CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
2.6 Những ưu điểm và vấn đề còn tồn tại trong VHDN Provimi VN
2.6.2 Những vấn đề còn tồn tại trong VHDN Provimi VN
Bên cạnh những kết quả mà Provimi VN đã đạt được trong quá trình xây dựng và triển khai VHDN thì vẫn cịn tồn tại một số vấn đề cần khắc phục:
Ba cấp độ văn hóa:
Đối với nhà xưởng của Provimi VN, do diện tích th nhỏ nên cịn tình trạng phịng họp, căn tin khơng có khơng gian thoải mái. Khn viên nhỏ nên chỗ để xe có hạn, xe xuất hàng ra vào thường xuyên nên việc di chuyển trong công ty rất nguy hiểm.
Trong quá trình làm việc, thường chỉ họp phịng, do đó nhân viên ít có cơ hội gặp lãnh đạo để đề xuất hay kiến nghị những vướng mắc khó khăn mà thơng qua lãnh đạo phịng thường khơng giải quyết được vấn đề. Hầu hết nhân viên sản xuất
quan tâm đến cơng việc và lợi ích cá nhân chưa quan tâm sâu sắc đến chiến lược, mục tiêu chung của cơng ty.
Cơng ty Provimi hiện nay chưa có đồng phục đồng nhất, chưa tạo được sự thu hút hay tạo đặc trưng riêng cho hình ảnh cá nhân. Đặc biệt đối với những nhân viên kinh doanh thường phải tiếp xúc khách hàng cũng chưa có đồng phục cho lịch sự và đồng bộ đại diện cho hình ảnh cơng ty. Hiện nay, cơng ty chưa có quy định nào về mặc đồng phục nên vấn đề mặc đồng phục vẫn chưa được đồng nhất.
Khẩu hiệu của công ty Provimi vừa mới thay đổi trong năm nay nên chưa có nhiều khách hàng biết đến. Nhân viên công ty cũng chưa được ban lãnh đạo thơng báo chính thức về khẩu hiệu mới và chưa được giải thích nghĩa của nó. Khẩu hiệu chỉ mới được thay trên website và các nhãn mác bao bì, ấn phẩm sản phẩm cơng ty.
Ấn phẩm của cơng ty (Tạp chí Provide) phát hành định kỳ một tháng một lần, thường được gửi email đến CBCNV nhưng hiện nay chỉ có ấn phẩm tiếng Anh nên chưa nhận được sự quan tâm nhiều của nhân viên. Đặc biệt Bộ phận sản xuất phần lớn không biết về ấn phẩm này do phần lớn ấn phẩm phát cho bộ phận quản lý và kinh doanh.
Giai thoại và lịch sử truyền thống của công ty chưa được lưu trữ trong hệ thống. Hiện tại mọi thông tin về lịch sử, giai thoại chỉ được truyền miệng kể lại từ nhân viên làm việc lâu năm hoặc những nhân viên cũ đã nghỉ làm ở Provimi VN. Trong giai đoạn hiện tại Provimi VN là công ty con của Cargill nên lịch sử truyền thống và các giai thoại lại hướng đến những người đã tạo nên Tập đoàn Cargill và ngành dinh dưỡng vật ni.
Các quy trình, thủ tục hiện tại của cơng ty mặc dù chặt chẽ nhưng còn khá mới mẻ do áp dụng bộ quy tắc ứng xử và hiện đại nên gây ra những khó khăn cho nhân viên. Hiện tại tất cả các thủ tục, quy trình đều thực hiện trên phần mềm mạng nội bộ do đó cần phải có kiến thức về vi tính. Bộ phận nhân sự hỗ trợ cũng giảm mức tối thiểu nên nhận hỗ trợ rất chậm và khó khăn hơn.
Các ngày lễ, thể thao truyền thống cũng bị hạn chế và không được tổ chức từ khi tham gia vào Tập đoàn. Ngày nghỉ mát của công ty cũng thay đổi sang hỗ trợ bằng tiền mặt hoặc đóng bảo hiểm lương hưu.
Tinh thần trách nhiệm và chịu trách nhiệm giải trình của các nhân viên chưa cao hay đưa đẩy trách nhiệm cho nhau. Khi được giao công việc, các thành viên chỉ hoàn thành trách nhiệm công việc được giao theo nghĩa vụ, khơng có sự hỗ trợ những người khác để giúp cho công việc tốt nhất.
