Mã
hóa Yếu tố Giá trị
trung bình
Độ lệch chuẩn
TG1 Anh/chị được tham gia vào các quyết định
quan trọng trong ngân hàng. 3.19 0.975
TG2 Anh/chị cảm thấy thoải mái khi đề nghị những
thay đổi trong công việc của anh/chị. 3.28 0.937
TG3 Lãnh đạo khuyến khích anh/chị tham gia vào việc ra quyết định liên quan đến hoạt động chung của ngân hàng.
3.26 1.043
TG4
Anh/chị có cơ hội đề xuất các cải tiến liên quan đến quy trình, quy định nhằm hoàn thiện hoạt động của ngân hàng.
2.95 1.130
TG5
Ngân hàng tạo điều kiện để các anh/chị tham gia đề xuất ý tưởng, sáng kiến cho hoạt động của ngân hàng.
3.16 1.080
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả xử lý SPSS
Với kết quả khảo sát yếu tố TG1 đạt giá trị trung bình mean = 3.19, có 47% trả lời đồng ý, 29.8% trả lời không đồng ý.
Theo quy định tại Vietinbank, định kỳ hàng quý, Ban lãnh đạo Vietinbank tổ chức đối thoại định kỳ để lắng nghe ý kiến, đề xuất, tâm tư nguyện vọng của người lao động. Tuy nhiên các buổi đối thoại định kỳ chưa thật sự khuyến khích người lao động tham gia vào các quyết định quan trọng của ngân hàng mà cịn mang tính hình thức, người lao động còn ngại tham gia ý kiến.
Các quy định như thỏa ước lao động tập thể, chính sách tiền lương, chế độ phúc lợi và các quyền lợi khác của người lao động tại Vietinbank trước khi ban hành đều được thơng qua tổ chức cơng đồn phổ biến, tổ chức họp để lấy ý kiến tham khảo của người lao động. Người lao động được quyền tham gia, đóng góp, nêu các ý kiến cá nhân, các tâm tư nguyện vọng thơng qua tổ chức cơng đồn để Vietinbank có các điều chỉnh cho phù hợp trước khi thống nhất ban hành.
Với kết quả khảo sát yếu tố TG2 và TG3 đạt giá trị trung bình mean = 3.28 và 3.26, có 47.1% và 41.6% trả lời đồng ý, 23.1% và 24.1% trả lời không đồng ý. Đây cũng là hai câu trả lời có gía trị trung bình cao nhất trong các thành phần.
Vietinbank thường xuyên xem xét, đánh giá năng lực của người lao động theo định kỳ tháng, quý, năm. Từ đó lắng nghe ý kiến, nguyện vọng và căn cứ vào năng lực của người lao động để bố trí, sắp xếp các vị trí cơng việc khác cho phù hợp hơn với nhu cầu, nguyện vọng và năng lực hiện tại cho người lao động. Do đó việc đề nghị những thay đổi trong công việc của mình tại Vietinbank được người lao động thoải mái nêu ý kiến, nguyện vọng thơng qua các tổ chức cơng đồn, các cấp lãnh đạo trực tiếp.
Thông qua bảng mô tả công việc cho từng vị trí cơng việc, việc phân công công việc, phân chia chỉ tiêu thực hiện thông qua bảng KPI được quy định cụ thể, chi tiết đến từng cá nhân. Người lao động được tham gia các buổi họp về việc phân cơng vị trí cơng việc, phân chia chỉ tiêu cụ thể cho từng người. Để thống nhất, người lao động ln được khuyến khích tham gia đóng góp ý kiến, cũng tham gia trong việc phân cơng và phân chia chỉ tiêu với đồng nghiệp để đạt được hiệu quả cao nhất. Trong q trình thực hiện, kết quả ln được lãnh đạo trực tiếp đánh giá để tham khảo thêm ý kiến người lao động và có sự điều chỉnh cho phù hợp.
Đối với cấp quản lý thường xuyên tham gia các buổi họp hàng tháng, quý, năm được tham gia đề xuất ý kiến về công tác chuyên môn liên quan đến công việc đang đảm nhận và các vấn đề của Vietinbank. Ngồi ra, Vietinbank có chủ trương khuyến
khích người lao động tham gia đề xuất sáng kiến, cải tiến trong công việc. Tuy nhiên, kết quả tham gia của người lao động chưa cao.
