3.4. Phân tích mơi trường bên ngoài
3.4.2. Phân tích mơi trường vi mơ
3.4.2.1. Về Khách hàng.
Đối tượng khách hàng mục tiêu của công ty là các doanh nghiệp, đại lý lớn và nhỏ trong ngành làm mát, cá nhân hoặc tổ chức có nhu cầu sử dụng MLM khơng khí. Nhìn chung đối tượng khách hàng của Jmatek rất đa dạng, không phân biệt tuổi tác, giới tính, từ giới nhân viên văn phịng, người lớn tuổi, người trẻ tuổi, nhà riêng hoặc cho thuê. Từ khách hàng cá nhân đến sử dụng trong tổ chức.
Như vậy, mỗi đối tượng khách hàng lại có đặc điểm tâm lý, nhu cầu khác nhau về các sản phẩm máy làm mát khơng khí, khả năng chi trả cũng khác nhau. Do vậy, nắm được thị hiếu và đáp ứng được yêu cầu cho tất cả các nhóm đối tượng này thì quả là một thác thức lớn cho công ty. Yêu cầu đặt ra cho sản phẩm là phải đa dạng, cần chú ý đến sự tinh tế, giàu tính sáng tạo, phù hợp với từng phân khúc khách hàng.
3.4.2.2. Về Nhà cung cấp.
Nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp. Qua đó làm giảm khả năng cung ứng để đảm bảo cho các yếu tố đầu vào đủ về số lượng và đúng chất lượng cần thiết.
Điểm thuận lợi:
Đáp ứng kịp thời cho quá trình sản xuất;
Chất lượng sản phẩm được đảm bảo;
Tạo ra sản phẩm đúng chất lượng.
Điểm khó khăn:
Khơng kiểm sốt giá đầu vào;
Hệ thống quản lý đầu vào;
Chi phí tồn kho cao;
Chi phí sản xuất cao.
3.4.2.3. Về Đối thủ cạnh tranh
Năm 2019 đến năm 2023 theo đánh giá của các chuyên gia trong ngành, trên thị trường Việt Nam có rất nhiều đối thủ cạnh tranh, các thơng tin cơng bố về khả năng tài chính và sản phẩm cung cấp thì các cơng ty MLM có các sản phẩm tương đồng cạnh tranh trực tiếp với Jmatek như:
1, Tập đoàn Đại Việt (Daikio)
Trụ sở chính: Lơ II-6, cụm 4, đường CN 13, nhóm CN II, KCN Tân Bình, phường Tây Thạch, Tân Phú, TpHCM.
Hotline: 1900636098
Email: info@tapdoandaiviet.com.vn
2, Công ty Sunhouse Việt Nam (Sunhouse)
Trụ sở chính: tầng 12, tịa nhà Richy Tower, số 35 Mạc Thái Tổ, Yên Hòa, Cầu Giấy, Hà Nội
Hotline: 024.37366676
Email: info@sunhouse.com.vn
3, Công ty Kangaroo Việt Nam (Kangaroo)
Trụ sở chính: tầng 5, tịa nhà Ocean Park, số 1 Đào Duy Anh, Đống Đa, Hà Nội
Hotline: 1900 555566
Email: feedback@kangaroo.vn
- Lợi thế về thương mại, hàng hóa chủ yếu là nhập khẩu, liên kết với nhiều đối tác, sản xuất láp ráp tại Việt Nam;
- Thương hiệu kinh doanh lâu năm tại thị trường Việt Nam; - Dịch vụ tốt, đảm bảo thời gian và uy tín;
- Đáp ứng được những đơn hàng lớn trong thời gian ngắn;
- Đội ngũ nhân viên có nhiều kinh nghiệm trong kinh doanh, bán hàng và kỹ năng chăm sóc khách hàng;
- Đại lý phân phối rộng khắp;
- Trạm bảo hành phủ hết tất cả các tỉnh thành trên tồn quốc.
Điểm khó khăn:
- Thương hiệu nôi địa
- Sản phẩm chất lượng không tốt. - Tỉ lệ lỗi cao, tỉ lệ chiếm trên 7%. - Thời gian vận chuyển linh kiện chậm. - Giá bán không thống nhất ở tất cả các kênh.
3.4.2.4. Về Đối thủ tiềm ẩn.
Trong các năm qua, do nhu cầu phục vụ cho việc phát triển kinh tế - xã hội, nhiều tổ chức, đơn vị có chức năng kinh doanh gần giống Jmatek đã lần lượt ra đời bên cạnh các dòng sản phẩm cạnh tranh trực tiếp với sản phẩm MLM cũng như nhiều tính năng nổi trội như: chức năng đuổi muỗi, bảng điều khiển bằng cảm ứng, điều khiển bằng giọng nói… đã làm lực lượng trong lĩnh vực MLM ngày càng đa dạng, phong phú. Tuy nhiên, các dòng sản phẩm này chỉ phục vụ cho một số khách hàng có nhu cầu sản phẩm cao cấp, hầu hết đối tượng khách hàng cho dòng sản phẩm này tập trung ở khu vực thành thị, các thành phố lớn là chủ yếu.
