3.4. Phân tích mơi trường bên ngoài
3.4.3. Thực trạng về các nhóm chiến lược trong ngành
Sự cạnh tranh thường xảy ra trước hết và trực tiếp giữa các cơng ty trong cùng một nhóm chiến lược, các cơng ty trong cùng một nhóm chiến lược có hai hoặc nhiều đặc tính cạnh tranh.
Phạm vi, mức độ dẫn đầu về cơng nghệ, Có danh mục sản phẩm giống nhau, Sử
dụng những phương pháp công nghệ giống nhau, sử dụng những đặc tính sản phẩm giống nhau để hấp dẫn những dạng người mua giống nhau.
Chất lượng sản phẩm, chất lượng sản phẩm giống nhau, chất lượng Honeywell
theo như khảo sát từ tỉ lệ lỗi ĐMX thì tỉ lệ lỗi chiếm khoảng 5% so với đối thủ khoảng 7% đến 10%.
Giá cả, điều đầu tiên dễ thấy chính là giá thành của các loại MLM là rẻ hơn hẳn so
với điều hịa, mà vì thế MLM khơng khí phù hợp túi tiền của những người tiêu dùng có thu nhập trung bình thấp trở lên. Do vậy, về giá cả thì hầu hết các hãng tương đồng nhau cho từng phân khúc, ví dụ như: ở các thành phố lớn thì hầu hết người tiêu dùng thích lựa chọn sản phẩm đầu đủ tính năng hơn, họ sẵn sàng chi số tiền lớn hơn so với những người có mức thu thập thấp ở tỉnh.
Các kênh phân phối, chú trọng cùng vào những kênh phân phối theo hướng tập
trung, công ty đang tập trung ở những đại lý chủ lực, nhưng Daikio hay các hãng khác họ đi theo mơ hình dàn trải khắp các huyện xã trên cả nước, nên về kênh phân phối là vấn đề mà Jmatek phải cải thiện, nhà phân phối họ chỉ tập trung vào những đại lý chủ lực, thường xuyên nhập hàng, họ không thể phủ hết tất cả các kênh ở tất cả các vùng miền được. Đây cũng là một trong những lý do khiến cho Jmatek chưa cạnh tranh tốt được so với đối thủ.
Dịch vụ khách hàng, cung cấp cho người mua những dịch vụ tương tự nhau, chính
sách bảo hành thì hầu hết đều được bảo hành tận nhà, bảo hành trong vòng 24 tiếng trong khu vực thành phố, 36 tiếng đến 72 tiếng tùy theo tuyến đường, tùy theo khu vực.
Bảng 3.7: Biểu đồ chiến lược Jmatek đối với sản phẩm MLM Honeywell (nguồn Jmatek, 2018)
- Nhóm A: Nhóm các cơng ty có thương hiệu nước ngồi và rất mạnh tại Việt Nam, chất lượng sản phẩm và giá bán sản phẩm cao, và hơn nữa là độ phủ kênh phân phối rộng khắp như: Symphony, Boss.
- Nhóm B: Có chất lượng sản phẩm và giá bán tương đối thấp, nhưng lại có độ phủ rộng trên thị trường như: Sanzo.
- Nhóm C: Có chất lượng sản phẩm, giá bán sản phẩm và độ phủ kênh phân phối chỉ ở mức độ trung bình khá: Jmatek, Daikio, Sunhouse, Kangaroo.
- Nhóm D: Những dịng sản phẩm có giá thành thấp, độ phủ kênh phân phối thấp trên thị trường: Panakio, Nagakwa.
Nhìn trên bảng đồ chiến lược bảng 3.7, tác giả nhận thấy chất lượng sản phẩm và giá bán sản phẩm của Jmatek đứng trọng tâm nhóm C gần nhóm B. Nhưng lại kém cạnh tranh hơn so với nhóm B về độ phủ kênh phân phối khi cung cấp sản phẩm ra thị trường. Do vậy đối thủ chính của Jmatek là nhóm B và nhóm A.
Về đặc tính khách hàng của từng nhóm này là tường đối khác nhau, nhu cầu làm mát, nhu cầu tiết kiệm điện trong quá trình sử dụng. Tuy nhiên, về kênh phân phối thì
các cơng ty ở nhóm A và nhóm B đang đi theo thị trường ngách, đưa sản phẩm phân phối đến tất cả các quận huyện của tất cả tỉnh thành trên cả nước.
3.4.4. Phân tích mức độ phản ứng Jmatek với mơi trường kinh doanh (EFE).
Xây dựng ma trận yếu tố bên ngoài (EFE) để đánh giá yếu tố mơi trường bên ngồi: cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến việc cạnh tranh của Jmatek, cũng như mức độ phản ứng của Jmatek trước những cơ hội và nguy cơ đó. Kết thúc q trình phân tích yếu tố bên ngồi và tham khảo ý kiến chuyên gia trong lĩnh vực Điện máy, tác giả xây dựng được ma trận đánh giá sự tác động của các yếu tố bên ngồi (EFE) đến cơng ty như bảng 3.8.
