của OCQ cho kết quả với 3 thành phần thông qua 6 biến quan sát.
Thang đo sự gắn kết tổ chức OCQ của Mowday (1979) đã được Trần Kim Dung (2006) nghiên cứu kiểm định và hiệu chỉnh thang đo trong môi trường của Việt Nam. Dựa trên mẫu nghiên cứu gồm 300 nhân viên làm việc toàn thời gian tại TP HCM và sử dụng phương pháp mơ hình phương trình cấu trúc (Structural equation Mơ hình – SEM) kết quả cho thấy thang đo OCQ được điều chỉnh gồm có 3 thành phần: cố gắng nỗ lực; lòng trung thành; và lòng tự hào về tổ chức với 9 biến quan sát phù hợp với điều kiện của Việt Nam. Do đó, thang đo này được sử dụng làm cơ sở để đo lường sự gắn kết tổ chức trong phạm vi nghiên cứu này.
Bảng 1.3. Các biến quan sát của thang đo sự gắn kết với tổ chức Biến Biến
tiềm ẩn Biến quan sát Mã biến
Lòng trung thành (Loyalty)
Anh/Chị muốn gắn bó với cơng ty đến khi khơng cịn làm
việc được nữa. Lo1
Khi có cơng ty khác đề nghị Anh/Chị về làm việc cho họ với mức thu nhập cao hơn nhưng Anh/Chị vẫn chọn ở lại làm việc lâu dài với công ty.
Lo2 Anh/Chị ln ln có cảm giác mình trung thành với cơng
ty. Lo3
Cố gắng nỗ lực (Effort)
Anh/Chị cảm thấy hài lịng vì những nỗ lực của mình đã
góp phần tích cực để phát triển cơng ty. Ef1 Anh/Chị tự cố gắng để nâng cao năng lực của mình nhằm
đóng góp nhiều hơn cho cơng ty. Ef2
Anh/Chị tự nỗ lực hết mình để hồn thành nhiệm vụ một
cách tốt nhất. Ef3
Lịng tự hào (Pride)
Cơng ty là một niềm tự hòa của Anh/Chị. Pr1 Được làm việc tại cơng ty này là một niềm tự hịa của
Anh/Chị. Pr2
Anh/Chị cảm thấy mình thuộc về cơng ty này. Pr3
1.4. Ảnh hưởng của lãnh đạo mới về chất đến sự gắn kết của nhân viên
Các nghiên cứu về ảnh hưởng của lãnh đạo đến sự gắn kết tổ chức đã thu hút sự quan tâm của rộng rãi của cả các nhà nghiên cứu lẫn những người làm thực tiễn (Trần Thị Kim Dung, 2005). Tuy nhiên có nhiều kết luận khác nhau về mối quan hệ giữa lãnh đạo và sự gắn kết với tổ chức. Có nghiên cứu cho rằng có mối liên hệ giữa hai yếu tố này và cũng có nghiên cứu cho rằng khơng có liên hệ nào cả. Điển hình như Dvir và cộng sự (2002) đã tiến hành một nghiên cứu trong đó họ thực hiện một thí nghiệm hiện trường. Trong thí nghiệm, 54 binh lính đều được xem như các nhà lãnh đạo có 814 người theo sau trực tiếp và gián tiếp. Các nhà lãnh đạo được chia thành nhóm thử nghiệm và nhóm kiểm sốt. Nhóm kiểm sốt nhận được đào tạo chung cho lãnh đạo trong khi nhóm thử nghiệm nhận được đào tạo đặc biệt của lãnh đạo mới về chất. Kết quả cho thấy nhóm thử nghiệm có sự đào tạo lãnh đạo mới về chất có tác động cao hơn về hiệu suất của người theo sau so với nhóm kiểm sốt.
Ngược lại với kết quả nghiên cứu của Dvir và cộng sự (2002), theo nghiên cứu của Fiol và cộng sự (1999) cho thấy lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng từ 0,35 đến 0,5 tới kết quả thực hiện của tổ chức và ảnh hưởng từ 0,4 đến 0,8 tới mức độ thỏa mãn và sự gắn kết đối với tổ chức của nhân viên. Còn theo nghiên cứu gần đây của Kara (2012) khảo sát về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo mới về chất của người quản lý lên sự gắn kết tổ chức của người lao động trong ngành công nghiệp khách sạn. Nghiên cứu được tiến hành trên 443 nhân viên trong khách sạn năm sao ở Thổ Nhĩ Kỳ. Đầu tiên, nghiên cứu phân tích tác động giữa phong cách lãnh đạo mới về chất tới ý thức gắn kết đối với tổ chức, kết quả cho thấy có tác động ở mức độ vừa phải của lãnh đạo mới về chất (với các thành phần: ảnh hưởng về phẩm chất, ảnh hưởng về hành vi, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ, và quan tâm cá nhân) đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên. Thứ hai, nhiều hồi quy tuyến tính đã được áp dụng để phân tích ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo mới về chất của người quản lý tới sự gắn kết tổ chức. Với phân tích này cho kết quả là phong cách lãnh đạo mới về chất của người quản lý tác động có ý nghĩa tới sự gắn kết tổ chức của nhân viên.