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các DN hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành. Đây là đe dọa cho các DN hiện tại và mức độ cạnh tranh sẽ trở nên khốc liệt hơn. Do đó, các DN hiện tại trong cùng ngành sẽ tạo ra hàng rào cản trở sự gia nhập, thường thì bao gồm:
Những ưu thế tuyệt đối về chi phí: về cơng nghệ, nguồn ngun vật liệu, nguồn nhân lực…
Khác biệt hóa sản phẩm.
Sử dụng ưu thế về quy mơ nhằm giảm chi phí đơn vị sản phẩm.
Duy trì, củng cố các kênh phân phối.
Điểm thuận lợi:
- Đa dạng trong phân khúc sản phẩm. - Đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng.
- Đầy đủ phân khúc sản phẩm, nâng cao uy tín thương hiệu.
Điểm khó khăn:
- Tốn kém chi phí quảng cáo, marketing, chi phí bán hàng. - Hạn chế đối tượng sử dụng sản phẩm.
3.4.2.5. Về sản phẩm thay thế.
Sản phẩm thay thế gồm: quạt phun sương, máy sưởi ấm, máy điều hòa, quạt mát thông thường... Tuy nhiên, những sản phẩm này sẽ có những yếu tố hạn chế kém cạnh tranh hơn so với sản phẩm MLM khơng khí. Vì vậy, có thể nói mối đe dọa của sản phẩm mới hoặc sản phẩm thay thế đối với MLM vẫn là chưa đáng kể, theo dự báo của các chuyên gia đến năm 2023, sản phẩm MLM vẫn là sản phẩm chủ đạo của công ty tại thị trường Việt Nam.
Điểm thuận lợi:
- Tiếp cận với tất cả mọi đối tượng mọi nhu cầu của người tiêu dùng - Đa dạng sản phẩm, cạnh tranh so với các đối thủ trong ngành
Điểm khó khăn:
- Chi phí quảng cáo sản phẩm.
- Đầu tư hỗ trợ trưng bày, chi phí marketing để quảng bá sản phẩm mới. - Đầu tư nhân sự để tư vấn bán hàng…
3.4.3. Thực trạng về các nhóm chiến lược trong ngành.
Sự cạnh tranh thường xảy ra trước hết và trực tiếp giữa các cơng ty trong cùng một nhóm chiến lược, các cơng ty trong cùng một nhóm chiến lược có hai hoặc nhiều đặc tính cạnh tranh.
Phạm vi, mức độ dẫn đầu về cơng nghệ, Có danh mục sản phẩm giống nhau, Sử
dụng những phương pháp công nghệ giống nhau, sử dụng những đặc tính sản phẩm giống nhau để hấp dẫn những dạng người mua giống nhau.
Chất lượng sản phẩm, chất lượng sản phẩm giống nhau, chất lượng Honeywell
theo như khảo sát từ tỉ lệ lỗi ĐMX thì tỉ lệ lỗi chiếm khoảng 5% so với đối thủ khoảng 7% đến 10%.
Giá cả, điều đầu tiên dễ thấy chính là giá thành của các loại MLM là rẻ hơn hẳn so
với điều hịa, mà vì thế MLM khơng khí phù hợp túi tiền của những người tiêu dùng có thu nhập trung bình thấp trở lên. Do vậy, về giá cả thì hầu hết các hãng tương đồng nhau cho từng phân khúc, ví dụ như: ở các thành phố lớn thì hầu hết người tiêu dùng thích lựa chọn sản phẩm đầu đủ tính năng hơn, họ sẵn sàng chi số tiền lớn hơn so với những người có mức thu thập thấp ở tỉnh.
Các kênh phân phối, chú trọng cùng vào những kênh phân phối theo hướng tập
trung, công ty đang tập trung ở những đại lý chủ lực, nhưng Daikio hay các hãng khác họ đi theo mơ hình dàn trải khắp các huyện xã trên cả nước, nên về kênh phân phối là vấn đề mà Jmatek phải cải thiện, nhà phân phối họ chỉ tập trung vào những đại lý chủ lực, thường xuyên nhập hàng, họ không thể phủ hết tất cả các kênh ở tất cả các vùng miền được. Đây cũng là một trong những lý do khiến cho Jmatek chưa cạnh tranh tốt được so với đối thủ.
Dịch vụ khách hàng, cung cấp cho người mua những dịch vụ tương tự nhau, chính
sách bảo hành thì hầu hết đều được bảo hành tận nhà, bảo hành trong vòng 24 tiếng trong khu vực thành phố, 36 tiếng đến 72 tiếng tùy theo tuyến đường, tùy theo khu vực.
