2.3. Phân tích mơi trường nội bộ
2.3.2. Phân tích chuỗi giá trị và hệ thống giá trị
Theo Michael E. Porter (1985), mỗi doanh nghiệp là một tập hợp của các hoạt động để thiết kế, sản xuất, bán hàng, phân phối và hỗ trợ sản phẩm của họ, tất cả hoạt động này được thể hiện trong một chuỗi giá trị theo hình 2.5 Chuỗi giá trị của một doanh nghiệp và phương pháp thực hiện những hoạt động đơn lẻ của doanh nghiệp phản ánh q trình lịch sử của doanh nghiệp đó, của chiến lược, phương pháp triển khai chiến lược và đặt nền móng kinh tế cho bản thân các hoạt động này.
Các hoạt động sơ cấp.
Logistic đầu vào, các hoạt động liên quan đến tiếp nhận, tồn kho, phân phối các đầu
vào của sản phẩm, chẳng hạn như quản lý nguyên vật liệu, lưu kho và quản lý tồn kho, lập lịch trình hoạt động cho các phương tiện và hoàn trả cho nhà cung cấp.
Vận hành, các hoạt động lên quan đến chuyển hóa các đầu vào thành hình thái sản
phẩm sau cùng như: gia cơng cơ khí, đóng gói, lắp ráp, bảo trì thiết bị, kiểm tra, in ấn và các hoạt động tiện ích khác.
Logistic đầu ra, các hoạt động liên quan đến lưu trữ và phân phối thực tế các sản
phẩm đến người mua, chẳng hạn như tồn kho thành phẩm, quản lý các vật liệu, vận hành với phương tiện phân phối, quy trình đặt hàng và xây dựng lịch làm việc.
Marketing và bán hàng, các hoạt động liên quan đến việc cung cấp phương tiện để
khách hàng mua sản phẩm, hoặc thúc đẩy họ mua sản phẩm như: quảng cáo, khuyến mại, bán hàng, báo giá, lựa chọn kênh phân phối, quan hệ giữa các kênh phân phối và chiến lược giá.
Dịch vụ, các hoạt động liên quan đến cung cấp các dịch vụ nhằm tăng cường hoặc
duy trì tốt giá trị sản phẩm, chẳng hạn như lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện, cung cấp phụ tùng và điều chỉnh sản phẩm.
Các hoạt động hỗ trợ.
Thu mua, công tác thu mua đầu vào bao gồm nguyên vật liệu thô, các nguồn cung
ứng và những sản phẩm để tiêu thụ khác cũng như các tài sản: máy móc, thiết bị thí nghiệm, thiết bị văn phòng và nhà xưởng. Giống như tất cả hoạt động giá trị, việc thu mua cũng ứng dụng cơng nghệ như: quy trình thương lượng với các nhà môi giới thương mại, quy tắc đánh giá năng lực và hệ thống thơng tin.
(Nguồn: Michael E. Porter, 1985)
Quản trị nguồn lực, bao gồm nhiều hoạt động liên quan đến tuyển dụng, thuê lao
động, huấn luyện, phát triển và vấn đề thu nhập của tất cả hoạt động nhân sự.
Phát triển công nghệ, bao gồm nhiều hoạt động có thể hợp lại trên diện rộng thành
những nỗ lực để cải tiến sản phẩm và quy trình. Michael Porter gọi hoạt động này là phát triển cơng nghệ thay vì nghiên cứu và phát triển R&D bởi vì R&D có ý nghĩa tương đối hẹp với các nhà quản lý. Phát triển công nghệ rất quan trọng đối với lợi thế cạnh tranh trong mọi ngành, thậm chí giữ vai trị quyết định trong vài ngành.
Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp, bao gồm nhiều hoạt động như quản trị tổng quát,
lập kế hoạch, tài chính, kế tốn, pháp lý, cơng tác với các cơ quan nhà nước, và quản trị chất lượng.
2.3.3. Phân tích ba nhóm nhân tố thành cơng.
Theo Rudolf Grunig (2003) thì việc xây dựng những tiềm lực thành cơng là mục đích chính của trong việc hoạch định chiến lược. Việc phân tích ba nhóm nhân tố thành cơng nhằm xác định những vấn đề chính của chiến lược kinh doanh nhằm mục tiêu xác định vị thế cạnh tranh công ty trong thị trường hấp dẫn. Phân tích này được thực hiện dựa vào cách so sánh công ty với đối thủ cạnh tranh trực tiếp và mạnh nhất dựa trên những yếu tố thành công đặc thù của ngành.
