CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
2.4.4 Ảnh hưởng từ lãnh đạo
Trong q trình hình thành và phát triển, văn hóa doanh nghiệp chịu sự tác động của rất nhiều yếu tố. Schein (2012) đã ví Lãnh đạo và văn hóa doanh nghiệp gắn với nhau như hai mặt của đồng xu. Theo John Kotter, giáo sư hàng đầu về môn lãnh đạo tại đại học Harvard, cũng cho rằng, lãnh đạo, theo nghĩa rộng nhất, là tạo dựng văn hóa doanh nghiệp, nhiệm vụ tối quan trọng của lãnh đạo là tạo dựng và củng cố văn hóa Doanh nghiệp.
Như vậy, lãnh đạo Provimi VN có vai trị then chốt trong việc xây dựng và phát triển VHDN. Vai trị đó được thể hiện như sau:
Người tạo dựng nền tảng văn hóa Doanh nghiệp.
Người hình thành, ni dưỡng mơi trường và chuẩn mực văn hóa
Tuyển chọn những người phù hợp với hệ giá trị văn hóa
Là tấm gương và động lực cho nhân viên
Là người trực tiếp thay đổi VHDN.
Định vị VHDN tại công ty Provimi Việt Nam
Như tác giả đã đề cập ở trên, để định vị mơ hình VHDN hiện tại và mong muốn trong tương lại của Provimi VN, Tác giả sử dụng công cụ OCAI được phát triển dựa trên mơ hình văn hóa tổ chức của Kim Cameron và Robert Quinn. Sử dụng
bảng câu hỏi của OCAI nhằm xác định mơ hình văn hóa nào nổi trội trong bốn loại hình văn hóa (Văn hóa gia đình, văn hóa sáng tạo, văn hóa thị trường và văn hóa cấp bậc) theo sáu tiêu chí (Đặc điểm nổi trội, tổ chức lãnh đạo, quản lý nhân viên, chất keo kết dính tổ chức, chiến lược nhấn mạnh, tiêu chí của sự thành công) của một tổ chức ở hiện tại và mong muốn trong tương lai. Với bảng câu hỏi gồm 24 câu hỏi chia đều trong sáu tiêu chí, mỗi tiêu chí đánh giá có 4 câu hỏi (A, B, C, D) để xác định bốn loại hình văn hóa. Tổng điểm đánh giá cho 4 câu hỏi trong cùng một tiêu chí phải bằng 100 và được thực hiện cho hai cột là “Hiện tại” và “Mong muốn”. Thơng tin thu thập được tính bằng cách tính trung bình cộng từng mục câu hỏi trong từng tiêu chí và sau đó lấy kết quả trung bình cộng của mỗi lựa chọn (A, B, C, D) của sáu tiêu chí và sử dụng số liệu này để vẽ biểu đồ thể hiện mức độ nổi trội của từng loại hình văn hóa ở thời điểm hiện tại và mong muốn trong tương lai (Đính kèm bảng câu hỏi phần 3 phụ lục 2). Kết quả khảo sát CBCNV của Provimi được tác giả thu thập và sử lý dữ liệu như bảng 2.22 và được vẽ lại bằng excel như hình 2.3 bên dưới:
Bảng 2.21 Kết quả khảo sát định vị mơ hình VHDN của Provimi VN
Loại hình văn hóa VH Gia đình (A) VH Sáng Tạo (B) VH Thị Trường (C) VH Cấp Bậc (D) Tổng cộng Hiện Tại (1) 19.80 21.94 30.78 27.48 100 Mong Ước (2) 24.47 24.56 25.91 25.06 100 Chênh Lệch (2) - (1) 4.68 2.62 -4.87 -2.42 (Nguồn : Tác giả tự tổng hợp) Dựa vào bảng kết quả ở trên, tác giả sử dụng biểu đồ trong Excel vẽ đồ thị sau:
Hình 2.3 Biểu đồ định vị VHDN của Provimi VN
Dựa vào kết quả khảo sát được, tác giả áp dụng để nhận diện mơ hình văn hóa hiện tại và mơ hình văn hóa mong muốn ở tương lai của nhân viên Provimi.
