3.5. Phân tích nguồn lực, năng lực và lợi thế cạnh tranh của công ty Jmatek
3.5.1.2. Các hoạt động hỗ trợ
a. Quản trị nguồn lực.
Hoạt động tuyển dụng, mục tiêu tuyển dụng của công ty là thu hút người lao động có năng lực vào làm việc, đáp ứng nhu cầu mở rộng thị trường, mở rộng kênh phân phối của cơng ty. Với chính sách thu hút nhân sự, cơng ty có chính sách lương, thưởng và phúc lợi đặc biệt đối với nhân viên chủ lực: cho nhân viên tham dự những buổi tập huấn về sản phẩm, dây chuyền sản xuất, trung tâm R&D của công ty bên nhà máy ở Thẩm Quyến, Trung Quốc; chính sách lương thưởng hấp dẫn; chế độ hấp dẫn… để giữ chân nhân viên làm việc lâu dài với công ty. Các hoạt động đào tạo để nang cao kỹ năng chuyên môn cho nhân viên, nâng cao nhận thức của nhân viên về an toàn lao động, kỹ luật trong cơng việc. Từ đó nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm đầu ra.
Nhận xét: với chính sách đãi ngộ để giữ nhân viên gắn bó làm việc với cơng ty,
chính sách lương để thu hút nhân viên giỏi đầu quân cho công ty, đây cũng là điểm mạnh để nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường so với đối thủ cạnh tranh.
b. Trình độ cơng nghệ.
Ban lãnh đạo công ty nhận thấy rằng công nghệ luôn là lợi thế cạnh tranh hàng đầu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh. Do đó, trong q trình phát triển, cơng ty ln quan tâm đến việc đầu tư và đổi mới công nghệ sản xuất. Hiện tại công ty đang sở hữu dây chuyền xuất hiện đại với đội ngũ cơng nhân tay nghề cao. Tồn bộ máy móc thiết bị của cơng ty được đầu tư mới và thường xuyên bảo trì bảo dưỡng. Mỗi dây chuyền sản xuất từng dòng sản phẩm là một sự phối hợp tối ưu các máy móc hiện đại với sự điều khiển của những kỹ sư tay nghề cao.
Nhận xét: về công nghệ sản xuất với công nghệ tiên tiến, hiện đại cũng như với sự
phối hợp của đội ngũ kỹ sư tay nghề cao, góp phần tạo ra sản phẩm với lợi thế cạnh tranh cao so với đối thủ.
Các nguyên vật liệu đầu vào được kiểm tra chặt chẽ, những nhà cung ứng có uy tín, ln đáp ứng nhu cầu của cơng ty với ngun vật liệu chất lượng cao, có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng, ví dụ như: vỏ nhựa ABS với chất lượng cao, bo mạch với thông số thể hiện rõ ràng, thùng carton thiết kế chống thấm cao và độ bền cao…
Nhận xét: công ty chú trọng vào việc tạo ra sản phẩm chất lượng, nên nguồn nguyên
liệu đầu vào là rất quan trọng để tạo ra sản phẩm chất lượng cao.
d. Cấu trúc hạ tầng.
Cấu trúc tổ chức tổng thể của doanh nghiệp đóng vai trị quan trọng trong chuỗi giá trị hoạt động của cơng ty.
Hình 3.4: Chuỗi giá trị của Jmatek
(Nguồn: Dữ liệu thứ cấp của Jmatek Việt nam, 2018)
Các bộ phận trong công ty được tổ chức theo chức năng, hỗ trợ chặt chẽ với nhau thông qua cơ cấu tổ chức rõ ràng, có thực hiện theo phân cấp theo từng cấp bậc và từng nhiệm vụ riêng của từng phòng ban. Tuy nhiên, do công ty phát triển từ cơ sở sản xuất gia đình, nên phong cách quản lý vẫn cịn mang tính gia đình, phần nào gây
ảnh hưởng không nhỏ đến quản trị của doanh nghiệp. Và đây cũng là điểm yếu mà công ty cần khắc phục.