Bảng 3.7: Biểu đồ chiến lược Jmatek đối với sản phẩm MLM Honeywell (nguồn Jmatek, 2018)
- Nhóm A: Nhóm các cơng ty có thương hiệu nước ngồi và rất mạnh tại Việt Nam, chất lượng sản phẩm và giá bán sản phẩm cao, và hơn nữa là độ phủ kênh phân phối rộng khắp như: Symphony, Boss.
- Nhóm B: Có chất lượng sản phẩm và giá bán tương đối thấp, nhưng lại có độ phủ rộng trên thị trường như: Sanzo.
- Nhóm C: Có chất lượng sản phẩm, giá bán sản phẩm và độ phủ kênh phân phối chỉ ở mức độ trung bình khá: Jmatek, Daikio, Sunhouse, Kangaroo.
- Nhóm D: Những dịng sản phẩm có giá thành thấp, độ phủ kênh phân phối thấp trên thị trường: Panakio, Nagakwa.
Nhìn trên bảng đồ chiến lược bảng 3.7, tác giả nhận thấy chất lượng sản phẩm và giá bán sản phẩm của Jmatek đứng trọng tâm nhóm C gần nhóm B. Nhưng lại kém cạnh tranh hơn so với nhóm B về độ phủ kênh phân phối khi cung cấp sản phẩm ra thị trường. Do vậy đối thủ chính của Jmatek là nhóm B và nhóm A.
Về đặc tính khách hàng của từng nhóm này là tường đối khác nhau, nhu cầu làm mát, nhu cầu tiết kiệm điện trong quá trình sử dụng. Tuy nhiên, về kênh phân phối thì
các cơng ty ở nhóm A và nhóm B đang đi theo thị trường ngách, đưa sản phẩm phân phối đến tất cả các quận huyện của tất cả tỉnh thành trên cả nước.
3.4.4. Phân tích mức độ phản ứng Jmatek với mơi trường kinh doanh (EFE).
Xây dựng ma trận yếu tố bên ngoài (EFE) để đánh giá yếu tố mơi trường bên ngồi: cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến việc cạnh tranh của Jmatek, cũng như mức độ phản ứng của Jmatek trước những cơ hội và nguy cơ đó. Kết thúc q trình phân tích yếu tố bên ngồi và tham khảo ý kiến chuyên gia trong lĩnh vực Điện máy, tác giả xây dựng được ma trận đánh giá sự tác động của các yếu tố bên ngồi (EFE) đến cơng ty như bảng 3.8.
Kết quả khảo sát ma trận EFE được thể hiện ở phụ lục 8 về đánh giá mức độ quan trọng, mức độ phân loại của các yếu tố.
Bảng 3.8: Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngồi.
STT Các yếu tố thuộc mơi trường bên ngoài tác
động đến hoạt động kinh doanh của Jmatek
Mức độ quan trọng Mức phân loại Số điểm quan trọng 1 Tình hình chính trị - pháp luật ổn định 0.05 3 0.15
2 Chính sách ưu đãi về thuế nhập khẩu 0.05 4 0.2
3 Chính sách khuyến khích đầu tư của chính phủ 0.05 3 0.15
4 Tỷ giá hối đoái 0.05 3 0.15
5 Tốc độ phát triển khoa học công nghệ 0.05 2 0.1
6 Trình độ văn hóa 0.08 2 0.16 7 Sức ép từ phía khách hàng 0.15 2 0.3 8 Áp lực từ nhà phân phối 0.15 3 0.45 9 Áp lực từ đối thủ cạnh tranh 0.15 2 0.3 10 Áp lực từ đối thủ tiềm ẩn 0.12 3 0.36 11 Áp lực từ sản phẩm thay thế 0.1 2 0.2 Tổng điểm 1.00 2.52
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu sơ cấp đến từ khảo sát các chuyên gia trong ngành và các quản lý trong công ty Jmatek.)
Kết quả ma trận đánh giá các yếu tố tác động bên ngồi có tổng số điểm quan trọng là 2.52 cao hơn số điểm quan trọng trung bình là 2.5. Điều này cho thấy, khả năng phản ứng của Jmatek đối với mơi trường bên ngồi nằm ở mức độ không cao. Các yếu tố tác động trực tiếp lên việc kinh doanh của Jmatek là tình hình kinh tế ổn định, chính sách ưu đãi thuế nhập khẩu và tốc độ phát triển của khoa học công nghệ. Tuy nhiên, Jmatek lại phản ứng rất thấp đến các yếu tố cạnh tranh trên thị trường MLM, điều này chứng tỏ định hướng chiến lược kinh doanh chưa thật sự đúng đắn.
3.4.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM).
