Số lượng Tỉ lệ % Kinh doanh/ MKT 122 57.8 Sản xuất/ Cung ứng 70 33.2 Tài chính 13 6.2 Nhân sự 6 2.8 Tổng 211 100.0
Trong cơ cấu mẫu điều tra này, có đến 91% nhân viên làm việc trong bộ phận Kinh doanh/ Marketing và Sản xuất/ Cung ứng. Điều đó cho thấy sự gắn kết nhân viên sẽ phải phụ thuộc rất nhiều vào đặc thù của các bộ phận này (Bảng 4.4)
18% Có Khơng 82% 15% 21% 48% 2% 14% Sự ghi nhận
Cơ hội phát triển Phong cách quản lý Quan hệ đội nhóm Khác
4.2 Phân tích thực trạng mức độ gắn kết trong công việc của người lao động
Trong bảng khảo sát, phần đầu bao gồm 10 câu hỏi trắc nghiệm nhiều phương án để tác giả có cái nhìn tổng quan về tình hình gắn kết trong cơng việc của người lao động công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam. Kết quả khảo sát được biểu thị thông qua các biểu đồ dưới đây cũng như liên hệ tới thực tế tồn cơng ty nói chung.
Hình 4.1 Cảm giác gắn kết của nhân viên
Với câu hỏi đầu tiên “Bạn có cảm thấy gắn bó với cơng ty khơng?”, 82% người trả lời đồng ý rằng họ đang cảm thấy gắn bó. Tỉ lệ này cho thấy tín hiệu tương đối đáng mừng về sự gắn kết trong công việc của người lao động, cho dù họ không hiểu hết khái niệm về sự gắn kết, nhưng với ngữ nghĩa của từ “gắn kết” đem lại cho họ một cảm giác gắn bó với cơng ty và sẽ là cơ sở tiềm năng cho công ty nâng cao sự gắn kết nếu nhân viên được truyền thông và hiểu rõ những nỗ lực mà cơng ty đang thực hiện (Hình 4.1).
Hình 4.2 Nhận định về yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết
Với câu hỏi “Theo bạn, yếu tố nào ảnh hưởng nhiều nhất đến sự gắn kết nhân
viên?”, gần 50% người trả lời cho rằng Sự ghi nhận trong công việc là nhân tố quyết
định. Điều này cũng phản ánh đúng thực tế về việc người lao động đi làm thì muốn được
14%
47% 28%
9% 2% Thành tích của tổ chức
Hiệu quả thời gian làm việc Giảm tỉ lệ nghỉ việc
Giảm sai sót trong cơng việc Khác
11%
89%
Có Khơng
nhận những sự ghi nhận vật chất và phi vật chất. Ngoài ra, cơ hội phát triển hay phong cách quản lý và quan hệ đội nhóm có tỉ lệ đồng thuận tương đương nhau. Như vậy có thể thấy, cơng ty nên đẩy mạnh truyền thông về những giá trị phi vật chất mà cơng ty có để đem lại cho nhân viên để nâng cao sự gắn kết. Tạo lợi thế cạnh tranh bằng tiền sẽ không phải là giải pháp tốt nếu công ty định vị khơng q cao trên thị trường (Hình 4.2).
Hình 4.3 Nhận định về tác động của sự gắn kết
Với câu hỏi “Theo bạn, gắn kết nhân viên sẽ tác động nhiều nhất đến điều gì?”, có đến 80% người trả lời tin rằng thành tích của tổ chức và tỉ lệ nghỉ việc sẽ ảnh hưởng nhiều nhất bởi sự gắn kết. Rõ ràng, đây là hai yếu tố dễ dàng nhìn nhận nhất, và đối chiếu với câu hỏi bên trên thì nhiều người cho rằng tài chính quan trọng nhất với họ nên nếu lương thưởng đủ hấp dẫn, họ sẽ ở lại cơng ty cống hiến hết mình và khơng có ý định chuyển việc. Tỉ lệ người cho rằng gắn kết trong công việc ảnh hưởng tới việc giảm thiểu sai sót trong cơng việc rất ít, chỉ chiếm 6% cho thấy hiện nay nhân viên nghĩ đến gắn kết là mới nghĩ đến khía cạnh trung thành, chưa nghĩ nhiều đến khía cạnh hiệu suất. Do đó tỉ lệ người tin rằng hiệu quả làm việc đồng biến với sự gắn kết cũng chỉ chiếm 14% (Hình 4.3).
Khác Chỉ trong các đợt đánh giá 21% 47% 2 tuần/ lần 1 tháng/ lần 11% 1 tuần/ lần 8%13%
Với câu hỏi “Bạn có biết tối thiểu một chương trình cơng ty xây dựng hướng đến sự gắn kết nhân viên không?”, 89% người trả lời xác nhận là họ có biết ít nhất một
chương trình như vậy. Hiện tại, các chương trình gắn kết mà cơng ty tổ chức thường được truyền thông qua kênh thư điện tử là chính, ngồi ra tại các văn phịng và nhà máy có treo biển bảng để thu hút sự chú ý của nhân viên. Tuy nhiên, một số lượng nhất định nhân viên làm việc trong xưởng khơng sử dụng email cơng ty, do đó họ khơng thể tiếp cận những thông tin này, hoặc nhân viên làm việc ngồi thị trường có email nhưng khơng kiểm tra thường xuyên cũng dễ bỏ qua các bài truyền thông. Hơn nữa, các chương trình mà cơng ty tổ chức hiện nay có số lượng người tham dự khơng nhiều, do đó mặc dù tỉ lệ người biết đến ít nhất một chương trình chiếm gần 90% nhưng hiệu quả các chương trình chưa thật sự cao (Hình 4.4).
Hình 4.5 Tần suất trao đổi 1:1 với quản lý trực tiếp
Với câu hỏi “Tần suất trao đổi 1:1 của bạn với quản lý trực tiếp là bao lâu?”, 64% nhân viên chỉ thực sự trao đổi 1:1 với quản lý trực tiếp vào các đợt đánh giá, bao gồm giai đoạn thiết lập mục tiêu, giai đoạn đánh giá giữa năm và giai đoạn đánh giá cuối năm. Đối với nhân viên làm việc tại các địa bàn cách xa nhau, số lần trao đổi như vậy là tạm chấp nhận được do rào cản địa lý. Tuy nhiên, chỉ có hơn 10% nhân viên được trao đổi 1:1 với quản lý của mình với tần suất theo tháng, hoặc theo 2 tuần hoặc hàng tuần. Năm 2021, tập đoàn Carlsberg đẩy mạnh phong trào “Đối thoại thường
xuyên – Continuous Dialogue” trong tồn thể nhân viên, do đó đây cũng là cơ hội để
Có Khơng
52% 48%
Hình 4.6 Cảm nhận về sự đam mê công việc
Với câu hỏi “Bạn có đam mê cơng việc hiện tại của mình khơng?”, tỉ lệ cân
bằng giữa hai trường phái trả lời “Có” và “Khơng”. Rõ ràng, đam mê công việc là một động cơ to lớn thúc đẩy sự gắn kết của người lao động. Làm những cơng việc mình có thế mạnh và u thích sẽ giúp họ tự tin hơn và cống hiến nhiều hơn. Tình trạng hiện tại cho thấy có đến 50% nhân viên khơng đam mê cơng việc, có thể do họ nhìn nhận chưa đúng, có thể do họ đang gặp những áp lực ảnh hưởng đến việc trả lời khảo sát, hoặc bản thân họ đúng là không phù hợp với công việc hiện tại. Kết hợp với các thang đo trong phần hai của bản khảo sát, cơng ty sẽ có được những chính sách hợp lý để gia tăng sự đam mê và hài lịng với cơng việc của nhân viên (Hình 4.6).
Với câu hỏi “Theo bạn, phát triển sự nghiệp thì hướng nào là khả thi nhất?”, hơn 40% người trả lời cho rằng thăng tiến mới được coi là con đường ngắn nhất để phát triển sự nghiệp. Ngoài ra, gần một phần ba số người trả lời cho rằng thực hiện công việc hiện tại một cách chuyên sâu hơn cũng là một hướng phát triển sự nghiệp. Người lao động thường có xu hướng cho rằng thăng chức là biểu hiện cao cả nhất của sự phát triển, tuy nhiên họ chưa hiểu hết công thức thành công trên con đường sự nghiệp của mình. Để có thể đạt được mục tiêu thành cơng, phải cần có cả kiến thức, kỹ năng chun mơn, kỹ năng lãnh đạo và quan trọng nhất là cơ hội. Nếu cơ hội chưa đến thì mục tiêu khơng thể hồn thành. Chính vì vậy, nếu hiểu rõ điều này thì người lao động sẽ nhận ra nhiều hơn một hướng đi để phát triển dần dần trên con đường sự nghiệp (Hình 4.7).
4% 23% 42% 14% 17% Thăng tiến
Thay đổi cơng việc, cùng cấp bậc Nhận thêm nhiệm vụ mới
Thực hiện chuyên sâu hơn trong công việc hiện tại Khác 21% 57% 22% Có và hiểu rất rõ Có biết đến nhưng chưa hiểu Khơng biết
Hình 4.7 Cảm nhận về tính khả thi của phát triển sự nghiệp
Với câu hỏi “Bạn có nắm được định hướng phát triển của công ty trong năm
tới không?”, đây là cách để gắn kết mục tiêu của công ty với mục tiêu của cá nhân.
Chỉ khi nhân vien hiểu rằng cơng sức và nỗ lực của mình ảnh hưởng như thế nào đến kết quả chung của bộ phận, cơng ty, khi đó họ cảm thấy giá trị họ mang lại cho tổ chức và sẵn sàng cống hiến. Hiện chỉ có 57% người trả lời hiểu rất rõ các mục tiêu đó, 22% người trả lời có biết đến nhưng chưa hiểu, lý do có thể là họ chỉ nhận thơng tin một chiều mà không được chia sẻ thêm từ quản lý các cấp. Hơn 20% nhân viên không biết về mục tiêu, kế hoạch của công ty, đây là con số đáng báo động và cơng ty cần phải có những biện pháp và giải pháp phù hợp để khắc phục (Hình 4.8).
Hình 4.8 Hiểu biết về định hướng kinh doanh của cơng ty
Với câu hỏi “Bạn có cảm thấy thoải mái với môi trường làm việc hiện tại
không?”, 90% nhân viên cảm thấy thoải mái. Tỉ lệ này là hợp lý do tập đồn Carlsberg
nói chung và Carlsberg Việt Nam nói riêng rất chú trọng đến an tồn mơi trường làm việc, cả về thể chất, tinh thần và điều kiện làm việc. Về mặt chính sách, cơng ty đề cập vấn đề an tồn mơi trường làm việc rất đầy đủ và chi tiết trong bộ quy tắc ứng xử của
10% 90% Có Khơng 21% 79% Có Khơng
cơng ty, cũng như nội quy tại nhà máy và các văn phòng. Đối với an ninh mạng, bộ phận Cơng nghệ thơng tin khơng ngừng cải tiến các chính sách bảo mật để đảm bảo an toàn dữ liệu, chống tin tặc và rị rỉ thơng tin (Hình 4.9).
Hình 4.9 Cảm nhận về mơi trường làm việc
Với câu hỏi “Bạn có cảm thấy mình đang được đối xử cơng bằng ở cơng ty
khơng?”, có gần 80% người trả lời cảm thấy khơng có sự bất cơng bằng trong cơng
việc nói chung. Yếu tố dễ gây ra sự bất cơng bằng nhất là về lương, thưởng, tuy nhiên cơng ty có hệ thống lương thưởng phân cấp rõ ràng cũng như định vị trên thị trường rõ ràng nên nhân viên không quá quan ngại về việc này. Về con đường phát triển sự nghiệp, cơng ty có chính sách ứng tuyển nội bộ và thăng tiến, tuy nhiên truyền thơng cịn hạn chế nên có thể một số trường hợp chưa tiếp cận đủ tất cả các đối tượng (Hình 4.10).
Hình 4.10 Cảm nhận về sự công bằng trong công ty
4.3 Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng tới mức độ gắn kết trong cơng việc
Sử dụng thống kê trung bình với giá trị mean sẽ đánh giá được tổng quan về mức độ gắn kết trong công việc của nhân viên Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam
thông qua từng thang đo và các biến quan sát. Tác giả tiến hành so sánh giá trị mean này nằm
ở khoảng nào trong thang đo Likert. Mức 3 là mức trung lập, nếu mean thấp hơn 3 nghĩa là người trả lời cảm thấy không đồng ý với quan điểm của biến quan sát đó, nếu mean cao hơn 4 nghĩa là người trả lời cảm thấy rất đồng ý với quan điểm của biến đó. Nếu mean dưới 3 tác giả sẽ đưa ra giải pháp cải thiện biến quan sát đó để nâng cao sự đồng ý của người trả lời. Nếu mean trên 4 nghĩa là hiện tại công ty đang làm tốt với biến quan sát đó và cần tiếp tục phát huy tình hình hiện tại.