Trong nghiên cứu về ảnh hưởng của cốt lõi việc tự đánh giá (core eflevaluations) và lãnh đạo mới về chất (transformational leadership) tới sự gắn kết tổ chức
(organizational commitment) của Baek-Kyoo (2012) cũng cho thấy rằng lãnh đạo mới về chất có tác động tích cực tới hiệu suất bao gồm kết quả làm việc, sự thỏa mãn công việc, động lực làm việc, đạo đức, trao quyền, sự gắn kết tổ cức, sáng tạo và hành vi đổi mới. Đặc biệt, lãnh đạo mới về chất được xem như là một thành phần quan trọng trong công việc thúc đẩy nâng cao sự gắn kết tổ chức, và nhều bằng chứng thực nghiệm cho thấy rằng lãnh đạo mới về chất có tác động tích cực đến sự gắn kết tổ chức trong một loạt các cấu tạo tổ chức (Avolioet và cộng sự, 2004; Dumdum và cộng sự, 2002, Loweet và cộng sự, 1996, Stumpp và cộng sự 2009; Walumbwa và Lawler, 2003). Trong nghiên cứu cũng cho thấy rằng về kích thước tác động, sự gắn kết tổ chức chịu sự tác động nhiều hơn từ lãnh đạo mới về chất so với cốt lõi việc tự đánh giá. Đối với lãnh đạo mới về chất, nhân viên gắn kết tổ chức cao nhất khi các nhà lãnh đạo của họ nói rõ tầm nhìn, mục tiêu phát huy của nhóm và cung cấp sự kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation – IS). Trong các nghiên cứu hiện đại với những khái niệm phong cách lãnh đạo theo quan điểm mới hầu hết đều khẳng định tác động tích cực của lãnh đạo mới về chất lên sự gắn kết tổ chức của nhân viên.
Tại Việt Nam, chưa có nhiều các nghiên cứu về mối liên hệ giữa lãnh đạo và sự gắn kết với tổ chức. Trong một nghiên cứu về mối liên hệ giữa phẩm chất của lãnh đạo với sự gắn kết đối với tổ chức, đã cho thấy rằng uy tín của lãnh đạo tác động dương đến mức độ gắn kết của nhân viên đối với tổ chức (Trần Thị Kim Dung, 2005).
1.5. Mơ hình nghiên cứu
Nghiên cứu này thực hiện đo lường tác động của các yếu tố lãnh đạo mới về chất (transformational leadership) đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức (organizational commitment). Cách tiếp cận này đã được thực hiện trong nghiên cứu của Kara (2012) với mơ hình gồm các yếu tố của lãnh đạo mới về chất là Sự ảnh hưởng (Idealized influencen), truyền cảm hứng (Ispirational motivation), kích thích trí tuệ (Intellectual stimulation) và quan tâm cá nhân (Individual consideration) tác động đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên.
Qua kết quả của những nghiên cứu trước đây, cơ sơ lý thuyết về lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết tổ chức, mơ hình nghiên cứu về ảnh hưởng của lãnh đạo mới về
chất đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên tại Công ty Văn Lang được đề xuất như trong Hình 1.2.
Hình 1.2. Mơ hình nghiên cứu ảnh hưởng của lãnh đạo mới về chất
đến sự gắn kết của nhân viên Công ty Văn Lang.
(Nguồn: Kara, 2012) Lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng phẩm chất (IA) Lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng hành vi (IB) Lãnh đạo bằng sự truyền cảm hứng (IM) Lãnh đạo bằng sự kích thích trí tuệ (IS) Lãnh đạo bằng sự quan tâm cá nhân
(IC) Lãnh đạo mới về chất Lòng tự hào (Pr) Lòng trung thành (Lo) Cố gắng nỗ lực (Ef) Sự gắn kết của nhân viên
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Chương 1 trình bày các cơ sở lý thuyết về khái niệm và thang đo của lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết của nhân viên, các ảnh hưởng mà lãnh đạo mới về chất tác động đến sự gắn kết của nhân viên và cuối cùng là mơ hình nghiên cứu của tác giả Kara (2012). Các cơ sở lý thuyết trong Chương 1 là nền tảng lựa chọn và xây dựng bảng hướng dẫn phỏng vấn tay đơi, thang đo nháp, thang đo chính thức và mơ hình nghiên cứu.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VÀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY VĂN LANG 2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Văn Lang
2.1.1. Q trình hình thành và phát triển
Cơng ty TNHH Xử Lý Chất Thải Công Nghiệp Và Tư Vấn Môi Trường Văn Lang được thành lập năm vào ngày 24/05/2000, có trụ sở tại địa chỉ 1/1 đường số 5, phường 7, quận Gị Vấp, thành phố Hồ Chí Minh.