Nhận diện mơ hình văn hóa ở hiện tại
Với kết quả khảo sát cho thấy loại hình văn hóa thống trị hiện tại của Provimi VN là Văn hóa thị trường với số điểm 30.78 trên tổng số 100 điểm. Với số điểm 27.48 điểm, Văn hóa cấp bậc là loại hình văn hóa có số điểm cao kế tiếp. Tiếp theo là các loại hình Văn hóa sáng tạo và Văn hóa gia đình được đánh giá thấp hơn với số điểm lần lượt là 21.94 và 19.80. Như vậy, theo khung giá trị cạnh tranh của văn hóa của Cameron và Quinn, VHDN hiện tại của Provimi VN hướng về tính cạnh tranh, thứ bậc và kiểm soát. Theo tác giả Nguyễn Hải Ninh tổng hợp các đặc tính nổi trội ứng với các loại hình văn hóa của Cameron và Quinn như bảng bên dưới:
19.80 21.94 30.78 27.48 24.47 24.56 25.91 25.06 VH Gia đình(A) VH Sáng Tạo (B) VH Thị Trường ( C) VH Cấp Bậc (D) Hiện Tại Mong Ước
Hình 2.4 Những đặc tính nổi trội của các loại hình VH Cameron và Quinn
Văn hóa thị trường ảnh hưởng lớn đến nền văn hóa tại Provimi VN. Các đặc điểm chính của Văn hóa thị trường thể hiện rõ nét tại Provimi VN. Chẳng hạn như tinh thần cạnh tranh được đặc biệt đề cao trong doanh nghiệp, không chỉ là cạnh tranh giữa cơng ty với đối thủ mà cịn là sự cạnh tranh giữa các Provimi ở trong khu vực, giữa các phịng ban, nhóm và thậm chí giữa từng cá nhân trong công ty. Điều này thể hiện rõ nét ở Bộ phận kinh doanh khi nhân viên lúc nào cũng tập trung vào sự cạnh tranh, mục tiêu hoàn thành doanh số của tháng, quý, năm. Mỗi quý, năm công ty thực hiện treo thưởng nhân viên vượt doanh số và phát triển khách hàng mới. Số lượng nhân viên kinh doanh tại công ty khoảng 26 người chia làm 4 bộ
phận kinh doanh nhãn hàng giống nhau cho các khách hàng. Điều này cũng tạo cho nhân viên sự háo hức để chiến thắng nhưng cũng đồng thời có những áp lực riêng. Hoàn thành nhiệm vụ, đạt và vượt mục tiêu đề ra luôn là ưu tiên số một. Lãnh đạo doanh nghiệp không quá quan tâm đến phương thức triển khai, đến những vấn đề gặp phải mà chỉ chú trọng đến kết quả cuối cùng.
Văn hóa nổi bật hiện tại tiếp theo của văn hóa Provimi VN là Văn hóa thứ bậc. Mối quan hệ giữa ban quản lý và nhân viên ln thể hiện tính tơn ti, trật tự và ln phải tuân thủ những nguyên tắc nhất định do tổ chức đặt ra. Cả doanh nghiệp được vận hành bởi các quy định, nguyên tắc và tiêu chuẩn công ty đặt ra. Hầu hết các quá trình sản xuất, giao dịch đều được kiểm sốt chặt chẽ, đặc biệt là linh vực tài chính và pháp lý. Bộ phận quản lý luôn đảm bảo sản phẩm, dịch vụ được sản xuất theo đúng tiêu chuẩn, kế hoạch đặt ra và các nguyên tắc trong quan hệ cần phải được tôn trọng. Đặc biệt, tất cả các nhân viên phải tuân thủ theo bộ quy tắc ứng xử của cơng ty, và đó là cơ sở để giải quyết các mâu thuẫn nội bộ.
Văn hóa sáng tạo và Văn hóa gia đình hiện tại chưa được phát huy mạnh ở Provimi VN. Hiện nay, mọi nhân viên làm việc trong môi trường linh hoạt, nhưng phải chú trọng đến cơ cấu và kiểm soát. Con người và đội nhóm được nhiều tự chủ trong cơng việc và lấy con người là trọng tâm nhưng lãnh đạo cơng ty vẫn chưa có đường hướng rõ ràng cho phát triển từng cá nhân. Điều này phù hợp với kết quả khảo sát ở phần cho điểm về cấp độ văn hóa, trong đó nhân viên tại Provimi VN đã đánh giá cao yếu tố lấy con người làm trọng tâm nhưng môi trường làm việc nhiều cạnh tranh ít chia sẻ với nhau. Loại hình Văn hóa sáng tạo tại Provimi VN thể hiện cũng ít rõ nét bởi công ty thường không chấp nhận sự thay đổi mang tính rủi ro cũng như thay đổi những sản phẩm đã được cung cấp trên thị trường.
