Chính sách khen thưởng Định
kỳ áp dụng
Đối tượng áp dụng
Điều kiện được thưởng
Thưởng danh hiệu cá nhân theo chuyên đề (huy động vốn, cho vay, bán chéo)
Hàng tháng/ quý Toàn bộ người lao động/ phòng ban Đạt chỉ tiêu trên 150% kế hoạch giao
Thưởng thâm niên cho các cá nhân Hàng năm Toàn bộ người lao động
Cá nhân đạt xếp loại hoàn thành nhiệm vụ cuối năm, có thâm niên từ 5 năm trở lên, năm tăng thêm mức thưởng
Nguồn: Tác giả đề xuất
Cơ chế tiền lương hiệu quả nhằm khuyến khích những lao động đạt hiệu quả cao và thành tích vượt trội tại đơn vị.
Tăng cường chính sách khen thưởng cho người lao động, để động viên cũng như tạo động lực cho người lao động, các chính sách khen thưởng ngồi khen thưởng vào cuối năm, cần thêm các chính sách như bảng 3.8.
Chính sách nâng lương
Nâng lương cơ bản theo vị trí cơng việc (lương đóng BHXH): độc lập với chính sách nâng lương vị trí cơng việc theo KPI. Hiện tại chính sách nâng lương phụ thuộc hồn tồn vào việc thực hiện KPI, vì vậy số lượng người lao động được nâng
lương hạn chế. Chính sách này nhằm đảm bảo được mức lương cơ bản đảm bảo mức sống tối thiểu của người lao động.
Thay đổi chính sách nâng lương cơ bản (lương đóng BHXH): quy định người lao động công tác từ đủ 36 tháng trở lên và được đánh giá xếp loại A trở lên trong 3 năm liên tiếp được nâng 1 mức lương, người lao động công tác từ đủ 24 tháng trở lên và được đánh giá xếp loại A++ trở lên trong 2 năm liên tiếp được nâng 1 mức lương (nâng lương trước hạn).
Có chính sách nâng lương linh hoạt hơn hiện tại: sử dụng nâng lương theo tỷ lệ % dựa trên kết quả đánh giá xếp loại của người lao động.
Thay đổi cách xếp lương linh hoạt hơn để linh hoạt trong công tác xếp lương đối với người lao động.
Chế độ phúc lợi
Người lao động tương đối hài lòng với các chế độ phúc lợi tại Vietinbank, tuy nhiên cần bổ sung thêm những chính sách phúc lợi khác giúp chính sách phúc lợi của Vietinbank đa dạng hơn, thể hiện sự quan tâm, sâu sát hơn đến người lao động, mang lại sự hài lịng cao hơn. Các chính sách đề xuất như sau:
Điều chỉnh lại cơ chế triển khai, truyền thông nội bộ về chế độ phúc lợi để người lao động hiểu được chính sách phúc lợi mình được hưởng. Tránh tình trạng văn hóa mang văn hóa gia đình vào việc áp dụng.
Chế độ nghỉ mát hàng năm đều được Vietinbank chi trả cho người lao động. Tuy nhiên việc tổ chức thực hiện chưa mang lại sự hài lòng cao và chưa tạo được sự gắn kết của người lao động. Một số chi nhánh khó tổ chức các chương trình nghỉ mát cho người lao động mà chi trả bằng tiền mặt. Một số chi nhánh tổ chức các chương trình nghỉ mát, tuy nhiên các chương trình tổ chức chưa tạo được sự hài lịng của người lao động do chi phí cao. Đề xuất các cơng đồn của các chi nhánh đưa các gợi ý tổ chức và cho người lao động có quyền chủ động lựa chọn tham gia và chi đúng, đủ chế độ quyền lợi cho người lao động, tránh hiện tượng ép buộc phải tham gia, thu hồi tiền nếu người lao động không tham gia được tạo tâm lý bất mãn của một số người lao động.
Ngoài các loại bảo hiểm bắt buộc và chính sách khám sức khỏe định kỳ hàng năm, ngân hàng nên mua các gói bảo hiểm nhân thọ cho người lao động theo hình thức hỗ trợ một phần theo thâm niên cơng tác, đó là cơng cụ hiệu quả để tối ưu hóa chi phí cho tổ chức và kiểm sốt được rủi ro xảy đến cho người lao động, tạo sự gắn kết và người lao động yên tâm làm việc.
