7. Kết cấu của luận văn
2.5. Đánh giá chung
2.5.1. Những kết quả đạt được
Lãnh đạo bằng sự quan tâm cá nhân:
Lãnh đạo có tư vấn và hướng dẫn cơng việc cho nhân viên thông qua cơng việc hằng ngày.
Lãnh đạo có tổ chức các buổi tư vấn cho nhân viên nhưng với số lượng ít.
Lãnh đạo có truyền đạt lộ trình cơng danh cho nhân viên để tạo điều kiện cho nhân viên phát triển bản thân và sự nghiệp.
Lãnh đạo bằng sự kích thích trí tuệ:
Có qui định các qui trình để các lãnh đạo áp dụng khi xem xét một vấn đề, trong các qui trình này đều có bước u cầu lãnh đạo phải xem xét lại ít nhất ba giả định khi xem xét vấn đề hay ra quyết định.
Lãnh đạo thường trao đổi và tham khảo ý kiến của nhân viên và cấp trên khi giải quyết vấn đề do đó có được nhiều cách khác nhau giúp cho việc giải quyết vấn đề được hiệu quả hơn.
Lãnh đạo thường yêu cầu nhân viên là người phải nêu được ít nhất ba nguyên nhân của vấn đề và đề xuất ít nhất ba giải pháp để giải quyết một vấn đề. Từ qui định này sẽ giúp nhân viên có được thói quen nhìn vấn đề từ nhiều góc cạnh.
Lãnh đạo đã có tổ chức chương trình hiến kế để kích thích sự sáng tạo của nhân viên, tuy nhiên những chương trình này cịn tổ chức chưa chun nghiệp.
Lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng hành vi:
Lãnh đạo có trách nhiệm với khách hàng và nhân viên thơng quy chính sách chất lượng và chính sách nhân sự của cơng ty.
Lãnh đạo đã tổ chức được các buổi làm công tác từ thiện, tuy nhiên các buổi từ thiện này có mang tính quản cáo cho cơng ty nhiều.
Lãnh đạo chia sẽ thông tin cho nhân viên để nhân viên không bị suy nghĩ lan man và có niềm tin vào lãnh đạo.
Lãnh đạo đã tích cực tham gia các khóa học về phát triển bản thân và truyền động lực để hoàn thiện khả năng quả trị.
Lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng phẩm chất:
Lãnh đạo là những người thân trong gia đình của Tổng Giám đốc do đó tính trung thực của họ đối với tổng giám đốc cao hơn nhiều so với những người ngồi gia đình.
Lãnh đạo bằng sự truyền cảm hướng:
Lãnh đạo cung cấp các số liệu về tình hình hoạt động phát triển của cơng ty giúp cho nhân viên có thêm động lực, có niềm tin vào sự phát triển của cơng ty trong tương lai.
Lãnh đạo rất tự tin vào những mục tiêu mà họ đã đặt ra, nó giúp cho nhân viên có niềm tin vào việc đạt được mục tiêu.
2.5.2. Những vấn đề tồn tại
Bên cạnh những kết quả đạt được thì nâng lực lãnh đạo mới về chất của lãnh đạo tại Công ty Văn Lang vẫn cịn nhiều hạn chế và cần có giải pháp để hồn thiện.
Lãnh đạo bằng sự quan tâm cá nhân:
Lãnh đạo không tôn trọng và thường xuyên la mắng nhân viên khi nhân viên mắc phải những sai phạm hay khi nhân viên chưa hồn thành cơng việc.
Do lãnh đạo giành nhiều thời gian để giải quyết công việc kỹ thuật và các vấn đề tài chính nên chưa giành thời gian để quan tâm đến nhân viên.
Lãnh đạo chưa quan tâm đến các điểm mạnh, năng lực và hoài bảo của nhân viên để tư vấn, hướng dẫn và tạo điều kiện cho họ phát triển.
Lãnh đạo bằng sự kích thích trí tuệ:
Lãnh đạo chưa tổ chức hiệu quả các chương trình thi đua để cải tiến và sáng tạo trong cơng việc để có thể phát động được tinh thần sáng tạo trong nhân viên cũng như ứng dụng các sáng tạo nào để làm tăng hiệu quả công việc.
Chưa ghi nhận và khen thưởng đầy đủ đối với các nhân viên có đóng góp nhiều giải pháp hữu ích hoặc giải pháp mới cho cơng ty vì vậy đã khơng khích lệ được tinh thần của nhân viên đã tham gia chương trình tiếp tục sáng tạo và không tạo được hứng thú cho những người mới tham gia chương trình.
Lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng hành vi:
Các chương trình từ thiện tại cơng ty cịn mang nặng tính hình thức. Ngồi mục tiêu làm từ thiện thì mục tiêu sử dụng những thơng tin, hình ảnh của chương trình để sử dụng cho mục đích quản cáo cơng ty lớn hơn. Do đó đã làm mất đi ý nghĩa của chương trình từ thiện, làm giảm ảnh hưởng tốt của lãnh đạo đối với nhân viên. Lãnh đạo sử dụng chức vụ, quyền hành để tạo ảnh hưởng đến nhân viên. Việc này chỉ có tác dụng tạo ảnh hưởng tiêu cực nhiều hơn tích cực, làm giảm yêu quý và tôn trọng của nhân viên.
Lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng phẩm chất:
Lãnh đạo chưa thể hiện được sự hy sinh lợi ích cá nhân và cống hiến cho cơng ty. Những vị trí cơng việc quan trọng, những quyền tốt trong công ty phần lớn được giành cho người thân của lãnh đạo.
Lãnh đạo thường thể hiện quyền lực chức danh và quyền lực cưỡng chế. Cách thể hiện quyền lực này làm cho nhân viên thực hiện theo mệnh lệnh và lãnh đạo không nhận được sự tôn trọng và yêu mến từ nhân viên.
Lãnh đạo bằng sự truyền cảm hướng:
Lãnh đạo không chủ động tiếp xúc để truyền cảm hứng cho nhân viên. Lãnh đạo chưa phân bổ quỹ thời gian hợp lý để có những buổi họp giúp lãnh đạo và nhân viên có cơ hội và thời gian chia sẻ và hiểu nhau nhiều hơn.
Lãnh đạo chưa truyền được nguồn cảm hứng cho nhân viên có thêm động lực. Quỹ thời gian cũng như những chủ đề giúp cho lãnh đạo có thể truyền được động lực cho nhân viên q ít, thêm vào đó, lãnh đạo cũng chưa giành nhiều thời gian và tâm huyết để thực hiện cơng việc truyền cảm hứng.
TĨM TẮT CHƯƠNG 2
Chương 2 giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH Xử Lý Chất Thải Công Nghiệp Và Tư Vấn Mơi Trường Văn Lang. Q trình hình thành và phát triển cũng như nguồn lực của Công ty Văn Lang. Trong chương này, các số liệu thu thập từ quá trình khảo sát được thống kê, mơ tả và phân tích để làm cơ sở đánh giá đánh giá thực trạng năng lực lãnh đạo mới về chất của lãnh đạo và đánh giá thực trạng gắn kết của nhân viên Công ty Văn Lang. Các kết quả đánh giá thực trạng năng lực lãnh đạo mới về chất được sử dụng để làm cơ sở đề xuất các giải pháp hoàn thiện những hạn chế mà do năng lực lãnh đạo mới về chất của lãnh đạo Công ty Văn Lang hiện tại chưa thực hiện được.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT NHẰM GIA TĂNG SỰ GẮN KẾT
CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY VĂN LANG 3.1. Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty Văn Lang
Đối với khách hàng: Công ty Văn Lang cam kết cung cấp cho khách hàng
những dịch vụ, cơng trình với chất lượng cao và giá cả hợp lý nhất. Luôn luôn cải tiến áp dụng những công nghệ đa dạng và tiên tiến nhằm đáp ứng với từng nhu cầu của khách hàng. Công ty Văn Lang ln hoạt động với phương châm Uy Tín – Chất Lượng – Tận Tâm Phục Vụ.
Đối với nhân viên: luôn xây dựng môi trường làm việc năng động, sáng tạo.
Tạo cơ hội thu nhập cao và công bằng cho tất cả nhân viên.
Đối với xã hội: đóng góp tích cực các hoạt động xã hội vì cộng đồng. Hài hịa
sự phát triển của doanh nghiệp với lợi ích xã hội.