Với kết quả khảo sát yếu tố TG4 đạt giá trị trung bình mean = 2.95, có 37.4% trả lời đồng ý, 38.2% trả lời không đồng ý.
Theo quy định về việc cải tiến chất lượng dịch vụ và quy định ISO tại Vietinbank, hàng quý các chi nhánh đều thực hiện báo cáo các khó khăn, vướng mắt trong quá trình làm việc và đề xuất giải pháp cải tiến. Tuy nhiên, việc phổ biến và nhắc nhở người lao động thực hiện công việc này chưa thường xuyên, liên tục. Người lao động với khối lượng công việc nhiều, không đầu tư thời gian và tư duy cho việc này, hơn nữa các ý kiến đề xuất giải pháp cải tiến có hiệu quả chưa ghi nhận, đánh giá thành tích cho cá nhân, tập thể nên không thu hút người lao động tham gia.
Với kết quả khảo sát yếu tố TG5 đạt giá trị trung bình mean = 3.16, có 45.4% trả lời đồng ý, 30.7% trả lời không đồng ý.
Vietinbank ln có chủ trương khuyến khích người lao động tham gia đóng góp ý kiến và đề xuất sáng kiến, ý tưởng sáng tạo trong công việc. Các cuộc thi ý đề xuất sáng kiến và ý tưởng sáng tạo được phát động với quy mơ tồn hệ thống.
Bảng 2.30. Thống kê các chương trình thi đua sáng kiến & số lượng nhân viên tham gia qua các năm
STT Các chương trình
Số lượng nhân viên tham gia
2015 2016 2017
1 Thi sáng kiến, cải tiến chương trình 15 16 12
2 Thi cải tiến năng suất lao động các nghiệp vụ 8 12 15
3 Thi tiết kiệm chi phí 20 24 26
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Tuy ngân hàng có phát động khá nhiều chương trình thi đua tham gia giải pháp cải tiến quy trình, ý tưởng, sáng tạo mới trong cơng việc nhưng tỉ lệ tham gia các chương trình cịn thấp, hầu hết chỉ tham gia theo phong trào, chưa có sự đầu tư thật sự của tập thể người lao động hoặc cá nhân.
Nguyên nhân do các ý kiến đóng góp, cải tiến chưa được vinh danh, trả cơng vì vậy chưa tạo động lực cho cán bộ có nhiều sáng kiến, đóng góp ý kiến. Việc triển khai tham gia đóng góp ý kiến đến người lao động cịn mang tính hình thức, người lao động chưa thấy được tầm quan trọng của việc tham gia đóng góp ý kiến nên cịn làm chiếu lệ, làm theo phong trào và dễ đồng ý theo số đơng vì vậy việc tham gia đóng góp ý kiến chưa mang lại hiệu quả và chất lượng.
2.5. Đánh giá chung
2.5.1 Những mặt đạt được
Qua phân tích thực trạng sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức tại Vietinbank khu vực TP.HCM, có thể thấy ngân hàng đã đạt được những ưu điểm như sau:
- Trụ sở làm việc khang trang đầy đủ thiết bị hiện đại phục vụ công việc, giúp người lao động dễ dàng thực hiện nhiệm vụ của mình.
- Người lao động tại Vietinbank có trình độ học vấn cao và ln cố gắng học tập nâng cao trình độ chuyên mơn, nghiệp vụ để phát triển bản thân và hồn thành tốt cơng việc.
- Quy trình, quy định được xây dựng đầy đủ, rõ ràng cho từng nghiệp vụ cụ thể, đúng tiêu chuẩn ISO, người lao động biết đầy đủ quyền lợi, trách nhiệm, nhiệm vụ từng nghiệp vụ, cơng việc của mình để thực hiện.
- Người lao động có đầy đủ các kênh thơng tin hỗ trợ thực hiện tốt cơng việc của mình.
- Lãnh đạo tại Vietinbank có năng lực, trình độ và kinh nghiệm.