Kết quả khảo sát ma trận EFE được thể hiện ở phụ lục 8 về đánh giá mức độ quan trọng, mức độ phân loại của các yếu tố.
Bảng 3.8: Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngồi.
STT Các yếu tố thuộc mơi trường bên ngoài tác
động đến hoạt động kinh doanh của Jmatek
Mức độ quan trọng Mức phân loại Số điểm quan trọng 1 Tình hình chính trị - pháp luật ổn định 0.05 3 0.15
2 Chính sách ưu đãi về thuế nhập khẩu 0.05 4 0.2
3 Chính sách khuyến khích đầu tư của chính phủ 0.05 3 0.15
4 Tỷ giá hối đoái 0.05 3 0.15
5 Tốc độ phát triển khoa học công nghệ 0.05 2 0.1
6 Trình độ văn hóa 0.08 2 0.16 7 Sức ép từ phía khách hàng 0.15 2 0.3 8 Áp lực từ nhà phân phối 0.15 3 0.45 9 Áp lực từ đối thủ cạnh tranh 0.15 2 0.3 10 Áp lực từ đối thủ tiềm ẩn 0.12 3 0.36 11 Áp lực từ sản phẩm thay thế 0.1 2 0.2 Tổng điểm 1.00 2.52
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu sơ cấp đến từ khảo sát các chuyên gia trong ngành và các quản lý trong công ty Jmatek.)
Kết quả ma trận đánh giá các yếu tố tác động bên ngồi có tổng số điểm quan trọng là 2.52 cao hơn số điểm quan trọng trung bình là 2.5. Điều này cho thấy, khả năng phản ứng của Jmatek đối với mơi trường bên ngồi nằm ở mức độ không cao. Các yếu tố tác động trực tiếp lên việc kinh doanh của Jmatek là tình hình kinh tế ổn định, chính sách ưu đãi thuế nhập khẩu và tốc độ phát triển của khoa học công nghệ. Tuy nhiên, Jmatek lại phản ứng rất thấp đến các yếu tố cạnh tranh trên thị trường MLM, điều này chứng tỏ định hướng chiến lược kinh doanh chưa thật sự đúng đắn.
3.4.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM).
Năng lực cạnh tranh của các doanh trong ngành thể hiện rỏ nét trong ma trận
hình ảnh cạnh tranh CPM. Từ những phân tích về mơi trường cạnh tranh, xét về quy mô của doanh nghiệp, mức thị phần nắm giữ, năng lực tài chính và trình độ quản lý, hiện tại có rất nhiều doanh nghiệp đang là đối thủ cạnh tranh của Jmatek, nhưng so về quy mơ thì đang có 3 doanh nghiệp được xem là đối thủ chính của cơng ty tại thị trường Việt Nam, đó là cơng ty Daikio, Sunhouse và Kangaroo.
Bảng 3.9: So sánh kết quả kinh doanh của các công ty 2018 (Đvt: Triệu đồng) Khoản mục Honeywell Daikio Sunhouse Kangaroo
Doanh thu thuần 64,658 280,500 272,250 217,140
Lợi nhuận trước thuế 301 25,245 19,058 17,371
Tỷ lệ % 0% 9% 7% 8%
(Nguồn: Dữ liệu sơ cấp của Jmatek, 2018)
Tác giả tiến hành phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố năng lực cạnh tranh thông qua bảng khảo sát đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố. Đối tượng khảo sát là các chuyên gia trong lĩnh vực điện gia dụng, mẫu khảo sát là 10, thang đo đánh giá theo thang Likert 5 điểm. Tiếp theo, tác giả phân loại mức độ mạnh, yếu của từng công ty đối với các yếu tố thông qua bản khảo sát đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của công ty đối với các yếu tố. Đối tượng khảo sát là các chuyên gia trong lĩnh vực gia dụng, mẫu khảo sát là 10, thang đo đánh giá theo thang Likert 5 điểm.
Kết quả khảo sát ma trận CPM được thể hiện ở phụ lục 11 về đánh giá mức độ quan trọng, mức độ phân loại của các yếu tố.
