2.3. Phân tích mơi trường nội bộ
2.3.1.1. Chức năng của quản trị
Hoạch định, hoạch định giúp cơng ty thích nghi với sự thay đổi của thị trường nhờ
đó tự định hình được vận mệnh của mình. Quản trị chiến lược có thể được xem như là một qui trình hoạch định chính thức cho phép một tổ chức theo đuổi những chiến lược chủ động hơn là những chiến lược đối phó. Các tổ chức thành cơng cố gắng kiểm soát tương lai của họ hơn là chỉ phản ứng lại với những sự kiện và biến cố bên ngoài khi nó xảy ra. Ngày nay, việc hoạch định trở nên bức thiết hơn lúc nào hết bởi vì sự thay đổi trong các thị trường, các nền kinh tế, và các đối thủ trên toàn cầu đang tăng nhanh.
Tổ chức, là đạt được nỗ lực hợp tác bằng cách xác định các mối quan hệ giữa nhiệm
tổ chức quản trị bao gồm ba hoạt động tuần tự: Chia nhỏ nhiệm vụ thành các công việc, phối hợp cơng việc để hình thành các phịng, và giao quyền.
Động viên, là quá trình ảnh hưởng con người để đạt được các mục tiêu nghiên cứu
cụ thể. Các mục tiêu, chiến lược và chính sách sẽ ít có cơ hội thành công nếu như các nhân viên và quản trị viên khơng có động cơ để thực hiện các chiến lược đã được đề ra. Chức năng động viên của quản trị bao gồm ít nhất bốn thành phần: lãnh đạo, nỗ lực nhóm, giao tiếp và thay đổi tổ chức.
Nhân sự, hay còn gọi là quản trị nguồn lực bao gồm những chức năng và vai trò
quan trọng trong nỗ lực thực hiện chiến lược, vì lý do này, các nhà quản trị nguồn lực trở nên tích cực hơn trong việc tham gia vào quá trình quản lý. Việc xác định điểm mạnh và điểm yếu của nhân sự là rất quan trọng.
Kiểm tra, bao gồm tất cả các hoạt động thực hiện nhằm đảm bảo vận hành thực tế
theo các kế hoạch đã định. Tất cả quản trị viên trong một tổ chức phải có trách nhiệm kiểm sốt cũng như tiến hành đánh giá hiệu quả hoạt động và thực hiện những hành động cần thiết để giảm thiểu tối đa các hoạt động khơng hiệu quả.
2.3.1.2. Trình độ công nghệ.
Công nghệ gắn liền với tất cả hoạt động giá trị trong một tổ chức. Nó ảnh hưởng tới tất cả hoạt động rộng lớn từ việc phát triển sản phẩm, quá trình tới việc nhận đơn hàng, phân phối sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng. Điều này có nghĩa là sự phát triển cơng nghệ vượt ra ngồi khái niệm phát triển và nghiên cứu truyền thống. Nói cách khác, phát triển cơng nghệ mở rộng xa hơn những công nghệ chỉ áp dụng cho một mình sản phẩm.
Tuy nhiên, các nhà quản trị cũng cần cảm thấy rằng đầu tư vào công nghệ cũng là một phần của rủi ro cho các hoạt động kinh doanh. Không chỉ là những khoản đầu tư lớn được thực hiện mà cịn có rất nhiều bất trắc liên quan tới nhiều nhân tố, như sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng, sự bắt chước một cách nhanh chóng của đối thủ cạnh tranh, và sự thay đổi ngay trong công nghệ.
2.3.1.3. Marketing bán hàng.
Theo Philip Kotler, Principles of Marketing, phần tạo ra giá trị cạnh tranh, trang 640. Có đề cập đến phần nguyên lý tiếp thị trong doanh nghiệp cần phải đề cập tới 2 vấn đề:
Phân tích đối thủ cạnh tranh, để tạo ra lợi thế cạnh tranh, trước hết công ty phải
thấu hiểu chiến lược của đối thủ. Nhưng trước khi có thể phân tích đối thủ cạnh tranh, cơng ty cần phải xác định được họ là ai – một công việc khơng hề đơn giản như thoạt nhìn.
Hình 2.4: Các bước phân tích đối thủ
(Nguồn: Nguyên lý tiếp thị, Philip Kotler, trang 641)
Nhận diện đối thủ, công ty xác định đối thủ cạnh tranh của mình là những cơng ty
khác cung cấp sản phẩm và dịch vụ tương tự cho cùng một đối tượng khách hàng ở mức giá tương đương. Tuy nhiên, thật ra các công ty phải đối mặt với một số lượng đối thủ cạnh tranh lớn hơn rất nhiều. Cơng ty có thể xác định đối thủ cạnh tranh là tất cả các công ty cung cấp cùng sản phẩm hoặc lớp sản phẩm.
