(Nguồn: Michael E. Porter, 1985, trang 44)
2.2. Phân tích mơi trường bên ngồi.
Trong phần này tác giả nghiên cứu về mơi trường bên ngồi, bao gồm cả hai loại: Môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Nghiên cứu môi trường phải thường xuyên, liên tục và khơng bao giờ dừng lại, vì nó chính là điều kiện đảm bảo thành cơng của chiến lược.
+ Chính trị, chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp quan tâm phân tích để dự báo mức độ an tồn trong các hoạt động tại các quốc gia, các khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư. Các yếu tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay một khu vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu là nguy cơ của doanh nghiệp để đề ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh doanh trên các khu vực thị trường thuộc phạm vi quốc gia hay quốc tế.
+ Pháp luật, việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay khơng lành mạnh hồn tồn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và quản lý nhà nước về kinh tế. Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo mơi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp buộc các doanh nghiệp phải kinh doanh chân chính, có trách nhiệm. Tuy nhiên nếu hệ thống pháp luật khơng hồn thiện cũng sẽ có ảnh hưởng khơng nhỏ tới mơi trường kinh doanh gây khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Pháp luật đưa ra những quy định cho phép, không cho phép hoặc những đòi hỏi buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ. Chỉ cần một sự thay đổi nhỏ trong hệ thống luật pháp như thuế, đầu tư… sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Yếu tố kinh tế.
Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội, và tổng sản phẩm quốc dân: Số liệu về tốc
độ tăng trưởng của GDP và GNP hàng năm sẽ cho biết tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng của thu nhập tính bình qn đầu người. Từ đó cho phép dự đoán dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần của doanh nghiệp. GDP ở Việt Nam trong những năm (1990-1996) tăng trưởng bình quân từ 8% đến 12%. Chính điều này đã tác động, làm cho tốc độ tăng trưởng của thị trường Việt Nam trong những năm qua là khá cao.
Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến xu thế của
tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư. Lãi suất tăng sẽ ảnh hưởng đến đầu tư mở rộng vốn hoạt động kinh doanh và lợi nhuận của doanh nghiệp.
Xu hướng tỷ giá hối đối, mức độ lạm phát, hệ thống thuế và mức thuế…điều ảnh
hưởng đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.
Hình 2.2: Mơi trường bên ngồi
(Nguồn, bài giảng Quản trị chiến lược, Phạm Xuân Lan 2011)
Văn hóa xã hội
Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với các yếu tố khác. Một số những đặc điểm mà các nhà quản trị cần chú ý là sự tác động của các yếu tố văn hóa xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được. Mặt khác, phạm vi tác động của các yếu tố văn hóa xã hội thường rất rộng: “nó xác định cách thức người ta sống làm việc, sản xuất, và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ”. Như vậy những hiểu biết về văn hóa xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như: những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; những quan tâm và ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội… Bên cạnh đó dân số cũng là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác của môi trường vĩ mô, đặc biệt là yếu tố xã hội và yếu tố kinh tế. Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế
và xã hội ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Những thông tin của môi trường dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược tiếp thị, phân phối và quảng cáo. Những khía cạnh cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng dân số; kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp và phân phối thu nhập; tuổi thọ và có xu hướng chuyển dịch dân số giữa các vùng…
Môi trường công nghệ.
Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát triển công nghệ khác nhau theo ngành. Các ngành truyền thông, điện tử, hàng khơng và dược phẩm ln có tốc độ đổi mới cơng nghệ cao, do đó mức chi tiêu cho sự phát triển công nghệ thường cao hơn so với ngành dệt, lâm nghiệp và công nghiệp kim loại. Đối với những nhà quản trị trong những ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi kỹ thuật nhanh thì quá trình đánh giá những cơ hội và đe dọa mang tính cơng nghệ trở thành một vấn đề đặc biệt quan trọng của việc kiểm sốt các yếu tố bên ngồi.
+ Những đe dọa từ mơi trường cơng nghệ có thể là:
Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu.
Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh.
Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.
Sự bùng nổ của cơng nghệ mới càng làm cho vịng đời cơng nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước.
+ Những cơ hội từ mơi trường cơng nghệ có thể là:
Cơng nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn.
Sự ra đời của cơng nghệ mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của công ty.
2.2.2. Môi trường vi mô.
Michael E. Porter (1985) đưa ra mơ hình 5 áp lực cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong một ngành kinh doanh:
Cường độ cạnh tranh gia tăng và mức thu lợi của ngành giảm, khi sức mạnh của khách hàng và nhà cung cấp cao, nguy cơ cao từ đối thủ cạnh tranh mới gia nhập ngành và sản phẩm thay thế, và sự cạnh tranh hiện tại giữa các công ty. Năm tác lực cạnh tranh này lần lượt phụ thuộc vào các đặc trưng có tính cấu trúc khác của
ngành.