Định hướng phát triển nguồn nhân lực: Hiện tại Công ty Văn Lang đã quan
tâm nhiều hơn về vấn đề nguồn nhân lực, cũng như đã bổ sung thêm nhiều người để phát triển Phịng Hành Chính Nhân Sự. Tuy nhiên, thực tế Tổng Giám Đốc vẫn tập trung phần lớn thời gian vào việc tìm dự án mới và quản lý công việc kỹ thuật nên không ưu tiên các chiến lược để phát triển nguồn nhân lực. Hiện tại, Cơng ty khơng có chiến lược quản trị nguồn nhân lực. Các cơng việc chính của Phịng Hành Chính Nhân Sự chỉ đơn thuần là tuyển dụng, thực hiện các hồ sơ pháp lý về nhân sự theo qui định của nhà nước. Việc đào tạo nhân sự hoặc đề xuất các giải pháp để giữ chân người tài chỉ được thực hiện khi các trưởng bộ phận có yêu cầu, và phần lớn các yêu cầu này được đề xuất khi nhân viên đã khơng cịn muốn gắn bó với cơng ty hoặc đã nộp đơn xin nghỉ việc. Do đó, để gia tăng sự gắn kết của nhân viên thì cần có các giải pháp cụ thể, được văn bản hóa và được tất cả các cấp đồng tình, đặc biệt là Tổng Giám Đốc - đồng thời cũng là chủ sở hữu của Cơng ty Văn Lang. Ngồi ra, cần thực
hiện các giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo mới về chất một cách khoa học, có phương pháp.
3.2. Giải pháp chung giúp nâng cao năng lực lãnh đạo mới về chất
Dựa theo kết quả khảo sát giá trị trung bình của các yếu lãnh đạo trong Bảng 3.1 để đề xuất thứ tự ưu tiên của các giải pháp. Yếu nào có giá trị trung bình nhỏ cho thấy yếu tố đó khơng có ảnh hưởng tích cực nhiều đến năng lực lãnh đạo so với các yếu tố cịn lại. Do đó u tố nào có giá trị trung bình nhỏ nhất sẽ được ưu tiên đề xuất và thực hiện nhiều giải pháp hơn các yếu tố khác, thứ tự ưu tiên sẽ giảm dần tỷ lệ nghịch giá trị trung bình theo thứ tự trong Bảng 3.1.
Bảng 3.1. Thứ tự ưu tiên đề xuất, thực hiện giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo mới
về chất tại Công ty Văn Lang
Thứ tự
ưu tiên Ký hiệu Tiêu thức Trung bình
1 IC Lãnh đạo bằng sự quan tâm cá nhân 3,28 2 IS Lãnh đạo bằng sự kích thích trí tuệ 3,48 3 IB Lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng hành vi 3,58 4 IA Lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng phẩm chất 3,63 5 IM Lãnh đạo bằng sự truyền cảm hướng 3,66
(Nguồn: Đề xuất của tác giả)
Để các giải pháp được thực hiện một cách tự nguyện, thường xuyên và hiệu quả thì bản thân các nhà lãnh đạo phải chấp nhận thay đổi theo hướng tích cực. Họ phải là những người chấp nhận thay đổi, chấp nhận giành nhiều thời gian hơn cho việc nâng cao năng lực lãnh đạo mới về chất. Vì vậy, giải pháp đào tạo kỹ năng quản lý cho lãnh đạo cần được ưu tiên thực hiện đầu tiên và quyết liệt trước khi thực hiện các giải pháp còn lại.
Căn cứ vào các vấn đề còn hạn chế và tồn đọng ở Chương 2, các giải pháp để giải quyết các vấn đề này nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo mới về chất tại Công ty Văn Lang được tóm tắc lại trong Bảng 3.2. Các vấn đề trong Bảng 3.2 được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên dự vào giá trị trung bình của từng biến quan sát trong một yếu tố,
vấn đề nào thuộc về biến quan sát mà có giá trị trung bình nhỏ sẽ được ưu tiên hơn so với trường hợp có giá trị trung bình lớn.
Bảng 3.2. Tổng hợp giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo mới tại Công ty Văn Lang TT Tiêu thức Vấn đề còn tồn tại Giải pháp đề xuất
1 Lãnh đạo bằng sự quan tâm cá nhân
Lãnh đạo không tôn trọng và thường xuyên la mắng nhân viên.
Xây dựng và thực hiện bộ quy tắc ứng xử nội bộ trong công ty.
Lãnh đạo chưa giành thời gian để quan tâm đến nhân viên.
Xây dựng và thực hiện chương trình họp định kỳ để chia sẻ.
Lãnh đạo chưa quan tâm đến các điểm mạnh, năng lực và hoài bảo của nhân viên để tư vấn, hướng dẫn và tạo điều kiện cho họ phát triển.
Tổ chức đánh giá định kỳ kết quả thực hiện lộ trình cơng danh của nhân viên.