Bảng 3.10: Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) Các yếu tố cạnh tranh Mức độ quan trọng
Jmatek Daikio Sunhouse Kangaroo
Điểm Điểm theo trọng số Điểm Điểm theo trọng số Điểm Điểm theo trọng số Điểm Điểm theo trọng số Năng lực marketing 0.05 2 0.1 4 0.2 4 0.2 4 0.2 Uy tín thương hiệu 0.15 2 0.3 3 0.45 4 0.6 4 0.6
Tính đa dạng trong danh
mục sản phẩm 0.1 2 0.2 3 0.3 2 0.2 3 0.3
Kênh bán hàng 0.15 2 0.3 4 0.6 2 0.3 2 0.3
Thị phần 0.1 1 0.1 3 0.3 2 0.2 3 0.3
Năng lực cạnh tranh về giá 0.1 3 0.3 4 0.4 4 0.4 4 0.4
Năng lực quảng cáo 0.1 1 0.1 4 0.4 4 0.4 4 0.4
Năng lực quản lý chuyên
nghiệp 0.05 3 0.15 4 0.2 3 0.15 3 0.15
Lòng trung thành của
khách hàng 0.1 3 0.3 4 0.4 3 0.3 3 0.3
Năng lực về hậu mãi 0.1 3 0.3 4 0.4 4 0.4 3 0.3
Tổng điểm 1.00 2.15 3.65 3.15 3.25
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu sơ cấp đến từ khảo sát các chuyên gia trong ngành và các quản lý trong công ty Jmatek, 2018)
Điểm trung bình cộng là 2.15 cho thấy năng lực cạnh tranh của Jmatek được đánh giá thấp nhất thể hiện vị thế yếu nhất trong các công ty cùng ngành. Tuy nhiên, số điểm đánh giá trung bình cho cả ba cơng ty là 3.05, và số điểm đánh giá dành cho các doanh nghiệp cịn lại cao hơn trung bình. Như vậy, bản thân Jmatek cần phải nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh của mình trong thời gian tới khi những doanh nghiệp nội địa khác trong ngành và những doanh nghiệp nước ngoài khác với tiềm lực mạnh hơn họ sẽ gia nhập vào thị trường MLM nhiều hơn.
3.5. Phân tích nguồn lực, năng lực và lợi thế cạnh tranh của cơng ty Jmatek. 3.5.1. Phân tích chuỗi giá trị và hệ thống giá trị. 3.5.1. Phân tích chuỗi giá trị và hệ thống giá trị.
3.5.1.1. Các hoạt động chủ yếu. a. Các hoạt động đầu vào. a. Các hoạt động đầu vào.
Hoạt động cung ứng nguyên vật liệu: do Jmatek có hai nhà máy ở Trung Quốc,
nên việc cung cấp nguyên vật liệu đầu vào cho cơng ty đều nằm ở khu vực, vì vậy nguồn ngun liệu đầu vào ln có sẵn cũng như khơng tốn q nhiều chi phí vận chuyển. Đây cũng có thể xem là một lợi thế cạnh tranh quan trọng của công ty so với các đối thủ cạnh tranh. Do vậy việc cung ứng nguyên vật liệu cho công ty khơng gặp nhiều khó khăn.
Hoạt động quản lý tồn kho: một ưu điểm tối ưu so với đối thủ cạnh tranh là việc
công ty hoạt động quản lý tồn kho dựa trên cơ sở mơ hình tồn kho tối ưu, cơng ty luôn đáp ứng được tồn kho sản phẩm với số lượng lớn và tỉ giá ngoại tệ luôn gặp biến động trên thị trường. Với nguồn ngun liệu ln có sẵn cũng là một lợi thế vô cùng lớn trong việc sản xuất nhanh, đáp ứng nhanh nhu cầu của nhà cung cấp.
Nhận xét: tính sẵn có cũng như độ ổn định của ngun vật liệu đầu vào cùng với
việc công ty áp dụng mơ hình tồn kho tối ưu, phần nào cho thấy giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm chi phí vật tư và đây được xem là những thế mạnh so với đối thủ cạnh tranh khác. Hầu hết các đối thủ sử dụng mơ hình gia cơng lắp ráp từ nhà máy khác, nên sẽ khó chủ động trong việc khi đối tác cần số lượng đơn hàng lớn, sẽ ảnh hưởng đến khả năng cung cấp của công ty.
b. Vận hành.
Tình hình máy móc thiết bị sản xuất: cơng ty áp dụng dây chuyền sản xuất hiện
đại, với mỗi dây chuyền sản xuất khác nhau sẽ được bố trí ở từng khu vực khác nhau, nhằm giúp cho việc dễ dàng hơn trong q trình kiểm sốt riêng cho từng loại sản phẩm.
Quy trình sản xuất: quy trình sản xuất của cơng ty được thiết lập cụ thể, chặt chẽ
và đồng bộ, bảo đảm thực hiện công việc đúng ở mọi khâu ngay từ ban đầu, để ngăn ngừa phát sinh các sai sót và hư hỏng. Tuy nhiên, cơng ty áp dụng thiết bị hiện đại,
thường xuyên kiểm tra và bảo trì nâng cấp nên mức tiêu hao năng lượng cho một sản phẩm rất thấp.