Công ty Văn Lang hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực mơi trường, với các sản phẩm chính là: tư vấn các hồ sơ môi trường, thiết kế và thi cơng cơng trình xử lý ơ nhiễm mơi trường, vận hành và chuyển giao công nghệ các cơng trình mơi trường. Cơng ty Văn Lang hiện đang là một trong những công ty môi trường hàng đầu tại Việt Nam. Công ty đã từng thiết kế và thi cơng các cơng trình xử lý nước thải có quy mơ quốc gia và khu vực Đông Nam Á.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của Công ty Văn Lang
Cơng ty Văn Lang gồm có 2 khối lớn là khối văn phịng và khối cơng trình. Trong mỗi khối bao gồm nhiều phòng ban khác nhau. Cơ cấu tổ chức của Công ty Văn Lang được thể hiện qua sơ đồ tổ chức trong Hình 2.1. Các phịng ban gồm có: Khối văn phịng:
+ Ban Giám Đốc + Ban Kiểm Sốt + Phịng Kế Tốn + Phịng Thu Mua
+ Phòng Hành Chánh Nhân Sự + Phòng Tư Vấn
+ Phòng Dự Án
+ Phòng Thiết Kế Xây Dựng + Phòng Thiết Kế Điện
+ Phòng Kỹ Thuật Cơng Nghệ Khối cơng trình:
+ Phịng Thi Cơng Xây Dựng + Phịng Thi Cơng Điện
+ Phịng Thi Cơng Cơng Nghệ + Phòng Vận Hành
+ Phịng Bảo Trì
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức của Cơng ty TNHH XLCTCN & TVMT Văn Lang
2.1.3. Nguồn lực của Công ty Văn Lang
Nguồn nhân lực:
Tổng số lượng cán bộ công nhân viên của công ty vào năm 2018: 225 người, trong đó:
+ Hội đồng thành viên: 01 người + Ban tổng giám đốc: 06 người + Ban giám đốc: 04 người
+ Trưởng và phó các phịng ban: 19 người + Nhân viên: 195 người
Tình hình nhân sự của Công ty Văn Lang qua các năm được thể hiện trong Bảng 2.1.
Bảng 2.1. Tình hình nhân sự của Cơng ty Văn Lang qua các năm Năm Số lượng nhân viên tính
đến cuối năm (người)
2007 15 2008 16 2009 24 2010 31 2011 50 2012 54 2013 64 2014 92 2015 105 2016 157 2017 190 2018 225
Cơ sở vật chất:
Văn phòng đầy đủ tiện nghi với sức chứa hơn 100 nhân viên;
Phịng thí nghiệm chuyên về lãnh vực môi trường;
Phịng mơ hình phục vụ cho các nghiên cứu;
Trang thiết bị thi công đạt tiêu chuẩn.
Năng lực kinh nghiệm
Đã thi công thiết kế và thi công nhiều cơng trình có qui mơ quốc gia;
Đã liên kết và hợp tác với nhiều trường đại học và các đối tác trong và ngoài nước.
2.2. Tổng quan kết quả nghiên cứu 2.2.1. Mô tả mẫu và các biến nghiên cứu 2.2.1. Mô tả mẫu và các biến nghiên cứu
Tỷ lệ số lượng bảng trả lời nhận được từ quá trình phỏng vấn (161 bảng) so với tổng số bảng câu hỏi được gửi đi (198 bảng) là 81%. Tất cả các bảng trả lời đều khơng có câu trống vì mặc định trong bảng câu hỏi khảo sát online là không được bỏ qua câu trả lời, ngoại trừ các thông tin liên hệ (tên, email, điện thoại).
Đặc điểm của mẫu đã được khảo sát có các đặc điểm được như sau:
Giới tính: Trong 161 mẫu khảo sát có 109 người nam - chiếm tỷ lệ 67,7% và 52
người nữ - chiếm 32,3%. Do Công ty Văn Lang là cơng ty chun thi cơng nên có tỷ lệ nam giới nhiều hơn nữ giới, do đó, tỷ lệ nam và nữ của mẫu khảo sát là phù hợp.
Nhóm tuổi: Trong 161 mẫu khảo sát có 21 người có độ tuổi dưới 25 tuổi – chiếm
21%. Có 75 người có độ tuổi từ 25 – 30 tuổi – chiếm tỷ lệ 75%. Có 58 người có độ tuổi từ 31 – 40 tuổi – chiếm tỷ lệ 36%. Có 7 người có độ tuổi trên 40 tuổi – chiếm tỷ lệ 4,3%. Đa số nhân viên Cơng ty Văn Lang có độ tuổi trẻ.
