2.3.1 Một số mô hình về sự gắn kết nhân viên
2.3.1.1 Mô hình ba nhóm yếu tố Cá nhân, Quan hệ con người và Tổ chức
Sự gắn kết nhân viên được định nghĩa khác nhau trong các tài liệu và công trình nghiên cứu, nhưng từ bất kỳ khía cạnh khoa học nào, sự gắn kết của nhân viên đóng góp quan trọng vào năng suất của một tổ chức (Hakanen, 2011). Nhân viên gắn bó với tổ chức của họ cam kết và đổi mới hơn, cũng như thể hiện sự chủ động hơn tại nơi làm việc của họ. Nhiều nghiên cứu đã được thực hiện trước đây cho thấy rằng những nhân viên gắn bó khó có thể thay đổi và không nghĩ đến việc thay đổi nơi làm việc của họ (Hakanen, 2011). Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên bao gồm (1) Nhóm yếu tố cá nhân, (2) Nhóm yếu tố quan hệ con người và (3) Nhóm yếu tố tổ chức.
Hình 2.4 Mô hình gắn kết ba nhóm yếu tố
(Nguồn: Hakanen, 2010)
• Nhóm yếu tố cá nhân
+ Tính cách cá nhân : Mỗi cá nhân đều khác biệt với những người khác và
thể được nhìn nhận khác nhau tùy thuộc vào nhận thức của từng cá nhân. Đối với bất kỳ hành vi cá nhân nào, nhận thức là yếu tố then chốt. Theo Buchanan và cộng sự (2004), nhận thức là “quá trình tâm lý năng động chịu trách nhiệm tổ chức và hiểu các dữ liệu giác quan”. Nhận thức giúp các cá nhân cảm nhận, diễn giải và phản ứng với môi trường của họ và phản ứng với các sự kiện và những người xung quanh họ. Do đó, các cá nhân phân loại và cảm nhận các yếu tố xung quanh theo tính cách riêng biệt của họ, có những kỳ vọng, yêu cầu, đánh giá mức độ cấp thiết của các vấn đề hoàn toàn khác nhau (Robinson, 2006).
+ Tâm lý cá nhân : William Kahn (1990) cho rằng các điều kiện tâm lý làm
nền tảng cho sự gắn kết trong công việc là sự an toàn, tính sẵn sàng và ý nghĩa. An toàn được giải thích là cảm giác thể hiện bản thân của một người mà không sợ những hậu quả tiêu cực đến hình ảnh cá nhân, sự nghiệp hoặc địa vị. Cảm giác này được hỗ trợ bởi các mối quan hệ giữa các cá nhân và cho phép mọi người thử và thất bại mà không cần lo lắng về hậu quả. Tính sẵn sàng là cảm giác có các nguồn lực thể chất, tình cảm hoặc tâm lý để tự cảm thấy gắn kết vào một thời điểm cụ thể. Tương ứng với đó là năng lượng thể chất, năng lượng cảm xúc, và sự bất an với thế giới bên ngoài (William Kahn, 1990).
+ Ý nghĩa công việc : Yếu tố này liên quan đến sự thỏa mãn các nhu cầu cá
nhân mang lại ý nghĩa trong công việc và cũng đề cập đến định vị cá nhân so với những người khác trong môi trường công sở. Đó là trạng thái cảm thấy xứng đáng, được quý trọng và đánh giá cao trong công việc (William Kahn, 1990). Nghiên cứu của May và cộng sự (2004) cũng chỉ ra rằng “ý nghĩa công việc” có liên quan đến các mối quan hệ tại nơi làm việc. Thiếu ý nghĩa trong công việc có thể dẫn đến sự buông thả trong công việc. Theo Fisher (2012), ý nghĩa trong công việc là một trong những đặc điểm chính ảnh hưởng đến trạng thái tâm lý cá nhân và tác động đến tâm trí con người và các hành động hình thành nên môi trường tổ chức.
+ Ràng buộc về cảm xúc : Theo Perrin (2003), cảm xúc và lý trí là những đặc
điểm chính của sự gắn bó của nhân viên. Ở cấp độ rộng hơn, cảm xúc giúp
tổ chức hiểu được sự hài lòng của cá nhân tại nơi làm việc. Ngoài ra, sự gắn kết là một quá trình liên tục, phụ thuộc vào kinh nghiệm tại nơi làm việc. Các yếu tố chính đằng sau sự gắn kết xây dựng được không phải là trả lương cạnh tranh hay làm cho nhân viên hài lòng, trái lại dựa nhiều hơn vào quyền tự chủ và cơ hội phát triển, trách nhiệm và khả năng lãnh đạo mạnh mẽ (Perrin 2003). Sự gắn kết gắn liền với những trải nghiệm cảm xúc và hạnh phúc. Cảm xúc không chỉ ảnh hưởng đến cuộc sống cá nhân mà còn ảnh hưởng đến hiệu suất trong công việc (May và cộng sự, 2004). Nếu công ty khiến cho người lao động có được những cảm xúc đẹp, khả năng gắn kết sẽ được tăng lên.
