tham gia và làm việc theo nhóm.
Chất keo kết dính của tổ chức: Sự trung thành, tin tưởng, quan tâm nhau.
Chiến lược nhấn mạnh: Phát triển con người, tín nhiệm cao.
Tiêu chí của sự thành cơng: Phát triển nguồn nhân lực.
Loại hình Văn hóa sáng tạo (Adhocracy)
Loại hình Văn hóa sáng tạo có tính tự do hơn và linh hoạt hơn Văn hóa hợp tác. Đây là điều cần thiết trong môi trường kinh doanh liên tục thay đổi như hiện nay. Khi thành công trên thị trường gắn liền với những thay đổi và thích ứng nhanh
chóng thì tổ chức có Văn hóa sáng tạo sẽ nhanh chóng hình thành các đội nhóm để đối mặt với các thử thách mới. Loại hình này có các đặc điểm sau:
Đặc điểm nổi trội: Năng động sáng tạo, chấp nhận rủi ro.
Lãnh đạo tổ chức: Sáng tạo, mạo hiểm, nhìn xa trơng rộng.
Quản lý nhân viên: Cá nhân chấp nhận rủi ro, đổi mới, tự do và độc đáo.
Chất keo kết dính của tổ chức: Cam kết về sự đổi mới và phát triển.
Chiến lược nhấn mạnh: Tiếp thu các nguồn lực, tạo ra các thách thức mới.
Tiêu chí của sự thành cơng: Các sản phẩm và dịch vụ độc đáo và mới mẻ.
Loại hình Văn hóa cạnh tranh hay thị trường (Market)
Văn hóa thị trường cũng tìm kiếm sự kiểm soát nhưng hướng ra bên ngoài tổ chức. Phong cách tổ chức dựa trên cạnh tranh, mọi người luôn ở trong trạng thái
cạnh tranh và tập trung vào mục tiêu. Trong tổ chức, danh tiếng và thành công là quan trọng nhất. Tổ chức luôn tập trung dài hạn vào các hoạt động cạnh tranh và đạt được mục tiêu. Loại hình Văn hóa thị trường có 6 đặc điểm sau:
Đặc điểm nổi trội: Cạnh tranh theo hướng thành tích.
Tổ chức lãnh đạo: Tích cực, phong cách quản lý định hướng theo kết quả.
Quản lý nhân viên: Dựa trên năng lực thành công và thành tích.
Chất keo kết dính của tổ chức: Tập trung vào mục tiêu và thành quả.
Chiến lược nhấn mạnh: Cạnh tranh và chiến thắng.
Tiêu chí của sự thành công: Chiến thắng trên thị trường, tăng khoảng cách đối với đối thủ.
Loại hình Văn hóa cấp bậc (Hierarchy)
Đây là một mơi trường làm việc có tổ chức và được quản lý một cách chặt chẽ, mọi người phải tuân thủ theo các chính sách quy định, quy trình được ban hành một cách nghiêm ngặt. Văn hóa cấp bậc tơn trọng quyền lực và địa vị. Loại hình này có các đặc điểm như sau:
Đặc điểm nổi trội: Cấu trúc và kiểm soát.
Lãnh đạo tổ chức: Phối hợp, tổ chức theo định hướng hiệu quả.
Chất keo kết dính của tổ chức: Các chính sách và quy tắc của tổ chức.
Chiến lược nhấn mạnh: Thường xuyên và ổn định.
Tiêu chí của sự thành cơng: Tin cậy, hiệu quả, chi phí thấp.
Trong một DN có thể tồn tại đồng thời 4 loại hình văn hóa nêu trên. Tuy nhiên trong đó sẽ nổi bật lên một loại hình văn hóa chủ đạo. Để định vị loại hình văn hóa nào là nổi trội trong một DN cần phải có cơng cụ nhận dạng.