Tổng hợp những phân tích về mơi trường bên trong, hình 3.4 trình bày một các tổng thể chuỗi giá trị của cơng ty Jmatek.
Phân tích chuỗi giá trị của Jmatek là một bức tranh liên kết tổng thể giữa các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ. Với lợi thế của nguồn nguyên liệu sẵn có cộng với mơ hình tồn kho tối ưu sẽ tạo điều kiện thuận lợi trong quá trình sản xuất tạo nên sản phẩm. Tiếp theo là nền tảng cơng nghệ sản xuất hiện đại, quy trình sản xuất hợp lý cùng với những tiêu chuẩn về an toàn thực phẩm được tuân thủ nghiêm ngặt sẽ tạo ra sản phẩm đúng chất lượng. Chuỗi giá trị tiếp tục vận hàng qua hệ thống phân phối theo chiều ngang và sâu, cộng thêm được sự nỗ lực của bộ phận marketing và đội ngũ nhân viên bán hàng, hỗ trợ khách hàng để đảm bảo sản phẩm bán ra thị trường đạt chất lượng tốt nhất, hỗ trợ nhanh nhất có thể để đáp ứng kỳ vọng của khách hàng, được đào tạo bài bản, xuyên suốt trong quá trình hoạt động. Tuy nhiên, bên cạnh những lợi thế, doanh nghiệp cần phải chú trọng hơn nữa về việc phát triển thương hiệu, cải thiện năng lực marketing và phương thức quản lý của doanh nghiệp.
3.5.2. Phân tích ba nhân tố thành cơng.
3.5.2.1. Vị thế mạnh trong thị trường hấp dẫn.
Vị thế thị trường trong thị trường hấp dẫn bao gồm các yếu tố: Thị phần, thay đổi thị phần, hình ảnh cơng ty và lợi nhuận.
Thị phần và thay đổi thị phần, được do lường bởi chỉ tiêu số lượng khách hàng cá
nhân mua hàng. Thơng tin này có được dựa vào cơng ty nghiên cứu thị trường GFK, đo lường thông qua doanh số bán hàng của nhà phân phối, số bán ra của những đại lý ở cả kênh siêu thị và kênh lẻ. Từ đó, tổng hợp lại thơng tin để phân tích và đưa ra thị phần cơng ty.
Hình ảnh, hình ảnh cơng ty được đo bằng độ bao phủ của sản phẩm, địa điểm bán
hàng, số lượng điểm bán, quảng cáo và chương trình triển khai bán hàng. Hiện tại lợi thế của Jmatek đang triển khai chương trình bán hàng trên hơn 700 điểm bán hàng của ĐMX, kể cả trong siêu thị và trên website.
Lợi nhuận, với hệ thống đại lý đang kinh doanh sản phẩm điện máy nói chung và
MLM nói riêng, thì số lượng lên tới 1,000 đại lý (số lượng này chưa tính đến hệ thống ĐMX và kênh siêu thị điện máy khác), với hệ thống này vượt hơn hẳn Daikio, Sunhouse và Kangaroo. Nhưng hiện tại nhà phân phối chỉ mới tương tác được với khoảng 30% đại lý nhập hàng MLM Honeywell, với số lượng khách hàng cịn lại cơng ty đang có chiến lược phát triển dựa vào những nhà phân phối ở tỉnh. Trong 05 năm tới, Jmatek có kế hoạch mở rộng phân khúc thị trường, với chính sách hỗ trợ họ sẽ làm việc với những đại lý nhỏ còn lại nhập hàng để tăng độ bao phủ của sản phẩm.
Hình 3.5: Mơ hình kinh doanh truyền thống. (nguồn Jmatek group)
Lợi nhuận trước thuế của Jmatek trong năm 2018 đạt khoảng 301 triệu tương đương 0.5%, thấp hơn rất nhiều lợi nhuận của đối thủ từ 7% đến 9%, chi tiết như bảng 3.11 bên dưới.