Trình độ văn hóa: Trong 161 mẫu khảo sát có 24 người có trình độ dưới đại học
– chiếm 14,9%. Có 129 người có trình độ đại học – chiếm tỷ lệ 80,1%. Có 9 người có trình độ trên đại học – chiếm tỷ lệ 5,6%. Trình độ văn hóa ở Cơng ty Văn Lang phần lớn là đại học do nhu cầu công việc cần nhiều kỹ sư.
Thời gian công tác tại Công ty Văn Lang: Trong 161 mẫu khảo sát có 25 người
có thời gian cơng tác dưới 1 năm – chiếm 15,5%. Có 81 người có thời gian cơng tác từ 1 năm đến 3 năm – chiếm tỷ lệ 50,3%. Có 55 người có thời gian cơng tác trên 3 năm – chiếm tỷ lệ 34,2%. Do nhân sự lâu năm đã nghỉ nhiều nên phần lớn nhân viên tại Cơng ty Văn Lang là nhân viên mới, có thời gian làm việc từ 1 đến 3 năm.
Mức lương tại Công ty Văn Lang: Trong 161 mẫu khảo sát có 75 người có mức
lương dưới 10 triệu – chiếm 46,6%. Có 71 người có mức lương từ 10 đến 20 triệu – chiếm tỷ lệ 44,1%. Có 16 người có mức lương trên 20 triệu – chiếm tỷ lệ 9,9%. Phần lớn mức lương tại Công ty Văn Lang là dưới 10 triệu và từ 10 triệu đến 20 triệu. Đây là mức lương phù hợp với mặt bằng chung của ngành môi trường.
2.2.2. Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha
a. Kết quả kiểm định Cronbach's Alpha cho thang đo năng lực lãnh đạo mới về chất
Trong thang đo năng lực lãnh đạo mới về chất có 5 biến thành phần và 20 biến quan sát. Kết quả kiểm tra độ tin cậy của 20 biến quan sát bằng hệ số Cronbach's Alpha được thể hiện trong Phụ lục 5 và được trình bày tóm tắt trong Bảng 2.2.
Kết luận: Theo số liệu trong Bảng 2.2 thì tất cả 20 biến quan sát trong thang đo
năng lực lãnh đạo mới về chất đều có hệ số Cronbach's Alpha > 0,6 và hệ số tương quan biến tổng > 0,3 nên khơng có biến quan sát nào bị loại và thang đo năng lực
Bảng 2.2. Kiểm tra độ tin cậy của thang đo năng lực lãnh đạo mới về chất Biến quan sát Hệ số tương quan Biến quan sát Hệ số tương quan
biến tổng
Hệ số Cronbach's Alpha nếu loại biến này SỰ ẢNH HƯỞNG QUA PHẨM CHẤT: Cronbach's Alpha = 0,742
IA1 0,615 0,637
IA2 0,674 0,597
IA3 0,546 0,678
IA4 0,330 0,791
SỰ ẢNH HƯỞNG QUA HÀNH VI: Cronbach's Alpha = 0,826
IB1 0,673 0,771
IB2 0,678 0,769
IB3 0,550 0,824
IB4 0,710 0,753
TRUYỀN CẢM HỨNG CHO NHÂN VIÊN: Cronbach's Alpha = 0,847
IM1 0,763 0,770
IM2 0,588 0,845
IM3 0,729 0,787
IM4 0,672 0,814
KÍCH THÍCH TRÍ TUỆ: Cronbach's Alpha = 0,829
IS1 0,599 0,808
IS2 0,563 0,824
IS3 0,732 0,748
IS4 0,736 0,745
QUAN TÂM ĐẾN CÁ NHÂN: Cronbach's Alpha = 0,897
IC1 0,748 0,877
IC2 0,760 0,872
IC3 0,796 0,859
IC4 0,787 0,862
b. Kết quả kiểm định Cronbach's Alpha cho thang đo sự gắn kết của nhân viên
Trong thang đo sự gắn kết của nhân viên có 3 biến thành phần và 9 biến quan sát. Kết quả kiểm tra độ tin cậy của 9 biến quan sát bằng hệ số Cronbach's Alpha được thể hiện trong Phụ lục 5 và được trình bày tóm tắt trong Bảng 2.3.
Bảng 2.3. Kiểm tra độ tin cậy của thang đo sự gắn kết của nhân viên Biến quan sát Hệ số tương quan Biến quan sát Hệ số tương quan
biến tổng
Hệ số Cronbach's Alpha nếu loại biến này LÒNG TRUNG THÀNH: Cronbach's Alpha = 0,911
Lo1 0,828 0,870