Tính khả thi của giải pháp
Các chính sách liên quan đến lương, thưởng, phúc lợi cịn phụ thuộc vào tình hình tài chính của Vietinbank, định hướng phát triển của Vietinbank và tình hình chung của ngành ngân hàng. Với số lượng nhân sự lớn, việc thay đổi chính sách lương, thưởng ảnh hưởng rất nhiều đến kết quả hoạt động của ngân hàng. Với các chính sách thay đổi cần cả hệ thống các phịng ban liên quan, các chương trình phần mềm chi trả lương nên tính khả thi khó thực hiện, cần thời gian dài. Tuy nhiên, chế độ phúc lợi mang tính khả thi cao hơn do các chi phí phúc lợi đơn giản, dễ thực hiện, các bộ phận cơng đồn phối hợp với các phòng ban liên quan, xây dựng, đề xuất cải tiến, thay đổi và thực hiện được.
3.2.4 Nhóm giải pháp liên quan sự tham gia vào việc ra quyết định
Mục tiêu của giải pháp
Mục tiêu của giải pháp tạo văn hóa để người lao động tích cực tham gia đóng góp ý kiến, sáng kiến đối với Vietinbank nhằm nâng cao hiệu quả công việc.
Nội dung của giải pháp
Thực hiện chương trình ghi nhận điển hình xuất sắc tại đơn vị và vinh danh tồn hệ thống người lao động có sáng kiến hay mới lạ, đóng góp tích cực vào chất lượng, hiệu quả của Vietinbank.
Trang bị tài liệu tra cứu và liên tục cập nhật sự thay đổi, các ý kiến đóng góp trên tồn hệ thống để người lao động dễ tra cứu và thường xuyên, liên tục đóng góp ý kiến, tham gia việc cải tiến quy trình, chất lượng phục vụ khách hàng để tăng hiệu quả hoạt động của Vietinbank.
Xây dựng các kênh giải đáp thắc mắc để người lao động mạnh dạn tham gia, đóng góp ý kiến.
Định hướng cho người lao động nhận thức được tầm quan trọng của việc tham gia đóng góp ý kiến của mình trong q trình làm việc và duy trì văn hóa tích cực tham gia ý kiến, sáng kiến trong quá trình làm việc.
Thực hiệc các hành động thúc đẩy văn hóa ghi nhận, khen ngợi nhân viên, trao đổi, phản hồi hai chiều thường xuyên giữa cán bộ quản lý và nhân viên. Xây dựng các chương trình ghi nhận nhân viên tại các đơn vị thường xuyên tham gia đóng góp ý kiến, sáng kiến mang lại hiệu quả cao.
Đẩy mạnh các chương trình văn hóa, thi đua khen thưởng như chương trình thi đua tơn vinh người lao động có sáng kiến trong việc tham gia vào việc cải tiến quy trình nghiệp vụ tạo sự gần gũi, đồn kết. Để cán bộ mạnh dạn đóng góp các ý tưởng, sáng kiến, tham gia ý kiến, trong các cuộc họp tạo sự thoải mái, thân thiện, tôn trọng lắng nghe ý kiến của người lao động khi người lao động có những đề xuất thay đổi trong cơng việc.
Tính khả thi của giải pháp
Các chính sách này có tính khả thi cao vì chi phí thực hiện các chính sách này khơng nhiều, tuy nhiên cần sự chung sức đồng lòng thực hiện của tất cả các cấp từ lãnh đạo đến nhân viên để tạo được văn hóa tham gia vào các quyết định của Vietinbank. Việc duy trì và tạo động lực bằng việc khen thưởng, ghi nhận và chi trả thù lao phải được thực hiện hiệu quả, thiết thực tránh tình trạng thực hiện chiếu lệ, thù lao tượng trưng.
Tóm tắt chương 3
Trong chương 3, dựa vào định hướng, mục tiêu phát triển của Vietinbank và trình bày thứ tự ưu tiên để đề xuất giải pháp. Kết hợp với việc phân tích thực trạng sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức tại Vietinbank khu vực HCM ở chương 2, tác giả đề xuất và xây dựng giải pháp cho từng yếu tố bao gồm: sự cân bằng giữa cơng việc và cuộc sống, cải tiến quy trình, quy định, sự đảm bảo trong công việc, đào tạo và thăng tiến, lương thưởng và phúc lợi...nhằm nâng cao sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức tại Vietinbank khu vực Thành phố Hồ Chí Minh.
KẾT LUẬN
Gắn kết của người lao động đối với tổ chức là trạng thái cảm xúc mà người lao động cảm thấy đam mê, tràn đầy năng lượng và cam kết thực hiện tốt công việc. Người lao động cam kết làm việc bằng trái tim, tinh thần, tâm trí và bàn tay để mang lại hiệu suất cao cho tổ chức. Chính sự hài lịng và gắn kết của người lao động là nền tảng quan trọng cho việc thúc đẩy tinh thần, hiệu quả làm việc, tăng mức độ gắn kết với Vietinbank, giảm thiểu rủi ro nhân sự, góp phần nâng cao mức độ hài lịng của khách hàng và hiệu quả kinh doanh. Nghiên cứu đưa ra các giải pháp để nâng cao sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức tại Vietinbank khu vực TP. HCM với mong muốn cung cấp thêm thông tin để hỗ trợ Ban lãnh đạo Vietinbank hạn chế được tỷ lệ nghỉ việc hiện nay của ngân hàng, nâng cao sự hài lòng và gắn kết của người lao động, thu hút và giữ chân được nguồn nhân lực chất lượng cao.