2.3.3.1. Vị thế cạnh tranh trong thị trường hấp dẫn.
Vị thế cạnh tranh trong thị trường hấp dẫn, nghĩa là chiếm lĩnh thị phần đáng kể trong các trường phục vụ hoặc trong các thị trường thích hợp. Sự hấp dẫn của thị trường phụ thuộc vào qui mô, mức tăng trưởng và cường độ cạnh tranh.
2.3.3.2. Lợi thế cạnh tranh dài hạn trong phối thức thị trường.
Theo Rudolf Grunig (2003) thì phần này gồm có ba phần: Xác định phối thức cho một chiến lược giá; Xác định phối thức thị trường cho chiến lược khác biệt hóa; Đánh giá các phương án về lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trường. Sao cho có sự khác biệt hóa hiệu quả so với các phối thức của các đối thủ cạnh tranh.
Xác định phối thức cho một chiến lược giá, lợi thế cạnh tranh chủ yếu của chiến
lược tấn công bằng giá thấp được thấy trước là: giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Nhưng để cạnh tranh thành cơng thì cần hiểu rõ các điểm sau đây:
Các đặc tính của sản phẩm và dịch vụ;
Hỗn hợp sản phẩm theo chiều rộng và chiều sâu;
Xác định giá.
Hình 2.6: Các loại tiềm lực thành công (Grunig, 2003)
Xác định phối thức thị trường cho chiến lược khác biệt hóa
Tầm quan trọng của việc biết rõ các phân khúc ngành phục vụ và các đối thủ cạnh tranh chính, trước khi định rõ tập hợp các lợi thế cạnh tranh cho phối thức, điều này
chỉ có thể thực hiện được nếu hiểu rõ hai tiền đề quan trọng.
Thứ nhất, phải hiểu rõ về một hay nhiều phân khúc ngành chủ yếu phục vụ. Những
nhà cung cấp cho thị phần thị trường thích hợp phải tập trung vào một phân khúc ngành với các yêu cầu đặc biệt, gọi là thị trường thích hợp. Các cơng ty phục vụ cho tồn bộ thị trường sẽ chọn một số phân khúc mục tiêu, hiếm khi chọn toàn bộ thị trường.
Thứ hai, phải biết rõ những đối thủ cạnh tranh chính. Trong phạm vi phân tích chiến
sánh cơng ty đang xem xét với các đối thủ cạnh tranh chính của nó. Vì vậy, phải biết rõ các đối thủ cạnh tranh chính là ai.
Xác định vị thế chiến lược cho phối thức thị trường, điều này xác định sự khác biệt
trong phối thức thị trường so với các đối thủ cạnh tranh chính và nhận dạng các phân khúc khách hàng mục tiêu.
Sự khác biệt trong phối thức thị trường, có hai phương pháp tiếp cận cơ bản nhằm
tạo ra sự khác biệt hóa một cách hiệu quả so với đối thủ cạnh tranh. (1) thông qua các thuộc tính của sản phẩm hay dịch vụ cốt lõi, thiết kế sản phẩm hay dịch vụ và các đặc trưng của những dịch vụ công thêm (dịch vụ giao hàng, hậu mãi…); (2) thông qua việc truyền thông: quảng cáo, chiêu thị, quan hệ cộng đồng (PR), tài trợ… và thông qua chất lượng của các cuộc giao tiếp cá nhân với khách hàng.
Nhận dạng các phân khúc khách hàng mục tiêu, tập trung vào một nhóm khách hàng
mục tiêu cụ thể, phân khúc lại nhóm khách hàng mà doanh nghiệp cần hướng tới.
Đánh giá các phương án về lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trường, việc đánh
giá phải cho thấy được giải pháp tốt đã có sẵn hay phải tiếp tục tìm kiếm các phương án khả thi khác. Khi đánh giá sự phù hợp của những lợi thế cạnh tranh đề nghị so với nhu cầu, điều quan trọng phải bảo đảm rằng:
+ Lợi thế cạnh tranh được nhắm đến cho một hay nhiều phân khúc khách hàng mục tiêu và khơng phải cho tồn bộ thị trường.