• Nhóm yếu tố quan hệ con người
+ Sự hợp tác với đồng nghiệp : Trong nhiều mô hình về sự gắn kết, sự hỗ trợ
từ đồng nghiệp là rất quan trọng. Theo Perrin (2003), một môi trường làm việc hợp tác và khuyến khích nhân viên làm việc theo nhóm được liệt kê trong số các yếu tố thúc đẩy sự gắn kết. Các mối quan hệ hỗ trợ giữa các cá nhân tạo sự tin cậy và thúc đẩy sự gắn bó của nhân viên (William Kahn, 1990). Những cá nhân có nhiều tương tác với đồng nghiệp của họ cũng trải nghiệm công việc với nhiều ý nghĩa hơn người khác.
+ Truyền thông: Nhân viên cảm thấy gắn bó hơn nếu được công ty thường
xuyên cập nhật về các kết quả hiệu suất, tình hình kinh doanh và tài chính, các phúc lợi và chương trình dành cho nhân viên. Theo Robinson và cộng sự (2004), giao tiếp hai chiều và cởi mở được xác định là một trong những động lực thúc đẩy sự gắn kết trong công việc của người lao động. Đây là cơ hội cho phép nhân viên nói lên ý tưởng và đề xuất cách làm tốt hơn, và giữ cho nhân viên luôn được cập nhật về thông tin liên quan. Cũng trong thời kỳ thay đổi của các tổ chức, giao tiếp tốt đóng một vai trò quan trọng vì sẽ giúp xây dựng lòng tin giữa các nhân viên (Robinson và cộng sự, 2004)
+ Lãnh đạo: Lãnh đạo là một trong những động lực chính thúc đẩy sự gắn
kết của nhân viên và có liên quan đến cả các yếu tố quan hệ con người và yếu tố tổ chức. Trong việc thúc đẩy sự gắn kết, vai trò lãnh đạo và quản lý
cấp cao có tầm quan trọng đáng kể (Macey và cộng sự, 2008). Lãnh đạo tổ chức có thể được nhóm thành bốn mô hình lãnh đạo phù hợp theo yêu cầu tổ chức, đặc điểm kinh doanh và các yếu tố khác, bao gồm phong cách cổ điển, phong cách giao dịch, phong cách có tầm và phong cách tự nhiên.
• Nhóm yếu tố tổ chức
+ Hoạt động của công ty: Nhân viên có sự gắn bó sẽ vui vẻ tham gia và có
động lực làm việc. Những nhân viên như vậy thể hiện sự cam kết và tập trung đầy đủ trong công việc (Bakker và cộng sự, 2011). Theo Harter và cộng sự (2006), trong một tổ chức, nhân viên gắn bó hoạt động tốt hơn khi được cung cấp các nguồn lực để hoàn thành công việc, điều kiện làm việc đầy đủ, nhận được hỗ trợ từ tổ chức, cơ hội nghề nghiệp, sự công nhận và khen thưởng đầy đủ, sự tôn trọng và môi trường tâm lý tích cực. Tổ chức có các hoạt động công bằng sẽ tạo ra sự gắn kết trong công việc của nhân viên nhiều hơn, vì nhân viên cảm thấy có nghĩa vụ đối với tổ chức và đáp lại sự ưu ái thông qua mức độ cam kết cao (Harter và cộng sự, 2006).
+ Cơ hội phát triển nghề nghiệp: Cảm giác tích cực khi được tham gia vào
công việc và được đánh giá cao trong công việc có mối liên hệ tích cực với nhiều yếu tố như đào tạo, phát triển và nghề nghiệp. Những người quản lý trực tiếp tốt sẽ quan tâm đến nguyện vọng nghề nghiệp của nhân viên. Nhân viên sẽ có cảm giác rằng tổ chức có quan điểm lâu dài và sẵn sàng cung cấp cơ hội đào tạo và phát triển cho mình (Robinson và cộng sự, 2004). Nghiên cứu của Harter và cộng sự (2002) cũng đồng quan điểm rằng nhân viên có cảm giác an toàn và nhận thấy công việc ý nghĩa hơn khi tổ chức tạo cơ hội cho họ phát triển và thăng tiến trong sự nghiệp (Harter và cộng sự, 2002).
2.3.1.2 Mô hình MAGIC của Maylett và cộng sự (2014)
Mô hình MAGIC được Maylett và cộng sự (2014) giới thiệu trong cuốn sách “MAGIC: Năm chìa khóa để mở ra sức mạnh của sự gắn kết của nhân viên”. Họ mô tả lý thuyết và phương pháp luận về sự gắn kết của nhân viên và cung cấp hướng dẫn về cách tạo ra các yếu tố MAGIC trong các công ty, trường học, bệnh viện và các tổ chức phi lợi nhuận. Theo Maylett và cộng sự, MAGIC là sự tổng hòa của Cam kết, Sự hài
lòng và Sự gắn bó. Họ nói rằng ngay cả những nhân viên gắn bó nhất cũng có thể rời đi khi các yếu tố duy trì như lương và phúc lợi chưa được đáp ứng đầy đủ.
Hình 2.5 Mô hình MAGIC
(Nguồn: Maylett và cộng sự, 2014)
Theo Maylett và cộng sự (2014), năm chìa khóa để nhân viên cam kết, hài lòng và gắn bó với tổ chức bao gồm: (1) Tính ý nghĩa, (2) Sự tự chủ, (3) Sự phát triển, (4)
Sự ảnh hưởng và (5) Sự kết nối như trình bày dưới đây. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng
"Khi năm yếu tố này cùng được thực hiện, nhân viên sẽ trở nên gắn kết với công việc và tổ chức theo cách mà lãnh đạo thậm chí không thể tưởng tượng được” (Maylett và cộng sự, 2014).
- Tính ý nghĩa: được xác định khi nhân viên tin rằng công việc của họ đóng
góp một phần quan trọng vào việc tăng trưởng lợi nhuận của công ty. Tính ý nghĩa nắm giữ những khía cạnh như “đóng góp cho mục đích cao cả” và “cảm thấy có giá trị”.
- Sự tự chủ: được xác định khi nhân viên được trao quyền để tự giải quyết công
việc của mình theo cách tốt nhất mà họ tin vào, miễn là trong khuôn khổ quy định của công ty. Sự tự chủ nắm giữ các khía cạnh như “sự tự do linh hoạt” và “cá nhân hóa”.
- Sự phát triển: được xác định khi nhân viên cảm thấy được thử thách và tạo áp
lực bằng những cách thức có thể có ích cho hành trình phát triển cá nhân và phát triển sự nghiệp của họ. Sự phát triển gắn liền với khía cạnh “phát triển nhân tài” và “thử thách”.
- Sự ảnh hưởng: được xác định khi nhân viên nhìn thấy những kết quả tích cực, hiệu quả mà mọi nỗ lực của họ mang lại một cách xứng đáng. Sự ảnh hưởng sẽ thể hiện thông qua “phản hồi” và “nhìn nhận sự tác động”.
- Sự kết nối: được xác định khi nhân viên cảm nhận rõ rệt rằng mình không
phải một cá thể riêng biệt trong tổ chức mà thuộc về một cộng đồng lớn lao hơn. Sự kết nối sẽ gắn với khía cạnh “mối quan hệ” và “văn hóa thống nhất”.
2.3.2 Một số mô hình về động lực làm việc
2.3.2.1 Mô hình Hai nhân tố của Herzberg
Câu hỏi mà Frederick Herzberg đặt ra ban đầu đó là: Làm thế nào để “cài đặt” bộ phận tạo động lực cho người lao động?
Một bài tạp chí ngắn về lý thuyết hai nhân tố của Herzberg đã được đưa ra xem xét trước khi tính hàn lâm và tính thực thi của học thuyết này được công nhận rộng rãi. Học thuyết khởi đầu được minh chứng thông qua cuộc khảo sát của những người lao động là kỹ sư và nhân viên kế toán. Sau đó, ít nhất mười sáu cuộc nghiên cứu khác, đi sâu vào các loại hình nghề nghiệp đa dạng, đã lần lượt được hoàn thành, giúp cho lý thuyết này trở thành một trong những học thuyết về thái độ đối với công việc được nhắc đến nhiều nhất cho tới tận ngày nay (Herzberg, 1987).
Kết quả nghiên cứu của học thuyết này cho rằng những nhân tố tạo ra sự hài lòng trong công việc (và động lực lao động) khác biệt và tách rời với những nhân tố tạo ra sự bất mãn trong công việc. Và khi được xem xét trong những trường hợp riêng biệt; thỏa mãn và bất mãn trong công việc không phải là hai trạng thái đối lập nhau. Tức là, đối lập với thỏa mãn không hẳn là bất mãn, mà là không thỏa mãn; tương tự, đối lập với bất mãn, chưa chắc là thỏa mãn, mà chỉ đơn giản là không bất mãn (Herzberg, 1987).