Đánh giá đối thủ
Xác định mục tiêu của đối thủ cạnh tranh: mục tiêu về lợi nhuận, thị phần, dịng tiền,
mục tiêu về cơng nghệ, dịch vụ và các mục tiêu khác.
Xác định chiến lược của đối thủ cạnh tranh: chiến lược của công ty càng giống chiến
lược của cơng khác, hai cơng ty có khả năng cạnh tranh với nhau.
Đánh giá điểm manh, điểm yếu của đối thủ: để trả lời một câu hỏi quan trọng: đối thủ
của chúng ta có thể làm gì? Như là một bước đầu tiên, các cơng ty có thể thu nhập dữ liệu về mục tiêu, chiến lược của từng đối thủ cạnh tranh, và hiệu suất trong vài năm qua.
Dự đoán về phản ứng của đối thủ: liệu đối thủ cạnh tranh của chúng ta sẽ làm gì.
Hiểu biết mục tiêu, chiến lược, điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh sẽ giúp cơng ty rất nhiều trong việc giải thích các hành động của đối thủ.
Lựa chọn đối thủ để tấn công hoặc né tránh,
Đối thủ mạnh hay yếu: chìa khóa để đạt được lợi thế cạnh tranh là chiếm lĩnh từng
phân khúc khách hàng một và so sánh các sản phẩm công ty cung cấp với sản phẩm của đối thủ.
Đối thủ cạnh tranh gần hay xa: hầu hết các công ty sẽ cạnh tranh với đối thủ gần,
những công ty giống họ nhất, hơn là các đối thủ xa.
Đối thủ cạnh tranh tốt hay xấu: Sự kết hợp của các doanh nghiệp kích thích nhằm
tăng tổng cầu của thị trường thơng qua lợi ích về mặt chiến lược, chia sẽ chi phí thị trường, phát triển sản phẩm và giúp hợp pháp hóa các cơng nghệ mới.
2.3.1.4. Năng lực nghiên cứu và phát triển.
Công nghệ gắn liền với tất cả hoạt động giá trị trong một tổ chức. Điều này ảnh hưởng tới tất cả hoạt động rộng lớn từ việc phát triển sản phẩm và quá trình tới việc nhận đơn hàng và phân phối sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng.
Tuy nhiên, các nhà quản trị cũng cần cảm thấy rằng đầu tư vào công nghệ cũng là một phần của rủi ro cho các hoạt động kinh doanh. Không chỉ là những khoản đầu tư lớn được thực hiện mà cịn có rất nhiều bất trắc liên quan tới nhiều nhân tố, như sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng, sự bắt chước một cách nhanh chóng của đối thủ cạnh tranh, và sự thay đổi ngay trong công nghệ.
2.3.1.5. Phân phối.
Hoạt động phân phối bao gồm tồn kho, các kênh phân phối, mức độ phân phối, địa điểm bán lẻ, khu vực bán hàng, mức và địa điểm kho, vận chuyển, bán sỉ và bán lẻ. Hầu hết các nhà sản xuất ngày nay không bán trực tiếp sản phẩm tới người tiêu dùng. Nhiều thực thể marketing đóng vai trị trung gian như: nhà bán sỉ, nhà bán lẻ, người môi giới, đại lý, thương buôn… hoặc đơn giản là nhà phân phối.
2.3.1.6. Sản xuất/ vận hành.
Chức năng sản xuất/ vận hành của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động nhằm biến đổi các nguyên liệu đầu vào thành sản phẩm và dịch vụ. Quản trị sản xuất/ vận hành giải quyết các vấn đề như đầu vào, chuyển đổi, và đầu ra vốn rất khác biệt giữa các ngành và thị trường. Hoạt động sản xuất biến đổi hay chuyển các yếu tố đầu vào như vật liệu thô, lao động, vốn, máy móc, và các điều kiện khác thành sản phẩm và dịch vụ hoàn chỉnh.
Các hoạt động sản xuất/ vận hành là chiếm phần lớn nhất của tài sản vốn và nhân lực của một công ty. Trong đa số ngành, chi phí chủ yếu của việc sản xuất một sản phẩm hay dịch vụ bắt nguồn từ vận hành, do đó sản xuất/ vận hàng có giá trị như một vũ khí cạnh tranh trong chiến lược chung của một công ty. Điểm mạnh và điểm yếu trong năm chức năng của việc sản xuất có ý nghĩa sống cịn với doanh nghiệp.