Định vị mơ hình văn hóa mong muốn trong tương lai
Dựa theo biểu đồ ở hình trên, có thể nhận thấy nhân viên tại Provimi VN có kỳ vọng thay đổi về mơ hình văn hóa trong tương lai (đường màu đỏ) so với mơ hình văn hóa hiện tại (đường màu xanh) với sự khác biệt khá lớn ở Văn hóa thị trường và
Văn hóa gia đình. Ở Văn hóa gia đình, họ mong muốn một mơi trường thân thiện giữa tất cả các cấp quản trị, từ lãnh đạo tới nhân viên; chú trọng đến làm việc nhóm, người lãnh đạo đóng vai trị như một người thầy, người cha trong gia đình; tổ chức được gắn kết bằng những yếu tố truyền thống, bằng mục tiêu chung và sự trung thành của các thành viên. Họ mong muốn được hướng dẫn chi tiết, chặt chẽ hơn bởi lãnh đạo thay vì giao nhiều quyền tự chủ như hiện nay và giảm bớt tính cạnh tranh trong văn hóa hiện tại như kết quả tăng điểm đánh giá Văn hóa gia đình, đồng thời giảm điểm của Văn hóa thị trường. Mặt khác, nhân viên cũng mong muốn tăng tính sáng tạo trong hoạt động kinh doanh của công ty và giảm nguyên tắc hơn trong văn hóa tương lai (tăng điểm đánh giá Văn hóa sáng tạo và giảm điểm Văn hóa cấp bậc). Trong đó, loại hình Văn hóa gia đình với sự gia tăng điểm số nhiều nhất (+4.68) để trở thành loại hình văn hóa mong muốn có sự thay đổi nhiều nhất với số điểm mong muốn là 24.47 điểm. Ngược lại, Văn hóa thị trường lại có sự giảm điểm mạnh nhất (-4.87) với số điểm mong muốn là 25.91 và cũng mong muốn là văn hóa thống trị ở Provimi VN. Với kết quả khảo sát cho thấy nhân viên Provimi VN mong muốn các loại hình văn hóa tồn tại ở Provimi VN là ngang nhau. Như vậy, các nhân viên muốn được làm việc trong một môi trường cởi mở, thân thiện nhưng linh hoạt và độc lập hơn, lãnh đạo có sự nhìn xa trơng rộng và mọi người có được nhiều đổi mới, sáng tạo hơn trong công việc, rất phù hợp với giá trị văn hóa cốt lõi tại cơng ty. Lãnh đạo và nhân viên có sự gần gũi như anh em trong một gia đình. Ngồi ra, cạnh sự cạnh tranh vốn có của ngành, nội bộ cơng ty cũng là điều kiện để thúc đẩy nhân viên có sự phấn đấu nhiều hơn, nhưng đều đó khơng nên trở thành gánh nặng tạo nên áp lực cho họ.
Những ưu điểm và vấn đề còn tồn tại trong VHDN Provimi VN 2.6.1 Những ưu điểm cần phát huy trong VHDN Provimi VN
Văn hóa doanh nghiệp của Provimi VN đang ngày càng được Ban lãnh đạo rất quan tâm và tập trung xây dựng. Với tiến trình gia nhập vào ngành dinh dưỡng vật ni của Tập đồn của Cargill cũng mang lại nhiều lợi thế và thách thức trong quá
trình hịa nhập. Qua kết quả khảo sát và đánh giá, tác giả nhận thấy Văn hóa doanh nghiệp tại cơng ty Provimi VN đạt được rất nhiều thành tựu, đóng góp vơ hình vào sự phát triển bền vững của công ty như sau:
Với cơ cấu nhân sự trẻ là một lợi thế không nhỏ để phát triển với sự năng động sáng tạo, kết hợp với đào tạo và làm việc chung các chuyên gia nhân sự trình độ chun mơn cao sẽ giúp cá nhân phát triển được sự nghiệp tốt hơn.
Kết hợp với các cơng ty cùng Tập đồn Cargill, cơng ty có được một hệ thống dữ liệu và nghiên cứu lớn hướng đến đi đầu trong ngành dinh dưỡng vật ni.
Văn phịng Sài Gòn được chuyển về văn phòng làm việc tiêu chuẩn hạng A nên điều kiện làm việc thuộc dạng tốt nhất, không gian làm việc thoải mái và đảm bảo an toàn lao động cho nhân viên. Logo của cơng ty được đánh giá là có thiết kế đẹp, và dễ nhận diện với khách hàng.
Văn hóa an tồn ở Provimi VN là một niềm tự hào giúp nhân viên cảm thấy được quan tâm và yên tâm làm việc. Nó trở thành Văn hóa truyền thống mà mỗi nhân viên phải luôn quan sát và kiểm tra an tồn trước khi bắt đầu thực hiện cơng việc.
Trách nhiệm xã hội là một phần không thể tách rời trong hoạt động văn hóa của Provimi VN. Từ khi gia nhập Cargill, Provimi VN tham gia chương trình “Cargill Care” giúp xây dựng trường học cho trẻ em nghèo ở Việt Nam. Ngồi ra , cơng ty cũng thường xuyên tham gia các buổi tình nguyện sơn sửa cho trung tâm người mù Đồng Nai và Bình Dương.
Hàng tháng, quý, năm Provimi VN cũng vinh danh những tấm gương lao động xuất sắc, những tấm gương điển hình để các nhân viên khác học tập và phấn đấu.