Thơng qua q trình khảo sát và phân tích dữ liệu thu thập được từ Vietinbank khu vực TP.HCM, bằng phương pháp định tính kết hợp với phương pháp định lượng và dựa trên cơ sở của những nghiên cứu trước, nghiên cứu xác định sự gắn kết của người lao động chịu sự tác động của 4 yếu tố, đó là: (1) Mơi trường làm việc; (2) sự đảm bảo trong công việc; (3) sự hài lòng với mức lương, thưởng; (4) sự tham gia vào việc ra quyết định.
Từ việc phân tích thực trạng và căn cứ vào tình hình thực tế sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức tại Vietinbank khu vực TP.HCM, tác giả đề xuất giải pháp tập trung vào mục tiêu khắc phục những điểm yếu và củng cố thêm những ưu điểm hiện tại của Vietinbank.
Bên cạnh những đóng góp trên, đề tài cịn có những hạn chế cần phải thừa nhận: Do nguồn lực có hạn và hạn chế về mặt thời gian nên mẫu khảo sát được còn nhỏ, chưa thật sự đủ để mang tính đại diện.
Nghiên cứu được thực hiện tại khu vực TP.HCM, có tính chất đặc thù vùng miền nên việc áp dụng cho toàn hệ thống cần phải linh hoạt hơn cho phù hợp. Vì vậy cần có nghiên cứu rộng hơn để đánh giá toàn diện và áp dụng cho phù hợp cả hệ thống
Các giải pháp cần được áp dụng thực tế và có thời gian để kiểm chứng, đo lường mức độ thành cơng của giải pháp.
Mơ hình và các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động của đề tài vẫn cịn hạn chế, có thể chưa bao hàm hết các khía cạnh của sự gắn kết của người lao động tại Vietinbank.
Mặc dù đã cố gắng để thực hiện đề tài này, tuy nhiên đề tài sẽ không tránh khỏi hạn chế và sai sót. Tác giả mong nhận được sự đóng góp ý kiến, phê bình để hồn thiện đề tài.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Danh mục tài liệu tham khảo tiếng Việt
Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS
tập 1 và 2, Nhà xuất bản Hồng Đức.
Danh mục tài liệu tham khảo nước ngoài
Abdullah and Muhammad Ismail Ramay (2012), Antecedents OF Organizational Commitment OF Banking SECTOR EMPLOYEES In Pakistan, Serbian Journal of
Management 7 (1) (2012) 89 - 102
Agyemang, C. B., & Ofei, S. B. (2013). Employee work engagement and organizational commitment: A Comparative study of private and public sector organizations in Ghana. European Journal of Business and Innovation Research, 1(4), 20-33.
Alexander Franco and Liudmila Lyapina (2016), Work-Related Factors that Affect Organizational Commitment: An Examination using Millennials in the Workforce of Thailand, International Journal of Research in Business Studies and Management Volume 3, Issue 11, November 2016, 33-42 ISSN 2394-5923 (Print) & ISSN 2394- 5931 (Online)
Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of occupational psychology, 63(1), 1-18.
Catlette, B., & Hadden, R. (2001). Contented cows give better milk: the plain truth about employee relations and your bottom line. Germantown: Saltillo Publishing.
Danish, R. Q., Ramzan, S., & Ahmad, F. (2013). Effect of perceived organizational support and work environment on organizational commitment: Mediating role of self-monitoring. Advances in Economics and Business, 1(4), 312-317.
Folger, R., & Cropanzano, R. (1998). Organizational justice and human resource management. Beverly Hills, CA: Sage.
Giffords, E. D. (2009). An examination of organizational commitment and professional commitment and the relationship to work environment, demographic and organizational factors. Journal of Social Work
Igbaria, M., & Greenhaus, J. H. (1992). Determinants of MIS employees' turnover intentions: a structural equation model. Communications of the ACM, 35(2), 34-49. J. P. Meyer and N. J. Allen, “A three-component conceptualization of organizational
commitment,” Human Resource Management Review, vol. 1, pp. 61-89, 1991. James, L. A., & James, L. R. (1989). Integrating work environment perceptions:
Explorations into the measurement of meaning. Journal of Applied Psychology, 74(5), 739-751.
Kenexa. (2010). Driving Success Through Performance Excellence and Employee Engagement. Available at <www.kenexa.com> [Accessed 3 March 2014]
Kenexa. (2011). Developing and Validating a Global Model of Employee Engagement. Available at <www.kenexa.com> [Accessed 3 March 2014]
Kenexa. (2012). The Definitive Guide to Employee Surveys and Organizational Performance. Available at <www.kenexa.com> [Accessed 3 March 2014]
Kirmizi, A., & Deniz, O. (2009). The organizational commitment of IT professionals in private banks. European and Mediterranean Conference on Information Systems, July 13 – 14, 2009.
Khuong, M. N., & Le Vu, P. (2014). Measuring the effects of drivers organizational commitment through the mediation of job satisfaction: A Study in Ho Chi Minh City, Vietnam. International Journal of Current Research and Academic Review, 2(2), 1- 16.
Llorens, S., Bakker, A. B., Schaufeli, W., & Salanova, M. (2006). Testing the robustness of the job demands-resources model. International Journal of Stress Management, 13(3), 378.
Loiseau, Julio Warner. (2011). Herzberg’s Theory of Motivation. Available at <http://www.academia.edu/901041/Herzbergs_Theory_ of_Motivation> [Accessed 17 July 2014]
Lok & Crawford, 1999 Pitaloka, E., & Paramita, I. (2014). The effect of work environment, job satisfaction, organization commitment on OCB of internal auditors. International Journal of Business, Economics and Law, 5(2), 10-18.
Mabasa Fumani Donald, Ngirande Hlanganipai and Shambare Richard (2016). The relationship between perceived organizational support and organizational commitment among academics: the mediating effect of job satisfaction. Investment
Management and Financial Innovations (openaccess), 13(3-1).
doi:10.21511/imfi.13(3-1).2016.13, Investment Management and Financial Innovations, Volume 13, Issue 3, 2016
Maha Ahmed Zaki Dajani (2015), The Impact of Employee Engagement on Job Performance and Organisational Commitment in the Egyptian Banking Sector,
Journal of Business and Management Sciences, 2015, Vol. 3, No. 5, 138-147.
Mercer. (2007). Engaging Employees to Drive Business. Available at <www.mercer.com> [Accessed 3 March 2014] Milkovich, G., Newman, J., Gerhart, B. (2001). Compensation Tenth Edition. New York: McGraw Hill.
Meyer, J.P., N.J. Allen and C.A. Smith, 1993.Commitment to Organizations and Occupations:Extension and Test of a Three-Component Conceptualization.J. Applied.,78(4): 538-551
Meyer, J.P., & Allen, N .J. (1991). A threecomponent conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, 1: 64 – 89.
Meyer, J.P., & Allen, N .J. (1997). Commitment in the workplace: Theory, research and application. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Moos, R. H. (1994). Work environment scale manual. Consulting Psychologists Press Mowday RT, Porter LW, Steers RM (1982) Employee-organizational Linkages:The
psychology of commitment, absenteeism, and turnover. San Diego, Academic Press, CA 88: 1315-1317.
Mowday, R. T., Porter, L. W., & Steers, R. M. (2013). Employee—organization linkages: The psychology of commitment, absenteeism, and turnover. Academic Press. Mowday, R. T., Steers, R. M., & Porter, L. W. (1979). The measurement of organizational
Porter, L. W., Steers, R. M., Mowday, R. T., & Boulian, P. V. (1974). Organizational
commitment, job satisfaction, and turnoveramong psychiatric technicians. Journal of applied psychology, 59(5), 603.
Porter, L. W., Steers, R. M., Mowday, R. T., & Boulian, P. V. (1974). Organizational commitment, job satisfaction, and turnoveramong
Porter, L. W., Steers, R. M., Mowday, R. T., & Boulian, P. V. (1974). Organizational commitment, job satisfaction, and turnoveramong psychiatric technicians. Journal of applied psychology, 59(5), 603.
Porter, L. W., Steers, R. M., Mowday, R. T., & Boulian, P. V. (1974). Organizational commitment, job satisfaction, and turnoveramong
Robbins, S.P. and T.A. Judge, 2013. Organizational Behavior (12 ed.). Prentice Hall. S. Tsui, J. L. Pearce, L. W. Porter, and A. M. Tripoli, “Alternative approaches to
the employee-organization relationship: Does investment in employees pay off?” Academy of Management Journal, vol. 40, pp. 1089-1121, 1997.
Saks, A. M. (2006). Antecedents and consequences of employee engagement. Journal of managerial psychology, 21(7), 600-619.
Schaufeli, W. (2012). Work engagement: An emerging psychological concept. In 30th International Congress on Occupational Health (March 18-23, 2012).
Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2003). Utrecht work engagement scale: Preliminary manual. Occupational Health Psychology Unit, Utrecht University, Utrecht.
Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: A multi-sample study. Journal of organizational Behavior, 25(3), 293-315.
Shore, L.M. and K. Barksdale,1995. Managerial Perceptions of Employee Commitment