Ban lãnh đạo chưa xây dựng đường hướng phát triển sự nghiệp cá nhân cho từng nhân viên. Nhân viên thường không biết được bằng cách nào để phát triển sự nghiệp ở công ty và thăng chức ở bộ phận của mình. Provimi VN là tập đồn nước ngồi nên các tài liệu được ban hành bằng tiếng Anh do đó việc truyền tải thơng tin qua lại giữa nhân viên và lãnh đạo chỉ mang tính một chiều, chưa phản ánh được nguyện vọng của người lao động trực tiếp đến Ban lãnh đạo.
Định vị mơ hình văn hóa
Thơng qua kết quả nghiên cứu về mơ hình VHDN của Provimi VN thì văn hóa thị trường và văn hóa cấp bậc đóng vai trị chủ đạo nên cơng ty cịn nặng về các quy trình, quy định, quản lý cơng việc hầu hết bằng kết quả hoàn thành và các hoạt động tập trung chủ yếu vào khách hàng. Tính cạnh tranh trong mơi trường làm việc rất cao, đặc biệt ở bộ phận kinh doanh của cơng ty. Văn hóa gia đình và Văn hóa sáng tạo chưa được phát huy ở cơng ty do đó mơi trường làm việc khơng được hịa thuận và chia sẻ với nhau. Nhân viên công ty không dám chấp nhận rủi ro, mạo hiểm khi sáng tạo trong hoạt động kinh doanh.
Các vấn đề ở trên đã ảnh hưởng đến hình ảnh, kết quả kinh doanh và văn hóa của cơng ty trong thời gian tới. Do đó để VHDN có thể duy trì và phát triển mạnh hơn nữa, Provimi VN cần phải khắc phục những hạn chế này. Do đó đề tài nghiên cứu này sẽ đề xuất một số giải pháp để giúp hoàn thiện VHDN của Provimi VN đến năm 2020.
Tóm tắt chương 2
Trong chương hai, tác giả tổng hợp và giới thiệu về quá trình thành lập và phát triển, tổ chức bộ máy quản lý, tình hình nhân sự và hoạt động sản xuất kinh doanh của Provimi VN. Dựa vào kết quả khảo sát CBCNV của công ty, tác giả sẽ đánh giá kết quả quá trình thực thi các chính sách của Tập đồn Cargill ảnh hưởng đến mục tiêu, chiến lược và hoạt động kinh doanh của Provimi VN. Từ đó kết hợp phân tích và đánh giá biểu hiện của VHDN để tìm hiểu thực trạng và mơ hình VHDN hiện tại của Provimi VN. Do trong quá trình hội nhập vào văn hóa của tập đồn, các bộ phận của Provimi VN có chút mâu thuẫn trong hoạt động kinh doanh nên sẽ tập trung khảo sát đánh giá vào các bộ phận đó ở Provmi. Nhìn chung hiện trạng VHDN của Provimi các cấp độ VHDN đều được đánh giá khá tốt. Bên cạnh đó vẫn cịn một số yếu tố văn hóa chưa được đánh giá cao.
Trong phần định vị mơ hình văn hóa hiện tại Provimi, kết quả đánh giá đã xác định Văn hóa thị trường và Văn hóa cấp bậc là loại hình văn hóa thống trị trong nền văn hóa chung của Provimi VN hiện nay và nhân viên mong muốn nó giữ vai trị chủ đạo nhưng Văn hóa sáng tạo và Văn hóa gia đình cần phải được đầu tư nhiều hơn.
Xác định những ưu điểm cần phát huy và những vấn đề còn tồn tại ở các cấp độ VHDN Provimi VN hiện nay, cùng với mong muốn của nhân viên về việc điều chỉnh mơ hình VHDN trong tương lai, tác giả sẽ tập trung đề xuất những giải pháp phù hợp ứng với những hạn chế và tăng cường những ưu điểm hiện tại. Đó chính là những nội dung trọng tâm được tác giả sẽ trình bày trong Chương 3 của luận văn này.
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI PROVIMI VN ĐỊNH HƯỚNG ĐẾN NĂM 2020