Trong ngành dinh dưỡng vật nuôi, Provimi VN là một trong những thương hiệu hàng đầu, đặc biệt trong lĩnh vực premix và phụ gia cho thức ăn chăn nuôi. Công ty tự hào vì có nhiều chun gia hàng đầu ngành làm việc trong nước và các viện nghiên cứu trên tồn cầu. Do đó nhân viên Provimi VN ln tự hào về sản phẩm, chất lượng và dịch vụ cung cấp cho khách hàng.
Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu đã thể hiện được định hướng phát triển của Provimi VN. Công ty cũng từng bước thực hiện những cam kết của mình, ngày càng hoàn thiện hơn chất lượng sản phẩm như cam kết với khách hàng, hoàn thành tốt các nghĩa vụ với nhà nước. Về mặt nhân sự, công ty luôn chú tâm đầu tư về mặt con người. Nhìn nhận con người trong công ty là yếu tố quyết định thành công và phát triển của công ty.
Về giá trị chung công ty tạo ra giá trị cho người lao động, cho xã hội và ưu tiên đặt lợi ích của khách hàng lên đầu. Lãnh đạo công ty luôn là người dẫn đầu, tạo niềm tin cho nhân viên, kể cả trong những giai đoạn khó khăn để cùng đạt đến mục tiêu.
Với những thành quả đạt được ở trên đòi hỏi sự cống hiến, nỗ lực của cả ban lãnh đạo và tập thể nhân viên trong nhiều năm qua. Với hơn hai mươi năm hình hành và phát triển, trải qua hai lần mua và bán lại cho các tập đồn, tuy khơng phải là một chặng đường quá dài nhưng đủ để cơng ty khẳng định mình trong linh vực đang kinh doanh mà còn xây dựng một nền văn hóa truyền thống của riêng danh nghiệp mà nhân viên cảm thấy tự hào.
2.6.2 Những vấn đề còn tồn tại trong VHDN Provimi VN
Bên cạnh những kết quả mà Provimi VN đã đạt được trong quá trình xây dựng và triển khai VHDN thì vẫn cịn tồn tại một số vấn đề cần khắc phục:
Ba cấp độ văn hóa:
Đối với nhà xưởng của Provimi VN, do diện tích thuê nhỏ nên cịn tình trạng phịng họp, căn tin khơng có khơng gian thoải mái. Khn viên nhỏ nên chỗ để xe có hạn, xe xuất hàng ra vào thường xuyên nên việc di chuyển trong công ty rất nguy hiểm.
Trong quá trình làm việc, thường chỉ họp phòng, do đó nhân viên ít có cơ hội gặp lãnh đạo để đề xuất hay kiến nghị những vướng mắc khó khăn mà thơng qua lãnh đạo phịng thường khơng giải quyết được vấn đề. Hầu hết nhân viên sản xuất
quan tâm đến công việc và lợi ích cá nhân chưa quan tâm sâu sắc đến chiến lược, mục tiêu chung của công ty.
Công ty Provimi hiện nay chưa có đồng phục đồng nhất, chưa tạo được sự thu hút hay tạo đặc trưng riêng cho hình ảnh cá nhân. Đặc biệt đối với những nhân viên kinh doanh thường phải tiếp xúc khách hàng cũng chưa có đồng phục cho lịch sự và đồng bộ đại diện cho hình ảnh cơng ty. Hiện nay, cơng ty chưa có quy định nào về mặc đồng phục nên vấn đề mặc đồng phục vẫn chưa được đồng nhất.
Khẩu hiệu của công ty Provimi vừa mới thay đổi trong năm nay nên chưa có nhiều khách hàng biết đến. Nhân viên công ty cũng chưa được ban lãnh đạo thông báo chính thức về khẩu hiệu mới và chưa được giải thích nghĩa của nó. Khẩu hiệu chỉ mới được thay trên website và các nhãn mác bao bì, ấn phẩm sản phẩm công ty.
Ấn phẩm của cơng ty (Tạp chí Provide) phát hành định kỳ một tháng một lần, thường được gửi email đến CBCNV nhưng hiện nay chỉ có ấn phẩm tiếng Anh nên chưa nhận được sự quan tâm nhiều của nhân viên. Đặc biệt Bộ phận sản xuất phần lớn không biết về ấn phẩm này do phần lớn ấn phẩm phát cho bộ phận quản lý và kinh doanh.
Giai thoại và lịch sử truyền thống của công ty chưa được lưu trữ trong hệ thống. Hiện tại mọi thông tin về lịch sử, giai thoại chỉ được truyền miệng kể lại từ nhân viên làm việc lâu năm hoặc những nhân viên cũ đã nghỉ làm ở Provimi VN. Trong giai đoạn hiện tại Provimi VN là công ty con của Cargill nên lịch sử truyền thống và