2 Lãnh đạo bằng sự kích thích trí tuệ
Lãnh đạo chưa tổ chức hiệu quả các chương trình thi đua để cải tiến và sáng tạo trong cơng việc.
Tổ chức các chương trình hiến kế cải tiến và sáng tạo trong công việc.
Chưa ghi nhận và khen thưởng đầy đủ đối với các nhân viên có đóng góp nhiều giải pháp hữu ích hoặc giải pháp mới cho công ty.
Thành lập ban thi đua khen thưởng - kỷ luật.
3 Lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng hành vi
Các chương trình từ thiện tại cơng ty cịn mang nặng tính hình thức.
Tổ chức các chương trình từ thiện khơng vì mục đích quản cáo.
Lãnh đạo sử dụng chức vụ, quyền hành để tạo ảnh hưởng đến nhân viên.
Xây dựng và thực hiện bộ quy tắc ứng xử nội bộ trong công ty.
4 Lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng phẩm chất
Lãnh đạo chưa thể hiện được sự hy sinh lợi ích cá nhân và cống hiến cho cơng ty.
Thiết lập các chính sách để gắn liền lợi ích của lãnh đạo với lợi ích của cơng ty. Lãnh đạo thường thể hiện quyền
lực chức danh và quyền lực cưỡng chế.
Xây dựng và thực hiện bộ quy tắc ứng xử nội bộ trong công ty. 5 Lãnh đạo bằng sự truyền cảm hướng
Lãnh đạo không chủ động tiếp xúc để truyền cảm hứng cho nhân viên.
Tổ chức các buổi giao lưu thể thao, buổi dã ngoại để giúp lãnh đạo và nhân được tiếp xúc và chia sẻ với nhau. Lãnh đạo chưa truyền được cảm
nguồn cảm hứng cho nhân viên có thêm động lực.
Xây dựng và thực hiện chương trình họp định kỳ để chia sẻ.
Căn cứ vào các giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo mới về chất nhằm gia tăng sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Văn lang và những đề xuất về mức độ ưu tiên của các giải pháp được nêu ở các phần trên, lộ trình triển khai thực hiện các giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo mới về chất tại Công ty Văn Lang được thực hiện như trong Bảng 3.3.
Bảng 3.3. Lộ trình thực hiện các giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo mới về chất
nhằm gia tăng sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Văn lang
T
T Giải pháp
Thời gian (Tháng)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1 Đào tạo đội ngũ lãnh đạo
2
Nâng cao sự quan tâm của lãnh đạo đến từng cá nhân
3
Nâng cao sự kích thích trí tuệ của lãnh đạo đến nhân viên
4
Nâng cao sự ảnh hưởng bằng hành vi của lãnh đạo đến nhân viên 5
Nâng cao sự ảnh hưởng bằng phẩm chất của lãnh đạo đến nhân viên
6
Nâng cao sự truyền cảm hứng của lãnh đạo đến nhân viên
(Nguồn: Đề xuất của tác giả)
3.3. Giải pháp đào tạo đội ngũ lãnh đạo của Công ty Văn Lang a. Mục tiêu giải pháp a. Mục tiêu giải pháp
Mục tiêu của chương trình đào tạo giúp cho các lãnh đạo thấy được những ưu điểm của phong cách lãnh đạo mới về chất và tự nguyện triển khai áp dụng phong cách lãnh đạo mới về chất cho các lãnh đạo tại Cơng ty Văn Lang. Ngồi ra, chương trình đào tạo giúp cho lãnh đạo có được những kiến thức nền tảng để thay đổi tư duy và có thể tự nâng cao năng lực lãnh đạo mới về chất cho chính bản thân mình.
b. Nội dung giải pháp
Cơng ty Văn Lang là một cơng ty gia đình, đo đó, phần lớn lãnh đạo của Cơng ty là người thân của Tổng Giám Đốc nên được đảm nhận các vị trí quản lý chứ khơng đúng chun mơn và khơng có nhiều kinh nghiệm quản lý. Một đặc điểm thứ hai nữa là tất cả các quản lý, lãnh đạo của Cơng ty đều khơng có chun mơn về quản trị, sau một thời gian công tác tại công ty, các nhân viên có năng lực chun mơn cao được lựa chọn vào các vị trí quản lý, lãnh đạo. Chính vì các lý do trên nên gần như tất cả các lãnh đạo của Công ty đều là quản lý nghiệp vụ, cần được đào tạo để có được các chun mơn quản trị cũng như có kiến thức về lãnh đạo mới về chất.