Hình 2.3: Mơ hình năm áp lực cạnh tranh
(Nguồn: Michael E. Porter, 1985.)
+ Khách hàng, được gọi là người mua, khách hàng là yếu tố quan trọng nhất trong
mơi trường vi mơ, vì họ là người để đạt yêu cầu, mong muốn; họ là người lựa chọn và tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, là người đánh giá chất lượng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Yêu cầu của khách hàng đối với các doanh nghiệp
cung cấp sản phẩm, dịch vụ này ngày càng khắt khe và đa dạng hơn. Khách hàng tranh đua với ngành bằng cách ép giá giảm xuống, mặc cả để có chất lượng tốt hơn và được phục vụ nhiều hơn đồng thời còn làm cho các đối thủ chống lại nhau. Tất cả đều làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành nói chung và của doanh nghiệp nói riêng.
+ Nhà cung cấp, là người cung cấp các yếu tố đầu vào phục vụ cho sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Với vai trò là người cung cấp các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất, quyền lực của nhà cung ứng được để hiện thông quan sức ép về giá nguyên vật liệu. Một số những đặc điểm sau của nhà cung ứng có ảnh hưởng rất lớn đến cuộc cạnh tranh trong ngành như:
Số lượng người cung ứng: thể hiện mức cung nguyên vật liệu và mức độ lựa chọn
nhà cung ứng của các doanh nghiệp cao hay thấp. Nhiều nhà cung ứng tạo ra sự cạnh tranh trên thị trường nguyên vật liệu, nó có tác dụng làm giảm chi phí đầu vào cho các nhà sản xuất.
Tính độc quyền của nhà cung ứng: tạo ra cho họ những điều kiện để ép giá các nhà
sản xuất, gây ra những khó khăn trong việc cạnh tranh bằng giá cả.
+ Đối thủ cạnh tranh, cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt. Cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp hiện có trong ngành là một trong những yếu tố phản ánh bản chất của mơi trường này. Sự có mặt của các đối thủ cạnh tranh chính trên thị trường và tình hình hoạt động của chúng là lực lượng tác động trực tiếp mạnh mẽ, tức thì tới q trình hoạt động của các doanh nghiệp. Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố:
Số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc;
Tốc độ tăng trưởng của ngành;
Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao;
Sự nghèo nàn về tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi;
Ngành có năng lực dư thừa;
Tính đa dạng của ngành;
Sự tham gia vào ngành cao;
+ Đối thủ tiềm ẩn, đối thủ tiềm ẩn là đối thủ có khả năng tham gia thị trường ngành
trong tương lai để hình thành đối thủ cạnh tranh mới, làm giảm thị phần, gia tăng áp lực cạnh tranh và làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Đối thủ mới này có thể sẽ đem lại cho ngành các năng lực sản xuất mới, tiềm lực tài chính mạnh, cơng nghệ mới… chính này điều này làm cho cạnh tranh diễn ra gay gắt, thúc ép các doanh nghiệp hiện có trong ngành phải trở nên năng động, sáng tạo hơn nhằm đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh.
+ Sản phẩm thay thế, sản phẩm thay thế là sản phẩm khác về tên gọi và thành phần
nhưng đem lại cho khách hàng tính năng và lợi ích sử dụng tương đương hoặc thậm chí là hơn cả sản phẩm của doanh nghiệp. Sự ra đời của các sản phẩm thay thế là một tất yếu nhằm đáp ứng sự biến động của nhu cầu thị trường theo hướng ngày càng đa dạng hơn, phong phú và cao cấp hơn và chính đó lại làm giảm khả năng cạnh tranh của các sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế thường có sức cạnh tranh cao hơn được sản xuất trên những dây chuyền sản xuất tiên tiến hơn.
2.3. Phân tích mơi trường nội bộ. 2.3.1. Phân tích theo chức năng. 2.3.1. Phân tích theo chức năng.
Theo Fred R. David (2014) thì việc phân tích các chức năng quản trị để tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của công ty.
2.3.1.1. Chức năng của quản trị.
Hoạch định, hoạch định giúp cơng ty thích nghi với sự thay đổi của thị trường nhờ
đó tự định hình được vận mệnh của mình. Quản trị chiến lược có thể được xem như là một qui trình hoạch định chính thức cho phép một tổ chức theo đuổi những chiến lược chủ động hơn là những chiến lược đối phó. Các tổ chức thành cơng cố gắng kiểm soát tương lai của họ hơn là chỉ phản ứng lại với những sự kiện và biến cố bên ngồi khi nó xảy ra. Ngày nay, việc hoạch định trở nên bức thiết hơn lúc nào hết bởi vì sự thay đổi trong các thị trường, các nền kinh tế, và các đối thủ trên toàn cầu đang tăng nhanh.