Bảng 3.11: Bảng lợi nhuận tạm tính Jmatek 2018
Thương hiệu
Doanh thu thuần
Lợi nhuận trước thuế Tỷ lệ lợi nhuận Daiko 280,500 25,245 9.0% Sunhouse 272,250 19,058 7.0% Kangaroo 217,140 17,371 8.0% Honeywell 64,658 301 0.5% (nguồn Jmatek, 2018)
Trong năm 2018 hầu như Jmatek chỉ tập trung vào đầu tư ở giai đoạn sản phẩm mới tung vào thị trường Việt Nam, do đó, về lợi nhuận chỉ mang tính tham khảo, khơng thể mang ra so sánh so với công ty đối thủ đã hoạt động một thời gian dài ở thị trường Việt Nam.
3.5.2.2. Lợi thế cạnh tranh dài hạn trong phối thức thị trường.
Hiện nay, có rất nhiều cách thức để một doanh nghiệp chiếm được thị phần lớn trong thị trường MLM tại thị trường Việt Nam. Jmatek có những cách đáp ứng nhu cầu của khách hàng để chiếm được phị phần nhất định:
Cạnh tranh về sản phẩm và dịch vụ.
Cạnh tranh về trình độ, năng lực nhân viên trong cơng ty.
Thái độ phục vụ của nhân viên chuyên nghiệp, am hiểu nghiệp vụ đến quy tắt ứng xử.
3.5.2.3. Lợi thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực.
Các nguồn lực tạo nên giá trị trong các hoạt động của chuỗi giá trị.
Yếu tố công nghệ
Nguồn lực
Năng lực sáng tạo và phát triển sản phẩm
Năng lực kiểm soát rủi ro hoạt động
Năng lực bán hàng và tiếp thị sản phẩm
3.5.2.4. Đánh giá điểm mạnh, yếu của Jmatek so với đối thủ.
Với sự trợ giúp của phân tích điểm mạnh và điểm yếu tác giả đánh giá công ty bằng cách so sánh với các đối thủ cạnh tranh về: Vị thế thị trường, phối thức thị trường và các nguồn lực. Bằng cách này tác giả có thể nhận ra được các yếu tố cơ bản cho các chiến lược tương lai nằm ở đâu, có những điểm yếu gì và những điểm yếu nào cần củng cố hoặc khắc phục.
Bảng 3.12: Ma trận điểm mạnh và điểm yếu của Jmatek và Daikio
(Nguồn: Dữ liệu sơ cấp của Jmatek Việt Nam, 2018)
Nhận xét:
Jmatek có vị thế thị trường chưa mạnh về thị phần và thay đổi thị phần, điều này cũng dễ hiểu vì Jmatek mới gia nhập thị trường 2018. Phối thức thị trường của Jmatek là mạnh về sản phẩm chất lượng tốt, chất lượng dịch vụ bổ sung, năng lực xử lý đơn hàng và khả năng nghiên cứu phát triển sản phẩm mới. Tuy nhiên, để đạt được lợi thế này thì Jmatek cần phải duy trì và tiếp tục phát huy những nguồn lực sau đây:
Yếu tố công nghệ
Năng lực quản lý
Năng lực marketing
Thương hiệu
Mặc khác, so với Daikio, Jmatek đang khơng có lợi thế cạnh tranh về lợi nhuận và hình ảnh. Có nghĩa là phối thức thị trường của Jmatek yếu về yếu tố hệ thống phân phối và chất lượng các dịch vụ bổ sung. Để khắc phục điểm này, Jmatek cần có những biện pháp để cải thiện và nâng cao một số yếu tố về nguồn lực.
Chất lượng nguồn lực;
Năng lực bán hàng và tiếp thị (các hoạt động marketing).