Năng lực cạnh tranh của các doanh trong ngành thể hiện rỏ nét trong ma trận
hình ảnh cạnh tranh CPM. Từ những phân tích về mơi trường cạnh tranh, xét về quy mô của doanh nghiệp, mức thị phần nắm giữ, năng lực tài chính và trình độ quản lý, hiện tại có rất nhiều doanh nghiệp đang là đối thủ cạnh tranh của Jmatek, nhưng so về quy mơ thì đang có 3 doanh nghiệp được xem là đối thủ chính của cơng ty tại thị trường Việt Nam, đó là cơng ty Daikio, Sunhouse và Kangaroo.
Bảng 3.9: So sánh kết quả kinh doanh của các công ty 2018 (Đvt: Triệu đồng) Khoản mục Honeywell Daikio Sunhouse Kangaroo
Doanh thu thuần 64,658 280,500 272,250 217,140
Lợi nhuận trước thuế 301 25,245 19,058 17,371
Tỷ lệ % 0% 9% 7% 8%
(Nguồn: Dữ liệu sơ cấp của Jmatek, 2018)
Tác giả tiến hành phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố năng lực cạnh tranh thông qua bảng khảo sát đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố. Đối tượng khảo sát là các chuyên gia trong lĩnh vực điện gia dụng, mẫu khảo sát là 10, thang đo đánh giá theo thang Likert 5 điểm. Tiếp theo, tác giả phân loại mức độ mạnh, yếu của từng công ty đối với các yếu tố thông qua bản khảo sát đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của công ty đối với các yếu tố. Đối tượng khảo sát là các chuyên gia trong lĩnh vực gia dụng, mẫu khảo sát là 10, thang đo đánh giá theo thang Likert 5 điểm.
Kết quả khảo sát ma trận CPM được thể hiện ở phụ lục 11 về đánh giá mức độ quan trọng, mức độ phân loại của các yếu tố.
Bảng 3.10: Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) Các yếu tố cạnh tranh Mức độ quan trọng
Jmatek Daikio Sunhouse Kangaroo
Điểm Điểm theo trọng số Điểm Điểm theo trọng số Điểm Điểm theo trọng số Điểm Điểm theo trọng số Năng lực marketing 0.05 2 0.1 4 0.2 4 0.2 4 0.2 Uy tín thương hiệu 0.15 2 0.3 3 0.45 4 0.6 4 0.6
Tính đa dạng trong danh
mục sản phẩm 0.1 2 0.2 3 0.3 2 0.2 3 0.3
Kênh bán hàng 0.15 2 0.3 4 0.6 2 0.3 2 0.3
Thị phần 0.1 1 0.1 3 0.3 2 0.2 3 0.3
Năng lực cạnh tranh về giá 0.1 3 0.3 4 0.4 4 0.4 4 0.4
Năng lực quảng cáo 0.1 1 0.1 4 0.4 4 0.4 4 0.4
Năng lực quản lý chuyên
nghiệp 0.05 3 0.15 4 0.2 3 0.15 3 0.15
Lòng trung thành của
khách hàng 0.1 3 0.3 4 0.4 3 0.3 3 0.3
Năng lực về hậu mãi 0.1 3 0.3 4 0.4 4 0.4 3 0.3
Tổng điểm 1.00 2.15 3.65 3.15 3.25
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu sơ cấp đến từ khảo sát các chuyên gia trong ngành và các quản lý trong công ty Jmatek, 2018)
Điểm trung bình cộng là 2.15 cho thấy năng lực cạnh tranh của Jmatek được đánh giá thấp nhất thể hiện vị thế yếu nhất trong các công ty cùng ngành. Tuy nhiên, số điểm đánh giá trung bình cho cả ba cơng ty là 3.05, và số điểm đánh giá dành cho các doanh nghiệp cịn lại cao hơn trung bình. Như vậy, bản thân Jmatek cần phải nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh của mình trong thời gian tới khi những doanh nghiệp nội địa khác trong ngành và những doanh nghiệp nước ngoài khác với tiềm lực mạnh hơn họ sẽ gia nhập vào thị trường MLM nhiều hơn.
3.5. Phân tích nguồn lực, năng lực và lợi thế cạnh tranh của công ty Jmatek. 3.5.1. Phân tích chuỗi giá trị và hệ thống giá trị. 3.5.1. Phân tích chuỗi giá trị và hệ thống giá trị.
3.5.1.1. Các hoạt động chủ yếu. a. Các hoạt động đầu vào. a. Các hoạt động đầu vào.
Hoạt động cung ứng nguyên vật liệu: do Jmatek có hai nhà máy ở Trung Quốc,
nên việc cung cấp nguyên vật liệu đầu vào cho công ty đều nằm ở khu vực, vì vậy nguồn ngun liệu đầu vào ln có sẵn cũng như khơng tốn q nhiều chi phí vận