Tổ chức, là đạt được nỗ lực hợp tác bằng cách xác định các mối quan hệ giữa nhiệm
tổ chức quản trị bao gồm ba hoạt động tuần tự: Chia nhỏ nhiệm vụ thành các cơng việc, phối hợp cơng việc để hình thành các phịng, và giao quyền.
Động viên, là q trình ảnh hưởng con người để đạt được các mục tiêu nghiên cứu
cụ thể. Các mục tiêu, chiến lược và chính sách sẽ ít có cơ hội thành cơng nếu như các nhân viên và quản trị viên khơng có động cơ để thực hiện các chiến lược đã được đề ra. Chức năng động viên của quản trị bao gồm ít nhất bốn thành phần: lãnh đạo, nỗ lực nhóm, giao tiếp và thay đổi tổ chức.
Nhân sự, hay còn gọi là quản trị nguồn lực bao gồm những chức năng và vai trò
quan trọng trong nỗ lực thực hiện chiến lược, vì lý do này, các nhà quản trị nguồn lực trở nên tích cực hơn trong việc tham gia vào quá trình quản lý. Việc xác định điểm mạnh và điểm yếu của nhân sự là rất quan trọng.
Kiểm tra, bao gồm tất cả các hoạt động thực hiện nhằm đảm bảo vận hành thực tế
theo các kế hoạch đã định. Tất cả quản trị viên trong một tổ chức phải có trách nhiệm kiểm soát cũng như tiến hành đánh giá hiệu quả hoạt động và thực hiện những hành động cần thiết để giảm thiểu tối đa các hoạt động không hiệu quả.
2.3.1.2. Trình độ cơng nghệ.
Cơng nghệ gắn liền với tất cả hoạt động giá trị trong một tổ chức. Nó ảnh hưởng tới tất cả hoạt động rộng lớn từ việc phát triển sản phẩm, quá trình tới việc nhận đơn hàng, phân phối sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng. Điều này có nghĩa là sự phát triển cơng nghệ vượt ra ngồi khái niệm phát triển và nghiên cứu truyền thống. Nói cách khác, phát triển công nghệ mở rộng xa hơn những cơng nghệ chỉ áp dụng cho một mình sản phẩm.
Tuy nhiên, các nhà quản trị cũng cần cảm thấy rằng đầu tư vào công nghệ cũng là một phần của rủi ro cho các hoạt động kinh doanh. Không chỉ là những khoản đầu tư lớn được thực hiện mà cịn có rất nhiều bất trắc liên quan tới nhiều nhân tố, như sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng, sự bắt chước một cách nhanh chóng của đối thủ cạnh tranh, và sự thay đổi ngay trong công nghệ.
2.3.1.3. Marketing bán hàng.
Theo Philip Kotler, Principles of Marketing, phần tạo ra giá trị cạnh tranh, trang 640. Có đề cập đến phần nguyên lý tiếp thị trong doanh nghiệp cần phải đề cập tới 2 vấn đề:
Phân tích đối thủ cạnh tranh, để tạo ra lợi thế cạnh tranh, trước hết công ty phải
thấu hiểu chiến lược của đối thủ. Nhưng trước khi có thể phân tích đối thủ cạnh tranh, công ty cần phải xác định được họ là ai – một công việc không hề đơn giản như thoạt nhìn.
Hình 2.4: Các bước phân tích đối thủ
(Nguồn: Nguyên lý tiếp thị, Philip Kotler, trang 641)
Nhận diện đối thủ, công ty xác định đối thủ cạnh tranh của mình là những cơng ty
khác cung cấp sản phẩm và dịch vụ tương tự cho cùng một đối tượng khách hàng ở mức giá tương đương. Tuy nhiên, thật ra các công ty phải đối mặt với một số lượng đối thủ cạnh tranh lớn hơn rất nhiều. Cơng ty có thể xác định đối thủ cạnh tranh là tất cả các công ty cung cấp cùng sản phẩm hoặc lớp sản phẩm.
Đánh giá đối thủ
Xác định mục tiêu của đối thủ cạnh tranh: mục tiêu về lợi nhuận, thị phần, dòng tiền,
mục tiêu về công nghệ, dịch vụ và các mục tiêu khác.
Xác định chiến lược của đối thủ cạnh tranh: chiến lược của công ty càng giống chiến