Tóm lại, thơng qua phân tích mơ hình điểm mạnh và điểm yếu của Jmatek, tác giả nhận thấy và giải thích về những lợi thế cạnh tranh và kém cạnh tranh của Jmatek so với đối thủ là nhờ vào nguồn lực hữu hình và vơ hình, cụ thể là:
Yếu tố công nghệ;
Chất lượng sản phẩm;
Năng lực phát triển sản phẩm và sáng tạo;
Năng lực xử lý đơn hàng của nhà phân phối.
Trong đó điểm mạnh về nguồn lực cần được duy trì và tiếp tục phát huy là yếu tố công nghệ, năng lực phát triển sản phẩm và sáng tạo, năng lực xử lý đơn hàng. Điểm yếu cần khắc phục là chất lượng nguồn lực, năng lực marketing liên quan trực tiếp đến bán hàng và tiếp thị.
3.5.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE).
Những tác động của môi trường bên trong đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Jmatek được thể hiện rõ nét trong ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) với những điểm mạnh và điểm yếu đã được xác định. Tác giá tiến hành phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố điểm mạnh và điểm yếu thông qua bản khảo sát đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố. Đối tượng khảo sát là các chuyên gia trong ngành điện máy, mẫu khảo sát là 10, thang đo đánh giá theo thang Likert 5 điểm. Tiếp theo, tác giả phân loại các yếu tố nào sẽ điểm lớn nhất, điểm nhỏ nhất, điểm mạnh lớn nhất, điểm mạnh nhỏ nhất thông qua bản khảo sát đánh giá mức độ phản ứng của công ty
đối với các yếu tố. Đối tượng khảo sát là các nhà quản lý trong công ty, mẫu khảo sát là 10, thang đo theo thang Likert 5 điểm.
Kết quả khảo sát ma trận CPM được thể hiện ở phụ lục 10 về đánh giá mức độ quan trọng, mức độ phân loại của các yếu tố.
Bảng 3.13: Ma trận IFE đánh giá các yếu tố bên trong
STT
Các yếu tố thuộc môi trường bên trong tác động đến hoạt động kinh doanh của
Jmatek Mức độ quan trọng Mức phân loại Số điểm quan trọng 1 Chất lượng sản phẩm tốt 0.1 3 0.3
2 Thương hiệu toàn cầu 0.15 4 0.6
3 Tốc độ xử lý đơn hàng 0.1 3 0.3
4 Yếu tố công nghệ 0.05 2 0.1
5 Năng lực nghiên cứu và phát triển 0.1 2 0.2
6 Dịch vụ hậu mãi 0.1 2 0.2
7 Năng lực marketing còn hạn chế 0.05 2 0.1
8 Đa dạng hóa sản phẩm 0.09 2 0.18
9 Mức giá chưa thật sự cạnh tranh 0.05 2 0.1
10 Thiết kế sản phẩm chưa đáp ứng được yêu
cầu khách hàng 0.05 3 0.15
11 Bộ máy nhân sự chưa thật sự hoạt động tốt 0.05 2 0.1
12 Văn hóa quản lý vẫn cịn mang tính gia đình
trị 0.01 2 0.02
13 Năng lực tài chính bị hạn chế 0.02 2 0.04
14 Năng lực quản lý 0.03 2 0.06
15 Năng lực tiếp thị và bán hàng 0.05 2 0.1
Tổng điểm 1.00 2.55
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu sơ cấp đến từ khảo sát các chuyên gia trong ngành và các quản lý trong công ty Jmatek, 2018)
Nhận xét: tổng điểm ma trận IFE 2.55. Số điểm này thấp hơn mức trung bình là 2.5 điểm, cho thấy mức độ chiến lược cạnh tranh hiện tại của công ty phát huy những điểm mạnh và điểm yếu chỉ ở mức tương đối. Sự chênh lệch so với mức trung bình chưa tạo được khoảng cách đáng kể, ứng với hiệu quả sử dụng các nguồn nội lực hiện tại của công ty vẫn chưa cao, cũng như khả năng ứng phí và hạn chế các điểm vẫn chưa tốt. Do vậy, để có thể phát huy tối đa về thế mạnh và tối thiểu về yếu điểm, cơng ty phải có một chiến lược hiệu quả phù hợp với nguồn nội lực của mình.