2.3.1.7. Quản trị hệ thống thông tin.
Thông tin nối các chức năng kinh doanh lại với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả quyết định quản trị. Thế nên hệ thống thông tin là nền tảng cho tất cả các tổ chức. Thông tin thể hiện nguồn chủ yếu của lợi thế cũng như bất lợi về cạnh tranh. Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu bên trong của một công ty trong hệ thống thông tin là một khía cạnh quan trọng của việc thực hiện đánh giá nội bộ.
2.3.2. Phân tích chuỗi giá trị và hệ thống giá trị.
Theo Michael E. Porter (1985), mỗi doanh nghiệp là một tập hợp của các hoạt động để thiết kế, sản xuất, bán hàng, phân phối và hỗ trợ sản phẩm của họ, tất cả hoạt động này được thể hiện trong một chuỗi giá trị theo hình 2.5 Chuỗi giá trị của một doanh nghiệp và phương pháp thực hiện những hoạt động đơn lẻ của doanh nghiệp phản ánh q trình lịch sử của doanh nghiệp đó, của chiến lược, phương pháp triển khai chiến lược và đặt nền móng kinh tế cho bản thân các hoạt động này.
Các hoạt động sơ cấp.
Logistic đầu vào, các hoạt động liên quan đến tiếp nhận, tồn kho, phân phối các đầu
vào của sản phẩm, chẳng hạn như quản lý nguyên vật liệu, lưu kho và quản lý tồn kho, lập lịch trình hoạt động cho các phương tiện và hoàn trả cho nhà cung cấp.
Vận hành, các hoạt động lên quan đến chuyển hóa các đầu vào thành hình thái sản
phẩm sau cùng như: gia cơng cơ khí, đóng gói, lắp ráp, bảo trì thiết bị, kiểm tra, in ấn và các hoạt động tiện ích khác.
Logistic đầu ra, các hoạt động liên quan đến lưu trữ và phân phối thực tế các sản
phẩm đến người mua, chẳng hạn như tồn kho thành phẩm, quản lý các vật liệu, vận hành với phương tiện phân phối, quy trình đặt hàng và xây dựng lịch làm việc.
Marketing và bán hàng, các hoạt động liên quan đến việc cung cấp phương tiện để
khách hàng mua sản phẩm, hoặc thúc đẩy họ mua sản phẩm như: quảng cáo, khuyến mại, bán hàng, báo giá, lựa chọn kênh phân phối, quan hệ giữa các kênh phân phối và chiến lược giá.
Dịch vụ, các hoạt động liên quan đến cung cấp các dịch vụ nhằm tăng cường hoặc
duy trì tốt giá trị sản phẩm, chẳng hạn như lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện, cung cấp phụ tùng và điều chỉnh sản phẩm.
Các hoạt động hỗ trợ.
Thu mua, công tác thu mua đầu vào bao gồm nguyên vật liệu thô, các nguồn cung
ứng và những sản phẩm để tiêu thụ khác cũng như các tài sản: máy móc, thiết bị thí nghiệm, thiết bị văn phịng và nhà xưởng. Giống như tất cả hoạt động giá trị, việc thu mua cũng ứng dụng cơng nghệ như: quy trình thương lượng với các nhà môi giới thương mại, quy tắc đánh giá năng lực và hệ thống thơng tin.
(Nguồn: Michael E. Porter, 1985)
Quản trị nguồn lực, bao gồm nhiều hoạt động liên quan đến tuyển dụng, thuê lao
động, huấn luyện, phát triển và vấn đề thu nhập của tất cả hoạt động nhân sự.
Phát triển cơng nghệ, bao gồm nhiều hoạt động có thể hợp lại trên diện rộng thành
những nỗ lực để cải tiến sản phẩm và quy trình. Michael Porter gọi hoạt động này là phát triển cơng nghệ thay vì nghiên cứu và phát triển R&D bởi vì R&D có ý nghĩa tương đối hẹp với các nhà quản lý. Phát triển công nghệ rất quan trọng đối với lợi thế cạnh tranh trong mọi ngành, thậm chí giữ vai trị quyết định trong vài ngành.
Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp, bao gồm nhiều hoạt động như quản trị tổng quát,
lập kế hoạch, tài chính, kế tốn, pháp lý, cơng tác với các cơ quan nhà nước, và quản trị chất lượng.