- Vietinbank tổ chức nhiều khóa đào tạo về chun mơn, nghiệp vụ, quy trình và kỹ năng để người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình.
- Văn hóa Vietinbank được xây dựng và duy trì áp dụng thường xun, văn hóa ứng xử giữa đồng nghiệp và lãnh đạo chuẩn mực, hòa đồng.
- Mức chi trả tiền lương cao trong hệ thống ngân hàng, chế độ phúc lợi tốt, động viên và khuyến khích người lao động.
2.5.2 Những mặt hạn chế
Bên cạnh những thành tựu đạt được, Vietinbank còn tồn tại một số hạn chế mà ngân hàng cần khắc phục để nâng cao sự gắn kết của người lao động như sau:
- Đồng nghiệp và lãnh đạo khó hỗ trợ nhau do khối lượng cơng việc nhiều. Thời gian giao tiếp ngoài cơng việc ít. Các hoạt động tập thể, team building chưa có nhiều để tạo sự gắn kết của người lao động với nhau.
- Đánh giá kết quả thực hiện cơng việc của người lao động hồn tồn phụ thuộc vào cấp quản lý trực tiếp, đơi khi cịn cảm tính, cả nể, chưa tạo được sự cơng bằng, chưa khuyến khích động viên người lao động có thành tích cao.
- Số giờ làm thêm nhiều, áp lực công việc và chỉ tiêu cao, người lao động khó cân bằng giữa cơng việc với gia đình và cuộc sống.
- Chính sách ln chuyển công việc của Vietinbank làm cho người lao động cảm thấy ln trong tình trạng bị động, vị trí cơng việc và nơi làm mới đôi khi chưa phù hợp ảnh hưởng đến cuộc sống, công việc làm cho người lao động có cảm giác cơng việc trong tương lai không rõ ràng, chắc chắn.
- Cơ hội thăng tiến cho người lao động không nhiều, việc nhận xét năng lực, đề bạt nhân sự ln được giữ kín và chỉ được truyền đạt trong nội bộ cán bộ chủ chốt của chi nhánh.
- Chính sách chi trả tiền lương phức tạp, mức lương nhận được biến đổi hàng tháng và phụ thuộc hoàn toàn vào kết quả đánh giá KPI hàng quý. Từ đó, tạo ra sự khác biệt nhiều trong thu nhập giữa người lao động có cùng vị trí làm việc và người lao động làm việc ở các bộ phận khác nhau.
- Quy định mức thưởng thành tích chưa có sự khác biệt nhiều, chưa tạo động lực cho người lao động đạt thành tích cao.
- Vietinbank chưa có chính sách, chế độ quan tâm đến sức khỏe của người lao động như việc tạo môi trường rèn luyện sức khỏe hàng ngày.
- Quy trình, quy định nhiều, thay đổi liên tục, người lao động mất nhiều thời gian học tập, nghiên cứu ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc và kéo dài thêm thời gian làm việc ngồi giờ.
Tóm tắt chương 2
Ở chương 2, tác giả đã trình bày tổng quan về Vietinbank, giới thiệu phương pháp nghiên cứu và kết quả nghiên cứu định tính, định lượng. Tác giả đã thống kê, mơ tả và phân tích các dữ liệu thu thập được nhằm đánh giá thực trạng mức độ gắn kết của người lao động đối với tổ chức tại Vietinbank khu vực TP.HCM theo các yếu tố: môi trường làm việc, sự đảm bảo trong công việc, sự hài lòng với mức lương, thưởng và sự tham gia vào việc ra quyết định. Trên cơ sở những dữ liệu thu được, tác giả phân tích các điểm mạnh cũng như hạn chế của các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại Vietinbank, từ đó làm tiền đề cho việc xây dựng giải pháp. Chương 3 tác giả sẽ tiếp tục trình bày giải pháp nâng cao sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức tại Vietinbank khu vực TP.HCM.