+ Việc đánh giá được dựa trên sự phát triển có thể có trong tương lai và khơng chỉ dựa vào hồn cảnh hiện tại.
2.3.3.3. Lợi thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực.
Thuật ngữ nguồn lực được dùng với ý nghĩa rất rộng, nó khơng chỉ bao gồm vật lực, tài lực và nhân lực, mà còn bao gồm các năng lực, kỹ năng và những tiềm lực thành công “mềm” khác.
Năm bước phân tích nguồn lực:
1) Xác định các lĩnh vực hoạt động của công ty theo danh mục điểm mạnh, yếu;
2) Xác định các tiêu chí để đánh giá. Danh sách các tiêu chí đánh giá dựa trên yếu tố thành công đặc thù của ngành;
3) Xác định đối thủ cạnh tranh cần xem xét phân tích; 4) Thu thập dữ liệu;
5) Các danh mục về điểm mạnh và điểm yếu của công ty và các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất để được thiết lập và so sánh. Sử dụng ba tiêu chí vị thế thị trường phối thức thị trường và nguồn lực, sắp xếp theo sơ đồ dọc để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty so với các đối thủ cạnh tranh. Chúng ta sẽ xác định được công ty cần cải thiện những yếu tố nào để cải thiện vị thế thị trường.
2.4. Nền tảng của chiến lược cạnh tranh.
Để chọn lựa được chiến lược cạnh tranh tốt nhất trên cơ sở năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh, các nhà quản trị sẽ cần hiểu nền tảng của chiến lược cạnh tranh (Nguyễn Hữu Lam, 2007). Tác giả sẽ trình bày lý thuyết 3 yếu tố nền tảng của chiến lược cạnh tranh và lựa chọn chiến lược cạnh tranh tổng quát.
Hình 2.7: Khung hình ba chiều của Dereck F. Abell
(Nguồn: Chiến lược cạnh tranh, Nguyễn Hữu Lam, trang 138)
2.4.1. Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm.
Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, sự cần thiết hay khao khát mà có thể sẽ thỏa mãn bằng cách đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ. Sự khác biệt hóa sản phẩm là quá trình tạo một lợi thế bằng việc thiết kế sản phẩm, hàng hóa hay dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Tất cả công ty phải tạo sự khác biệt cho các sản phẩm của họ sao cho có thể hấp dẫn được khách hàng và ít nhất là thỏa mãn nhu cầu. Trên thực
tế, cũng có nhiều cơng ty cung cấp cho khách hàng sản phẩm giá thấp chứ không phải là một sự khác biệt lớn về sản phẩm. Cịn các cơng ty khác lại cố tìm ra sự độc đáo nào đó cho sản phẩm của mình, vì thế họ cố gắng thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các sản phẩm khác khơng thể có được.
2.4.2. Nhóm khách hàng và sự phân khúc thị trường.
Quyết định rất căn bản ở mọi công ty liên quan đến chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, đó là quyết định về thị trường mục tiêu để hướng sự phục vụ của mình vào đó. Để có được quyết định như vậy, các cơng ty phải chia khách hàng thành từng nhóm dựa trên các phân biệt về nhu cầu của họ. Q trình đó gọi là q trình phân đoạn thị trường, là cách thức mà cơng ty phân nhóm khách hàng dựa vào những sự khác biệt quan trọng về nhu cầu và sở thích của họ, để tìm ra một lợi thế cạnh tranh. Trong quá trình phân đoạn thị trường các khách hàng có nhu cầu tương tự nhau được nhóm thành những nhóm riêng. Hầu hết, các đặc tính có thể phân biệt của tổ chức và con người sẽ được dùng và quá trình phân đoạn.
Nói chung, các cơng ty có thể sử dụng ba lựa chọn chiến lược hướng đến các phân đoạn thị trường.
Một là, phục vụ cho khách hàng bình thường, như thế khơng nhất thiết phải nhận
biết sự khác biệt nhu cầu giữa các nhóm.
Hai là, phục vụ đa dạng, nghĩa là phân đoạn thị trường của nó thành các phân đoạn
khác nhau và phát triển những sản phẩm thích ứng với nhau của mỗi phân đoạn.