2.3.3. Phân tích ba nhóm nhân tố thành cơng.
Theo Rudolf Grunig (2003) thì việc xây dựng những tiềm lực thành cơng là mục đích chính của trong việc hoạch định chiến lược. Việc phân tích ba nhóm nhân tố thành cơng nhằm xác định những vấn đề chính của chiến lược kinh doanh nhằm mục tiêu xác định vị thế cạnh tranh công ty trong thị trường hấp dẫn. Phân tích này được thực hiện dựa vào cách so sánh công ty với đối thủ cạnh tranh trực tiếp và mạnh nhất dựa trên những yếu tố thành công đặc thù của ngành.
2.3.3.1. Vị thế cạnh tranh trong thị trường hấp dẫn.
Vị thế cạnh tranh trong thị trường hấp dẫn, nghĩa là chiếm lĩnh thị phần đáng kể trong các trường phục vụ hoặc trong các thị trường thích hợp. Sự hấp dẫn của thị trường phụ thuộc vào qui mô, mức tăng trưởng và cường độ cạnh tranh.
2.3.3.2. Lợi thế cạnh tranh dài hạn trong phối thức thị trường.
Theo Rudolf Grunig (2003) thì phần này gồm có ba phần: Xác định phối thức cho một chiến lược giá; Xác định phối thức thị trường cho chiến lược khác biệt hóa; Đánh giá các phương án về lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trường. Sao cho có sự khác biệt hóa hiệu quả so với các phối thức của các đối thủ cạnh tranh.
Xác định phối thức cho một chiến lược giá, lợi thế cạnh tranh chủ yếu của chiến
lược tấn công bằng giá thấp được thấy trước là: giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Nhưng để cạnh tranh thành cơng thì cần hiểu rõ các điểm sau đây:
Các đặc tính của sản phẩm và dịch vụ;
Hỗn hợp sản phẩm theo chiều rộng và chiều sâu;
Xác định giá.
Hình 2.6: Các loại tiềm lực thành cơng (Grunig, 2003)
Xác định phối thức thị trường cho chiến lược khác biệt hóa
Tầm quan trọng của việc biết rõ các phân khúc ngành phục vụ và các đối thủ cạnh tranh chính, trước khi định rõ tập hợp các lợi thế cạnh tranh cho phối thức, điều này
chỉ có thể thực hiện được nếu hiểu rõ hai tiền đề quan trọng.
Thứ nhất, phải hiểu rõ về một hay nhiều phân khúc ngành chủ yếu phục vụ. Những
nhà cung cấp cho thị phần thị trường thích hợp phải tập trung vào một phân khúc ngành với các yêu cầu đặc biệt, gọi là thị trường thích hợp. Các cơng ty phục vụ cho toàn bộ thị trường sẽ chọn một số phân khúc mục tiêu, hiếm khi chọn toàn bộ thị trường.
Thứ hai, phải biết rõ những đối thủ cạnh tranh chính. Trong phạm vi phân tích chiến
sánh cơng ty đang xem xét với các đối thủ cạnh tranh chính của nó. Vì vậy, phải biết rõ các đối thủ cạnh tranh chính là ai.
Xác định vị thế chiến lược cho phối thức thị trường, điều này xác định sự khác biệt
trong phối thức thị trường so với các đối thủ cạnh tranh chính và nhận dạng các phân khúc khách hàng mục tiêu.
Sự khác biệt trong phối thức thị trường, có hai phương pháp tiếp cận cơ bản nhằm
tạo ra sự khác biệt hóa một cách hiệu quả so với đối thủ cạnh tranh. (1) thơng qua các thuộc tính của sản phẩm hay dịch vụ cốt lõi, thiết kế sản phẩm hay dịch vụ và các đặc trưng của những dịch vụ công thêm (dịch vụ giao hàng, hậu mãi…); (2) thông qua việc truyền thông: quảng cáo, chiêu thị, quan hệ cộng đồng (PR), tài trợ… và thông qua chất lượng của các cuộc giao tiếp cá nhân với khách hàng.
Nhận dạng các phân khúc khách hàng mục tiêu, tập trung vào một nhóm khách hàng
mục tiêu cụ thể, phân khúc lại nhóm khách hàng mà doanh nghiệp cần hướng tới.
Đánh giá các phương án về lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trường, việc đánh
giá phải cho thấy được giải pháp tốt đã có sẵn hay phải tiếp tục tìm kiếm các phương án khả thi khác. Khi đánh giá sự phù hợp của những lợi thế cạnh tranh đề nghị so với nhu cầu, điều quan trọng phải bảo đảm rằng:
+ Lợi thế cạnh tranh được nhắm đến cho một hay nhiều phân khúc khách hàng mục