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI TỔ CHỨC TẠI NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM KHU VỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
3.1 .Cơ sở đề xuất giải pháp
3.1.1 Định hướng phát triển của Vietinbank đến năm 2025
Với những định hướng phát triển ngày càng bền vững, Vietinbank chú trọng vào việc phát triển hoạt động kinh doanh theo chiều sâu, tiếp tục chuyển dịch cơ cấu kinh doanh, tăng doanh thu từ thu phí dịch vụ và tăng thu ngồi lãi, tăng trưởng có chọn lọc, phát triển nguồn khách hàng tốt, phát triển khách hàng phải gắn với hiệu quả để cải thiện cơ cấu thu nhập.
Ngoài ra, chất lượng dịch vụ là điều kiện then chốt để phát triển ngân hàng, do đó các chiến lược nhằm mục đích cải thiện mạnh mẽ chất lượng dịch vụ, phát triển các sản phẩm mới, sản phẩm đặc thù mang tính cạnh tranh cao, phát triển các dịch vụ hiện đại, phù hợp với công nghệ ngày càng phát triển.
Thực hiện có kết quả đề án tái cơ cấu giai đoạn 2018 - 2025, không ngừng chuẩn hóa tồn diện mọi mặt hoạt động, phát triển cơ sở hạ tầng, hiện đại hóa cơng nghệ thơng tin, nâng cao năng lực quản trị rủi ro, quản trị điều hành theo tiêu chuẩn và thông lệ quốc tế, khẳng định vị thế hàng đầu trên thị trường.
Chính sách nhân sự quyết định sự thành cơng của ngân hàng và là lợi thế cạnh tranh so với các ngân hàng khác, vì vậy việc phát triển nhanh, mạnh đội ngũ cán bộ quản lý, điều hành và nghiệp vụ có chất lượng cao là một trong những định hướng phát triển của Vietinbank. Vietinbank định hướng việc xây dựng các chính sách nhân sự hợp lý để thu hút, sử dụng và quản lý có hiệu quả đội ngũ cán bộ. Trong đó, cơng tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ về các kỹ năng lãnh đạo, chuyên môn nghiệp vụ và nâng cao ý thức trách nhiệm, đạo đức nghề nghiệp của cán bộ là được cải tiến, thực hiện liên tục, đảm bảo đội ngũ cán bộ VietinBank ngày càng lớn mạnh cả số lượng và chất lượng đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ trong tình hình mới.
Văn hóa Vietinbank cũng được định hướng chuyển đổi tồn diện văn hóa để hướng tới khách hàng, tạo ra nét văn hóa đặc trưng riêng có của VietinBank.
Ngoài ra, định hướng phát triển của Vietinbank đến năm 2015 đặc biệt chú trọng dịch vụ thanh toán ứng dụng nền tảng công nghệ hiện đại; nâng cao năng lực tài chính, tăng cường hiệu quả hoạt động ngân hàng và công ty con, công ty liên kết; cải thiện năng suất lao động, quản trị hiệu quả chi phí. Trong đó, việc nâng cao năng lực tài chính, con người, công nghệ... để đáp ứng mục tiêu phát triển bền vững của ngân hàng cũng như toàn xã hội. Là một trong những ngân hàng thực hiện chính sách an sinh xã hội tốt, định hướng của Vietinbank tiếp tục thực hiện nghĩa vụ với cộng đồng, triển khai các dự án và cơng trình an sinh xã hội, thể hiện đúng triết lý “Nâng giá trị cuộc sống”.
Để thực hiện được các định hướng của Vietinbank, mục tiêu nâng cao sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức tại Vietinbank quyết định đến sự thành công của ngân hàng rất nhiều. Do đó, Vietinbank đặt mục tiêu mức gắn kết của người lao động tại Vietinbank tăng 5% so với năm 2017 và các năm tiếp theo tăng 10% so với năm 2018.
3.1.2 . Cơ sở xác định thứ tự ưu tiên đề xuất giải pháp
Mơ hình nghiên cứu của tác giả bao gồm 4 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động đối với Vietinbank. Sau khi kiểm định độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA, các thang đo với 31 biến quan sát. Bên cạnh đó, dựa vào kết quả giá trị trung bình của từng yếu tố để xác định mức độ ảnh hưởng của 4 yếu tố đến sự gắn kết của người lao động tại Vietinbank như sau: