7. Kết cấu của luận văn
2.3. Đánh giá thực trạng lãnh đạo tại Công ty Văn Lang
2.3.4. Đánh giá khả năng kích thích trí tuệ của nhà lãnh đạo
Theo số liệu từ Bảng 2.16, yếu tố khả năng kích thích trí tuệ của lãnh đạo đến nhân viên có giá trị trung bình là 3,48 > 3,4 cho thấy người được khảo sát đồng ý với nội dung của câu hỏi khảo sát, tuy nhiên vẫn chưa đạt được mức hoàn toàn đồng ý và giá trị này hơn 3,4 chỉ được 2,4%. Điều này chứng tỏ khả năng kích thích trí tuệ của lãnh đạo tại Cơng ty Văn Lang có ảnh hưởng tích cực đến nhân viên nhưng rất thấp.
Bảng 2.16. Kết quả khảo sát yếu tố khả năng kích thích trí thơng minh của lãnh đạo
Ký hiệu Tiêu thức Trung
bình
Độ lệch chuẩn Lãnh đạo bằng sự kích thích trí tuệ 3,48
IS1 Họ luôn xem xét cẩn thận các vấn đề bằng
việc kiểm tra lại nhiều giả định khác nhau. 3,32 0,911 IS2 Họ luôn nghĩ ra nhiều cách khác nhau để giải
quyết vấn đề. 3,58 0,959
IS3
Khi nhìn một vấn đề, họ luôn khuyên
Anh/Chị nên xem xét từ nhiều khía cạnh khác nhau.
3,55 1,018
IS4 Khi giải quyết những vấn đề củ, họ luôn nghĩ
ra những phương pháp mới. 3,45 1,024
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu điều tra của tác giả)
Biến khảo sát "IS1 - Họ luôn xem xét cẩn thận các vấn đề bằng việc kiểm tra
lại nhiều giả định khác nhau" có kết quả mức trung bình thấp nhất là 3,32, kết quả
này thấp hơn mức trung bình đồng ý là 3,4 cho thấy người được khảo sát không đồng ý với nội dung của câu hỏi khảo sát. Kết quả này phù hợp với thực trạng tại Công ty Văn Lang. Công ty Văn Lang có qui định các qui trình để các lãnh đạo áp dụng khi xem xét một vấn đề, trong các qui trình này đều có bước u cầu lãnh đạo phải xem xét lại ít nhất ba giả định khi xem xét vấn đề hay ra quyết định. Việc xem xét vấn đề để ra quyết định của lãnh đạo tại Công ty Văn Lang được chia thành ba loại sau: (1) Những quyết định có tính tiêu chuẩn, có qui trình sẵn, lặp lại hằng ngày và đã có tiền lệ trước đây, (2) Những quyết định đột xuất và gắp, (3) Những quyết định cần có thời gian suy nghĩ và ra kế hoạch. Do đó, tùy theo trường hợp ra quyết định mà lãnh đạo sẽ xem lại các giả định cho các vấn đề để xem sự phù hợp của nó. Vấn đề số (1) và (2) khơng cần có ba giả định, chỉ các vấn đề số (3) thì lẫn đạo cần phải xem xét ít nhất ba giả định khác nhau để xem xét và ra quyết định. Tuy nhiên, thực trạng tại Công ty Văn Lang là lãnh đạo không thực hiện đúng các quy trình xem xét, phê duyệt cơng việc mà thực hiện quyết định rất chủ quan và nhanh chóng. Số lần lãnh đạo vi phạm qui trình phê duyệt hồ sơ được thống kê trong Bảng 2.17. Nhiều trường hợp
lãnh đạo chưa xem xét nhiều giả định của vấn đề đã ra quyết định dẫn đến sai lầm. Phổ biến nhất là khi lãnh đạo tiếp nhận thông tin phàn nàn từ khách hàng, lãnh đạo đã không thu thập thơng tin từ nhiều bên liên quan để phân tích xem xét vấn đề để biết anh đúng ai sai. Thay vào đó, ngay lập tức lãnh đạo sẽ thể hiện thái độ rất khó chịu và quát mắn nhân viên, mặt dù nhân viên chưa có cơ hội trình bày, giải thích.
Bảng 2.17. Thống kê số lần lãnh đạo vi phạm không xem xét nhiều giải định trong
qui trình phê duyệt hồ sơ tại Cơng ty Văn Lang
TT Nội dung
Số lượng vi phạm (lần) 2016 2017 2018
1 Vi phạm không xem xét nhiều giải định trong
qui trình phê duyệt hồ sơ đấu thầu. 123 111 87 2 Vi phạm không xem xét nhiều giải định trong
qui trình phê duyệt hồ sơ thiết kế. 15 38 26 3 Vi phạm không xem xét nhiều giải định trong
qui trình phê duyệt hồ sơ thiết kế thi cơng. 55 67 34 4
Vi phạm khơng xem xét nhiều giải định trong qui trình phê duyệt hồ sơ xử lý vi phạm trong công ty.
6 4 10
5 Vi phạm không xem xét nhiều giải định trong
qui trình khen thưởng. 1 3 0
(Nguồn: Phịng Hành Chánh Nhân Sự Cơng ty Văn Lang)
Biến khảo sát "IS2 - Họ luôn nghĩ ra nhiều cách khác nhau để giải quyết vấn đề" có kết quả mức trung bình cao nhất là 3,58 > 3,4 không nhiều. Với kết quả này là
hoàn toàn phù hợp với thực trạng tại Công ty Văn Lang. Lãnh đạo thường trao đổi và tham khảo ý kiến của nhân viên và cấp trên khi giải quyết vấn đề do đó có được nhiều cách khác nhau. Trên cơ sở ý kiến góp ý của nhiều người giúp cho lãnh đạo có được cái nhìn tổng qt hơn và có được nhiều giải pháp khác nhau để giải quyết vấn đề. Tuy nhiên, hạn chế của cách tham khảo ý kiến của nhân viên là các lãnh đạo ít khi khen thưởng về những sáng kiến của nhân viên giúp cho lãnh đạo giải quyết được vấn đề, điều này thể hiện qua số lượng lần nhân viên được biểu dương hay khen thưởng được thống kê ở Bảng 2.18. Đôi khi các ý kiến hay lại được lãnh đạo cho là do mình tự nghĩ ra và chiếm lấy công lao của nhân viên. Từ vấn đề nhân viên cảm
thấy khơng có sự cơng bằng, khơng có sự ghi nhận những đóng góp của họ nên nhiều nhân viên đã khơng cịn có ý kiến hoặc đóng góp một cách vơ trách nhiệm.
Bảng 2.18. Thống kê số lượng giải pháp của nhân viên được biểu dương và khen
thưởng tại Công ty Văn Lang
TT Nội dung Số lượng (lần)
2016 2017 2018
1 Nhân viên được biểu dương do đóng góp
được nhiều giải pháp 0 5 7
2 Nhân viên được khen thưởng bằng hiện vật
do đóng góp được nhiều giải pháp 0 0 1
3 Nhân viên được khen thưởng bằng tiền do
đóng góp được nhiều giải pháp 1 4 5
(Nguồn: Phịng Hành Chánh Nhân Sự Cơng ty Văn Lang)
Biến khảo sát "IS3 - Khi nhìn một vấn đề, họ luôn khuyên Anh/Chị nên xem xét
từ nhiều khía cạnh khác nhau" có kết quả mức trung bình là 3,55 > 3,4, thể hiện sự
đồng ý của người được khảo sát với câu hỏi này nhưng với mức độ đồng ý không cao. Kết quả này cho thấy sự phù hợp với thực tế tại Công ty Văn Lang. Theo qui định tại Cơng ty Văn Lang, trong q trình tìm kiếm và giải quyết các vấn đề, lãnh đạo thường yêu cầu nhân viên là người phải nêu được ít nhất ba nguyên nhân của vấn đề và đề xuất ít nhất ba giải pháp để giải quyết một vấn đề. Từ qui định này sẽ giúp nhân viên có được thói quen nhìn vấn đề từ nhiều góc cạnh. Tuy nhiên, qui định này khơng có tác dụng mạnh bằng việc lãnh đạo trực tiếp giải thích và khuyên nhân viên xem xét vấn đề từ nhiều khía cạnh khác nhau. Do đó, để giải quyết nhanh công việc, nhân viên chỉ đề xuất các giải pháp cho có để đủ số lượng ba giải pháp, các giải pháp khơng có chất lượng cao cũng như khả năng áp dụng thấp. Thực tế số liệu thống kê việc lãnh đạo không thực hiện tốt việc xem xét cẩn thận các vấn đề bằng việc kiểm tra lại nhiều giả định khác nhau trong Bảng 2.17 đã tác động tiêu cực đến việc khuyến khích nhân viên nên xem xét vấn đề từ nhiều khía cạnh khách nhau, làm cho hệ số khảo sát trung bình của yếu tố này không cao.
Biến khảo sát "IS4 - Khi giải quyết những vấn đề củ, họ luôn nghĩ ra những phương pháp mới" có kết quả mức trung bình là 3,45 > 3,4, thể hiện sự đồng ý của
người được khảo sát với câu hỏi này nhưng ở mức rất thấp. Kết quả này cho thấy sự phù hợp với thực tế tại Công ty Văn Lang. Các lãnh đạo phát động chương trình hiến kế để đề xuất những phương pháp mới giải quyết các vấn đề một cách tối ưu và tiết kiệm so với phương pháp đang áp dụng. Tuy nhiên, số lượng giải phép do lãnh đạo tự đề xuất cũng như từ nhân viên đóng góp cho chương trình cũng khơng nhiều do chương trình được tổ chức rất tự phát và không chuyên nghiệp, số liệu này được thể hiện thơng qua Bảng 2.19. Ngồi ra, việc áp dụng và thống kê kết quả đạt được chưa được thực hiện tốt, dẫn đến có nhiều giải pháp được đề xuất khơng được áp dụng hoặc có áp dụng nhưng kết quả khơng được thống kê để có cải tiến và khen thưởng. Do đó, hiện nay việc đề xuất các giải pháp mới chủ chỉ còn tập trung vào các cấp lãnh đạo là chính, nhân viên khơng cịn mặn mà với việc đề xuất các giải pháp mới.
Bảng 2.19. Thống kê số lượng giải pháp mới được đề xuất ở Công ty Văn Lang
TT Tên giải pháp Đối tượng
đề xuất
Số lượng (giải pháp) 2016 2017 2018
1 Giải pháp quản lý nhân sự Lãnh đạo 1 0 2
Nhân viên 0 0 0
2 Giải pháp quản lý công việc Lãnh đạo 2 2 1
Nhân viên 4 5 4
3 Giải pháp gia tăng sự hài lòng của khách hàng
Lãnh đạo 5 3 7
Nhân viên 2 2 3
4 Giải pháp tiết kiệm thời gian, tiết kiệm chi phí trong thiết kế
Lãnh đạo 5 10 6
Nhân viên 15 20 17
5 Giải pháp tiết kiệm thời gian, tiết kiệm chi phí trong thi công
Lãnh đạo 3 3 5
Nhân viên 11 23 25
(Nguồn: Phòng Hành Chánh Nhân Sự Công ty Văn Lang)