3.6. Phân tích sự tương hợp giữa ba nhân tố nền tảng của chiến lược.
Dựa vào cơ sở lý luận về nền tảng của chiến lược cạnh tranh đã được đề cập trong chương trước, tác giả tiến hành liệt kê và phân tích thực trạng chiến lược cạnh tranh của Jmatek dựa trên nền tảng này.
Bảng 3.14: Sự tương hợp giữa ba nhân tố nền tảng.
Thị trường Lợi thế cạnh tranh
Phân khúc nhu cầu Phân khúc nhóm khách
hàng 1. Chất lượng sản phẩm tốt 2. Thương hiệu toàn cầu 3. Tốc độ xử lý đơn hàng 4. Yếu tố công nghệ 5. Năng lực nghiên cứu và phát triển sản phẩm 1. Sản phẩm chất lượng
1a. Sản phẩm thời gian bảo hành lâu (từ 2 năm trở lên)
1b. Thời gian bảo hành nhanh 1c. Phụ kiện thay thế giá rẻ
Khách hàng cá nhân, có nhu cầu sử dụng máy làm mát với giá và chi phí sử dụng thấp.
2. Sản phẩm thương hiệu nổi tiếng
2a. Thương hiệu quảng cáo nhiều trên Tivi 2b. Thương hiệu được nhiều người biết đến 2c. Thương hiệu nội địa
2d. Thương hiệu nhập khẩu từ Trung Quốc
Khách hàng cá nhân, đối tượng khách hàng là văn phịng, có nhu cầu sử dụng máy làm mát thương hiệu nổi tiếng và tìm hiểu sản phẩm qua chương trình quảng cáo trên kênh truyền hình.
6. Dịch vụ hậu mãi
3. Sản phẩm thiết kế đẹp 3a. Sản phẩm đầy đủ tính năng
3b. Sản phẩm chỉ cần làm mát, không cần thiết kế bóng bẩy
3c. Thiết kế cảm ứng
Khách hàng cá nhân, nhóm khách hàng có thu nhập tương đối cao, thích sử dụng sản phẩm chất lượng và nhiều tính năng. 4. Sản phẩm đáp ứng nhu cầu làm mát 4a. Sản phẩm sử dụng cho cả phòng ngủ, phòng khách 4b. Sản phẩm dành cho cả phòng ngủ, phịng khách và ngồi trời
4c. Sản phẩm thiết kế to, gió mạnh 4d. Sản phẩm tiết kiệm điện
Khách hàng sử dụng sản phẩm trong việc kinh doanh thương mại, nhu cầu sử dụng máy làm mát công suất to, tiết kiệm điện. 5. Chương trình khuyến mãi
5a. Sản phẩm có quà khuyến mãi kèm theo 5b. Chương trình giảm giá đặc biệt
5c. Chương trình mua hàng trả góp Khách hàng cá nhân quan tâm đến chương trình khuyến mãi và sử dụng dịch vụ bán hàng. (nguồn Jmatek, 2018)
3.6.1. Phân tích nhu cầu của khách hàng.
Trong những năm qua công ty theo đuổi chiến lược đa dạng hóa sản phẩm thơng qua việc liên tục nghiên cứu và phát triển để đưa ra thị trường sản phẩm mới. Điều này cho thấy rõ ràng là với chiến lược hiện tại của Jmatek là chưa phù hợp với nhu cầu của khách hàng hiện tại, vấn đề Jmatek cần phải xác định rõ đối tượng khách hàng, phân khúc nhóm khách hàng để có chiến lược kinh doanh phù hợp hơn.