Hình 1.3 Mơ hình văn hóa Kim Cameron và Robert Quinn
(Nguồn: Diagnosing and Changing Organizational Culture,2006) Dựa vào mơ hình OCAI và theo từng loại hình văn hóa mà giáo sư Kim Cameron và Robert Quinn có các giải pháp để quản lý VHDN khác nhau:
o Đối với mơ hình văn hóa gia đình (C) thì các giải pháp quản trị thiên về tính đồng đội, các mối quan hệ cá nhân, việc phát triển nguồn nhân lực, sự hợp tác và cộng đồng, về lịng trắc ẩn, sự chăm sóc.
o Đối với mơ hình văn hóa sáng tạo (A) thì các giải pháp quản trị tập trung về sự đổi mới và các mối quan hệ trong kinh doanh, hướng về tương lai, về cải tiến và sự thay đổi, về sự sáng tạo, cũng như về sự nhanh nhạy và linh hoạt.
o Đối với mơ hình văn hóa thị trường (M) thì các giải pháp quản trị lại thiên về sự cạnh tranh, các mối quan hệ với khách hàng, sự thành công, sự tập trung cao và kết quả.
o Đối với mơ hình văn hóa cấp bậc (H) thì các giải pháp quản trị văn hóa tập trung vào sự phân tích hợp lý, sự minh bạch trong thơng tin, sự tín nhiệm và việc thực hiện thơng qua các quy trình cũng như các thước đo.
Hình 1.4 Giải pháp quản lý VHDN theo mơ hình OCAI
(Nguồn: www.ocai-online.com)
Trong số các phương pháp nêu trên, khơng có phương pháp nào được các nhà nghiên cứu cùng cho là phương pháp tốt nhất để nghiên cứu VHDN. VHDN bao gồm cả các yếu tố hữu hình và vơ hình nên cả phương pháp định tính và phương pháp định lượng đều có ưu nhược điểm của nó. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài này, tác giả sẽ chọn sử dụng mơ hình đo lường văn hóa doanh nghiệp OCAI của Cameron và Quinn.
1.3.3 Mơ hình đo lường VHDN OCAI của Cameron và Quinn
Kim Cameron và Robert Quinn dựa trên lý thuyết về Khung giá trị cạnh tranh đã chia văn hóa doanh nghiệp thành 4 loại: Văn hóa gia đình (Clan), văn hóa thứ bậc (Hierarchy), văn hóa cạnh tranh (Market) và văn hóa sáng tạo (Adhocracy). Dựa trên 6 yếu tố cấu thành VHDN là đặc tính nổi bật của doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo, đặc điểm nhân viên, chất keo gắn kết tổ chức, chiến lược phát triển và tiêu chuẩn xác định thành công, Quinn và Cameron đã đi sâu phân tích những đặc điểm cụ thể hơn của 4 loại hình văn hố doanh nghiệp.
Để xác định được mơ hình văn hóa doanh nghiệp của mỗi doanh nghiệp, Quinn và Cameron đã xây dựng Bộ công cụ chẩn đốn văn hóa doanh nghiệp OCAI. Bộ cơng cụ OCAI được hình thành với mục tiêu đánh giá cụ thể 6 yếu tố cấu thành VHDN, từ đó định dạng VHDN dựa trên khung giá trị cạnh tranh.
Bộ công cụ OCAI được triển khai thông qua công cụ bảng hỏi. Mỗi CBCNV trong doanh nghiệp sẽ được nhận một bảng câu hỏi với 6 mục tương ứng với 6 yếu tố cấu thành VHDN. Trong mỗi mục lại chia làm 4 phần thể hiện 4 loại hình văn hóa. Người trả lời bảng hỏi sẽ phải cho điểm 4 phần đó tương ứng với mức độ đồng nhất của mỗi phần với thực tế hiện tại của doanh nghiệp và quan trọng là tổng điểm phải ln là 100. Bằng cách tính tổng điểm và điểm trung bình của từng loại hình