Khi học thuyết này được công bố, suy nghĩ thông thường của con người bị thay đổi. Vốn dĩ mọi người đều cho rằng thỏa mãn và bất mãn là đối lập nhau, những gì không đem lại sự thỏa mãn thì chắc chắn đem lại sự bất mãn, và ngược lại; nhưng khi đi vào nghiên cứu sâu để hiểu được hành vi của con người, sẽ có nhiều hơn một đáp án cho câu chuyện về sự đối lập (Herzberg, 1987).
Từ đó, học thuyết hai nhân tố ngầm chỉ ra hai nhóm nhu cầu chính yếu của con người. Một nhóm có thể được hiểu là nhu cầu thuộc về bản năng tự nhiên vốn có – chống lại hiện tại để phát triển theo nhịp sinh học. Nhóm nhu cầu thứ hai liên quan đến tính
đặc thù và khác biệt ở mỗi con người, là khả năng đạt được điều mình muốn, và thông qua những điều đạt được ấy mà được trải nghiệm sự phát triển về tâm lý. Gắn với thực tế trong lao động, nhóm nhu cầu thứ nhất thuộc về nội dung công việc, nhóm nhu cầu thứ hai thuộc về môi trường công việc (Herzberg, 1987).
Bảng 2.1 Hai nhóm nhân tố mô hình Herzberg
Nhóm nhân tố động viên Nhóm nhân tố duy trì
Thành tích Chế độ, chính sách của tổ chức Sự ghi nhận thành tích Sự giám sát trong công việc
Trách nhiệm Các điều kiện làm việc Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp Thù lao lao động
Bản chất bên trong của công việc Các quan hệ con người
(Nguồn: Herzberg, 1987)
Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thoả mãn (Herzberg, 1987).
Một sự so sánh về các nhân tố dẫn đến sự thỏa mãn hay bất mãn trong công việc đã được thực hiện bởi Herzberg (1987), thông qua khảo sát 1685 người lao động đến từ đa dạng các ngành nghề từ bác sĩ, giáo viên, nhà khoa học… đến kỹ sư, quân đội, nhân viên văn phòng…; từ nhân viên bậc thấp đến quản lý cấp cao; và bao gồm người của nhiều quốc gia khác nhau. Những người này đã được hỏi về những sự kiện nghề nghiệp diễn ra trong sự nghiệp của họ, mà theo đó khiến họ cực kỳ thỏa mãn hay cực kỳ bất mãn. Kết quả chỉ ra rằng những nhân tố động viên thường tạo ra sự thỏa mãn công việc trước tiên, còn những nhân tố duy trì lại rất dễ gây ra sự bất mãn công việc. Kết quả khảo sát sau khi thống kê cho thấy, trong các nhân tố đóng góp cho sự thỏa mãn công việc, có 81% là nhân tố động viên. Bên cạnh đó, trong tổng hợp các nhân tố gây ra sự bất mãn công việc, 69% thuộc về các nhân tố duy trì.
Hình 2.6 Kết quả khảo sát về hai nhóm nhân tố
(Nguồn: Herzberg, 1987)
Như vậy, theo Herzberg (1987), để có thể tạo động lực hiệu quả, cần tập trung đẩy mạnh các nhân tố động viên để thúc đẩy sự thỏa mãn trong công việc của người lao động, đồng thời cũng phải chú trọng đến các nhân tố duy trì để giảm thiểu tối đa sự bất mãn trong công việc - những cản trở khiến người lao động muốn rời bỏ tổ chức.
2.3.2.2 Học thuyết kỳ vọng của Vroom
Lý thuyết này được Victor H. Vroom nghiên cứu vào năm 1964, trích dẫn mối liên hệ giữa nỗ lực và động lực của một người với kết quả mong muốn đạt được. Lý thuyết giải thích quy trình về cách một người lựa chọn thực hiện một tập hợp các hành vi này mà không phải hành vi khác, và quyết định được đưa ra có liên quan đến các mục tiêu như thế nào (Vroom, 1964).
Theo Vroom (1964), động lực của một cá nhân để đạt được một kết quả mong muốn được xác định bởi ba thành phần quan trọng, đó là (1) Giá trị, (2) Kỳ vọng và (3) Phương tiện.
Hình 2.7 Mô hình Học thuyết Kỳ vọng