Quy trình đảm bảo chất lượng sản phẩm: chất lượng sản phẩm được đặt trên hàng
đầu, nên việc kiểm tra giám sát trong quá trình lắp đặt sản phẩm từ khâu nguyên liệu đầu vào, đến khâu lắp đặt và sau khi lắp đặt.
Nhận xét: việc sử dụng máy móc thiết bị hiện đại cũng như kết hợp quy trình kiểm
tra chất lượng đầy đủ, điều này đang thể hiện rất rõ trong việc tạo nên lợi thế vượt trội so với đối thủ cạnh tranh. Nhưng để đẩy mạnh sản xuất để đáp ứng kịp thời tiến độ đơn hàng để cạnh tranh trong thời điểm khóc liệt như hiện nay, buộc lịng cơng ty phải tiến hành sản xuất nhanh, đẩy mạnh tiến độ sản xuất hơn nữa và phải đáp ứng được chất lượng sản phẩm nên công ty cần phải tiếp tục phát huy lợi thế này.
c. Các hoạt động đầu ra.
Sau khi sản phẩm sản xuất xong được tập trung tại kho thành phẩm của cơng ty, vịng quay hàng tồn kho thành phẩm được quản lý chắc chẽ theo số ngày tồn kho, bình quan tồn kho thành phẩm là từ 15 đến 30 ngày, sản phẩm được đến tay người tiêu dùng thơng qua quy trình sau:
Sơ đồ 3.3: Quy trình phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng
(Nguồn: Jmatek Group, 2018)
Nhận xét: về phương diện này thì hầu như khơng có khác biệt gì so với đối thủ
cạnh tranh. Để cải thiện hoạt động này, công ty cần giảm thời gian tồn kho để giảm chi phí tồn trữ để tăng khả năng sản xuất.
d. Marketing và bán hàng.
Hoạt động nghiên cứu thị trường, các hoạt động nghiên cứu thị trường đã tác động
sản phẩm thích hợp đáp ứng nhu cầu của khách hàng, gia tăng khả năng cạnh tranh của cơng ty, điều này góp phần khơng nhỏ cho sự tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận.
Hoạt động quảng cáo, tiếp thị và quan hệ cộng đồng, công ty thường tiến hành
các chiến dịch quảng cáo theo mùa với những sản phẩm mang tính mùa vụ như MLM, các chiến dịch quảng cáo sản phẩm mới trước khi tung ra thị trường, quảng cáo trong các chương trình do cơng ty tài trợ. Bên cạnh đó cơng ty cũng chạy rất nhiều chương trình như: PR thương hiệu trên các trang báo của Vnexpress.vn, 24h.com.vn, dantri.com… chạy truyền thông tại kênh ĐMX, Tờ rơi, Website, Facebook… Tuy nhiên, đối thủ hiện tại đang chạy rất nhiều quảng cáo thương hiệu trên kênh truyền hình đặc biệt kênh truyền hình Vĩnh Long đang rất được nhiều khách hàng quan tâm, nên việc công ty Jmatek cần phải cải thiện so với đối thủ bằng việc phải áp dụng chương trình marketing truyền thơng thương hiện để tăng sự nhận diện, tăng số bán hàng, tăng doanh thu. Với việc phát triển của marketing gần đây cho thấy ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của công ty.
Hoạt động phân phối, công ty đang phân phối theo kiểu tập trung, bằng việc tận
dụng kênh bán hàng ở hai đầu miền Nam và miền Bắc, sử dụng độc quyền một nhà phân phối ở miền Nam và một nhà phân phối độc quyền ở miền Bắc bán hàng qua kênh siêu thị điện máy cũng như kênh truyền thống để tăng độ bao phủ của sản phẩm cũng như đối trọng lại với khách hàng.
Hoạt động bán hàng, cơng ty ln có chiến lược so sánh giá với từng đối thủ để
phù hợp cho từng phân khúc thị trường. Dịng sản phẩm chủ đạo của cơng ty là dòng sản phẩm với phân khúc dưới 5 triệu với doanh thu chiếm hơn 50% trên tổng doanh thu năm 2018.
Nhận xét: hiện tại công ty đang triển khai bán hàng cho tất cả các kênh dựa vào
mối quan hệ của nhà phân phối cũng như sự phát triển của chuỗi ĐMX, cho thấy được công ty đang chiếm lợi thế vượt trội hơn so với đối thủ. Nhưng hiện tại công ty đang cần phải cải thiện ở khâu phát triển sản phẩm mới phải thích hợp với thị trường Việt Nam, cải thiện hơn nữa năng lực marketing để tăng sự nhận diện của thương hiệu trong thời gian tới.
3.5.1.2. Các hoạt động hỗ trợ. a. Quản trị nguồn lực. a. Quản trị nguồn lực.
Hoạt động tuyển dụng, mục tiêu tuyển dụng của công ty là thu hút người lao động