Ba là, phục vụ tập trung, nghĩa là cơng ty có thể chọn để nhận thức rằng thị trường
bị phân đoạn nhưng chỉ tập trung vào phục vụ một phân đoạn, hay một khe hở.
2.4.3. Năng lực phân biệt.
Vấn đề này trong chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là quyết định các khả năng tạo sự khác biệt để thỏa mãn nhu cầu các khách hàng và các nhóm khách hàng. Chúng ta đã biết rằng, có bốn cách để giành lợi thế cạnh tranh là: vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng. Trong việc hình thành các phương án chiến lược kinh doanh, công ty phải quyết định các thức tổ chức và kết hợp các khả năng tạo sự khác biệt để nó giành được một lợi thế cạnh tranh.
2.5. Quy trình lựa chọn chiến lược và lựa chọn chiến lược cạnh tranh. 2.5.1. Quy trình lựa chọn chiến lược. 2.5.1. Quy trình lựa chọn chiến lược.
Theo Fred David (2014), trang 196. Những kỹ thuật chiến lược quan trọng có thể được hợp nhất thành mơ hình 3 giai đoạn ra quyết định như hình 2.8.
Hình 2.8: Mơ hình phân tích xây dựng chiến lược. GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN ĐẦU VÀO GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN ĐẦU VÀO
Ma trận đánh giá bên ngồi (EFE) Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)
Ma trận đánh giá bên trong (IFE)
GIAI ĐOẠN 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP
Ma trận Điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội – Thách thức (SWOT)
GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH
Ma trận quyết định chiến lược trên cơ sở định lượng (QSPM)
(Nguồn: Quản trị chiến lược, Fred R. David, trang 196)
Doanh nghiệp phải lựa chọn chiến lược tối ưu vì khơng thể cùng lúc thực hiện tất cả các chiến lược hay từng chiến lược theo một trật tự khơng tính tốn, vì sẽ mất rất nhiều thời gian, nguồn lực. Do vậy cần có sự lựa chọn để đưa ra một tập hợp chiến lược được xem là tối ưu nhất để phát triển và có cân nhắc những lợi hại, được mất mà doanh nghiệp có được từ chiến lược này.
Trên cơ sở tập hợp các chiến lược thông qua việc kết hợp các yếu tố trong mơ hình SWOT: điểm mạnh – cơ hội, điểm mạnh – nguy cơ, điểm yếu – cơ hội, điểm yếu – nguy cơ. Sử dụng ma trận QSPM để phân tích những nét cơ bản cho việc lựa chọn chiến lược kinh doanh trọng tâm mà doanh nghiệp có thể theo đuổi. Cuối cùng lựa chọn chiến lược dựa trên tổng điểm hấp dẫn đánh giá của ma trận QSPM. Ưu tiên lựa chọn chiến lược có tổng điểm từ cao xuống thấp.
Nguyên tắc lựa chọn chiến lược:
Thực hiện được mục tiêu của doanh nghiệp
Phải khai thác được điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp đồng thời tận dụng các cơ hội, tránh được nguy cơ từ mơi trường bên ngồi.
Chiến lược có điểm hấp dẫn cao nhất theo ma trận QSPM thường là chiến lược đáp ứng được những yêu cầu trên.
2.5.1.1. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE).
Ma trân IFE, công cụ đánh giá các mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận chức năng bên trong doanh nghiệp, và đây là cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Có năm bước trong việc phát triển ma trận IFE:
Bước 1, liệt kê các yếu tố là điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp; Bước 2, mức độ quan trọng, ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0
(không quan trọng, tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng các mức độ quan trọng bằng 1,0;
Bước 3, phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu, điểm mạnh; Bước 4, nhân ‘mức quan trọng” với “phân loại” để xác định điểm quan trọng cho
mỗi biến số.
Bước 5, số điểm quan trọng tổng cộng của các biến số có thể được phân loại từ
thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ.
2.5.1.2. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE).
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE – External Factor Evaluation) cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các yếu tố kinh tế xã hội, văn hóa, nhân khẩu học, mơi trường, chính trị, chính phủ, luật pháp, cơng nghệ và thơng tin cạnh tranh, ma trận EFE có thể xây dựng qua năm bước.
Bước 1, lập các yếu tố có vai trị quyết định đối với sự thành công của doanh
nghiệp như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến