CƠNG THƯƠNG VIỆT NAM KHU VỰC TP .HỒ CHÍ MINH
3.1 Cơ sở đề xuất giải pháp
3.1.1 Định hướng phát triển của Vietinbank đến năm 2025
Với những định hướng phát triển ngày càng bền vững, Vietinbank chú trọng vào việc phát triển hoạt động kinh doanh theo chiều sâu, tiếp tục chuyển dịch cơ cấu kinh doanh, tăng doanh thu từ thu phí dịch vụ và tăng thu ngồi lãi, tăng trưởng có chọn lọc, phát triển nguồn khách hàng tốt, phát triển khách hàng phải gắn với hiệu quả để cải thiện cơ cấu thu nhập.
Ngoài ra, chất lượng dịch vụ là điều kiện then chốt để phát triển ngân hàng, do đó các chiến lược nhằm mục đích cải thiện mạnh mẽ chất lượng dịch vụ, phát triển các sản phẩm mới, sản phẩm đặc thù mang tính cạnh tranh cao, phát triển các dịch vụ hiện đại, phù hợp với cơng nghệ ngày càng phát triển.
Thực hiện có kết quả đề án tái cơ cấu giai đoạn 2018 - 2025, khơng ngừng chuẩn hóa tồn diện mọi mặt hoạt động, phát triển cơ sở hạ tầng, hiện đại hóa cơng nghệ thơng tin, nâng cao năng lực quản trị rủi ro, quản trị điều hành theo tiêu chuẩn và thông lệ quốc tế, khẳng định vị thế hàng đầu trên thị trường.
Chính sách nhân sự quyết định sự thành công của ngân hàng và là lợi thế cạnh tranh so với các ngân hàng khác, vì vậy việc phát triển nhanh, mạnh đội ngũ cán bộ quản lý, điều hành và nghiệp vụ có chất lượng cao là một trong những định hướng phát triển của Vietinbank. Vietinbank định hướng việc xây dựng các chính sách nhân sự hợp lý để thu hút, sử dụng và quản lý có hiệu quả đội ngũ cán bộ. Trong đó, cơng tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ về các kỹ năng lãnh đạo, chuyên môn nghiệp vụ và nâng cao ý thức trách nhiệm, đạo đức nghề nghiệp của cán bộ là được cải tiến, thực hiện liên tục, đảm bảo đội ngũ cán bộ VietinBank ngày càng lớn mạnh cả số lượng và chất lượng đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ trong tình hình mới.
Văn hóa Vietinbank cũng được định hướng chuyển đổi tồn diện văn hóa để hướng tới khách hàng, tạo ra nét văn hóa đặc trưng riêng có của VietinBank.
Ngồi ra, định hướng phát triển của Vietinbank đến năm 2015 đặc biệt chú trọng dịch vụ thanh tốn ứng dụng nền tảng cơng nghệ hiện đại; nâng cao năng lực tài chính, tăng cường hiệu quả hoạt động ngân hàng và công ty con, công ty liên kết; cải thiện năng suất lao động, quản trị hiệu quả chi phí. Trong đó, việc nâng cao năng lực tài chính, con người, cơng nghệ... để đáp ứng mục tiêu phát triển bền vững của ngân hàng cũng như toàn xã hội. Là một trong những ngân hàng thực hiện chính sách an sinh xã hội tốt, định hướng của Vietinbank tiếp tục thực hiện nghĩa vụ với cộng đồng, triển khai các dự án và cơng trình an sinh xã hội, thể hiện đúng triết lý “Nâng giá trị cuộc sống”.
Để thực hiện được các định hướng của Vietinbank, mục tiêu nâng cao sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức tại Vietinbank quyết định đến sự thành công của ngân hàng rất nhiều. Do đó, Vietinbank đặt mục tiêu mức gắn kết của người lao động tại Vietinbank tăng 5% so với năm 2017 và các năm tiếp theo tăng 10% so với năm 2018.
3.1.2 . Cơ sở xác định thứ tự ưu tiên đề xuất giải pháp
Mơ hình nghiên cứu của tác giả bao gồm 4 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động đối với Vietinbank. Sau khi kiểm định độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA, các thang đo với 31 biến quan sát. Bên cạnh đó, dựa vào kết quả giá trị trung bình của từng yếu tố để xác định mức độ ảnh hưởng của 4 yếu tố đến sự gắn kết của người lao động tại Vietinbank như sau:
Bảng 3.1. Mức độ ưu tiên của từng yếu tố đến sự gắn kết
Nội dung Giá trị trung bình Mức độ ưu tiên
Sự đảm bảo trong công việc 2.599 1
Môi trường làm việc 2.833 2
Sự hài lòng với lương, thưởng 3.002 3
Sự tham gia vào việc ra quyết định 3.190 4
Từ đó tác giả xác định thứ tự đề xuất giải pháp bằng cách chia làm các nhóm giải pháp chính như sau:
Nhóm giải pháp 1: Nhóm giải pháp tập trung giải quyết và khắc phục những
hạn chế của các yếu tố có tác động mạnh nhất đến sự gắn kết của người lao động tại Vietinbank nhưng có mức độ hài lịng thực tế của người lao động tại Vietinbank thấp nhất là sự đảm bảo trong công việc bao gồm: cơ hội đào tạo và thăng tiến, sự đảm
bảo trong cơng việc, chính sách thăng tiến.
Nhóm giải pháp 2: Nhóm giải pháp tập trung khắc phục, cải thiện những yếu
tố có mức độ hài lịng thực tế thấp của mơi trường làm việc bao gồm: sự cân bằng
giữa cơng việc, gia đình và cuộc sống, đồng nghiệp, lãnh đạo, cải tiến quy trình, quy định.
Nhóm giải pháp 3: Nhóm giải pháp tập trung duy trì và phát huy những yếu tố ảnh hưởng có mức độ hài lịng của người lao động cao hơn: tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi.
Nhóm giải pháp 4: Nhóm giải pháp tập trung cải thiện sự tham gia vào việc
ra quyết định của người lao động đối với Vietinbank.