Đối với sự hài lòng trong công việc của người lao động, cần chú trọng thúc đẩy niềm tự hào, giúp nhân viên nhìn nhận được ý nghĩa của các công việc, duy trì sự công bằng nội bộ và gia tăng kết nối, truyền thông từ cấp lãnh đạo đến nhân viên.
5.2.2.1 Thúc đẩy niềm tự hào của người lao động
Niềm tự hào sẽ được thúc đẩy thông qua những câu chuyện truyền cảm hứng, những buổi tham quan nơi sản xuất sản phẩm để nhân viên có cơ hội hiểu biết hơn về công ty, chương trình giới thiệu ứng viên được triển khai tới tất cả các cấp:
• Truyền thông tới nhân viên những câu chuyện truyền cảm hứng về các sản phẩm. Hiện tại, thông điệp sản phẩm chỉ được trình bày sơ lược trong ngày đào tạo định hướng cho nhân viên mới. Thông thường, ngày đó có rất nhiều nội dung đào tạo, nên nhân viên mới sẽ không thể nhớ hết các nội dung đó. Ngoài ra, sau khi tham gia đào tạo không có hoạt động theo dõi, nhắc nhở nên phần lớn các nội dung đào tạo sẽ không thể nhớ được. Hiểu biết về sản phẩm và thông điệp sản phẩm là một yêu cầu quan trọng đối với nhân viên vì qua đó họ sẽ hiểu được những điểm khác biệt mà sản phẩm của mình mang lại cho khách hàng, đâu là mục tiêu hướng tới của công ty. Ngoài ra, hiểu biết về Bia cũng sẽ đem lại lợi thế thú vị cho nhân viên trong những cuộc vui với gia đình, bạn bè vì đây là chủ đề hấp dẫn. Luận văn đề xuất sử dụng QR code trên những wobble treo nhiều trong văn phòng công ty, màn hình chờ trên máy tính của nhân viên để họ tìm hiểu về sản phẩm của công ty. Mỗi QR code sẽ hé lộ những thông tin chi tiết nhất về một nhãn hàng, những câu chuyện thành công, lịch sử về nhãn hàng, sản phẩm đó. Hàng tuần bộ phận Marketing có thể tổ chức các trò chơi nhỏ để thử tài nhân viên trong việc nắm bắt các thông tin này. Hoạt động này có thể giúp vừa cung cấp thông tin, vừa tạo sự gắn kết nội bộ.
• Tổ chức các buổi thăm quan nhà máy cho nhân viên không thuộc bộ phận Chuỗi cung ứng. Hiện tại, rất ít nhân viên ngoài bộ phận Chuỗi cung ứng đã từng ít nhất 1 lần bước vào nhà máy của công ty. Tại đây là nơi toàn bộ hoạt động sản xuất và đóng gói diễn ra, đối với người không phải chuyên môn là rất hấp dẫn. Nhìn chung, một người nhân viên nếu có cơ hội được bước vào nhà máy, xem các dây chuyền, các hoạt động sản xuất thì họ sẽ có được sự kết nối với “trái tim của công ty”. Do nhà máy công ty đặt tại Huế, nên không thể tổ chức cho tất cả nhân viên công ty cùng tham gia tham quan. Luận văn đề xuất bổ sung một chuyến tham quan nhà máy kèm trong phần thưởng của giải thưởng nhân viên xuất sắc, để bản thân nhân viên đó cảm thấy tự hào, bên cạnh đó những nhân viên khác sẽ cố gắng. Công ty cũng có thể tổ chức buổi tham quan nhà máy cho con em cán bộ nhân viên đủ 18 tuổi trở lên, để các bạn được mở rộng tầm nhìn với nơi bố, mẹ làm việc. Đối với một số công ty, đây là hoạt động thường niên thu hút lượng lớn
người tham gia. Nhà máy sản xuất bia có giới hạn độ tuổi của người đi vào nhà máy, do đó chỉ có thể dành cho đối tượng đủ tuổi trưởng thành.
• Xây dựng chương trình giới thiệu ứng viên hấp dẫn. Luận văn đề xuất chương trình giới thiệu ứng viên như sau: đối tượng áp dụng không dành cho cán bộ quản lý được bổ nhiệm chính thức, người trực tiếp liên quan đến quá trình tuyển dụng ứng viên như người xét duyệt lựa chọn hồ sơ, người phỏng vấn, người đánh giá ứng viên đó. Thưởng giới thiệu ứng viên bao gồm hai loại: (1) Thưởng tiền theo các mức 2 – 4 – 6 – 8 – 10 triệu VNĐ, tương ứng với các cấp bậc của vị trí tuyển dụng sau khi ứng viên đã được tuyển dụng và kết thúc thời gian thử việc; (2) Thưởng điểm tích lũy theo quá trình tuyển dụng, điểm này sẽ được quy đổi ra thẻ điểm có thể đổi quà, dựa trên tổng số điểm tích lũy sẽ phân hạng thẻ rồi có thể đổi quà theo hạng thẻ, cuối năm có giải đặc biệt cho người có tổng điểm cao nhất.
5.2.2.2 Gia tăng ý nghĩa trong công việc
Mỗi công việc sẽ trở nên có ý nghĩa hơn với người thực hiện nếu đủ thách thức và có mô hình kiểm soát phù hợp, bản thân nhân viên nếu biết được thế mạnh bản thân sẽ tự tin với mỗi nhiệm vụ được giao.
• Quản lý giao việc cho nhân viên đủ thách thức để nhân viên cố gắng. Sử dụng mô hình MSC trong phân công nhiệm vụ. Thông thường, quy trình thiết lập mục tiêu của công ty được thực hiện trong khoảng thời gian từ tháng 1 đến tháng 3 hàng năm, tuy nhiên đó chỉ là mục tiêu của cả năm. Đối với bộ phận Kinh doanh và Chuỗi cung ứng thì sẽ có thêm chỉ tiêu phân chia theo các tháng. Với các bộ phận hỗ trợ, chỉ tiêu ít rành mạnh và mang tính trừu tượng hơn, nên việc theo dõi sẽ gặp nhiều khó khăn hơn.
• Để giúp nhân viên đạt được thành tích cao trong công việc, luận văn đề xuất sử dụng phương pháp MSC (Must - Should - Could) để áp dụng cho nhân viên khối văn phòng. Theo đó, mỗi tháng nhân viên phải xác định kế hoạch 4 việc Must quan trọng nhất, là những việc phải làm được, nếu không làm được thì kết quả đánh giá thành tích bị hạ bậc. Tiếp đó, nhân viên xác định 2 việc Should, là những công việc mang tính chất cải tiến năng suất, chất lượng công việc, sáng kiến lao động dành cho các công việc hàng ngày, những việc Should khuyến khích đạt được để bổ trợ cho các việc Must. Cuối cùng, nhân viên đề xuất một việc Could,
là công việc mang tính đột phá, một dự án lớn có thể mất nhiều thời gian nhưng đem lại tầm ảnh hưởng lớn đến không chỉ nội bộ bộ phận mà thậm chí là toàn công ty. Việc Could này thường là công việc rất khó, không thể định hình ngay từ đầu tháng nhưng cần có ý tưởng. Thực hiện được việc Could sẽ đem đến kết quả thành tích vượt bậc cho nhân viên.
• Tùy mỗi bộ phận sẽ có cơ chế tính điểm số lượng đầu công việc được hoàn thành mỗi tháng, lũy kế cả năm để xác định thành tích công việc. Có thể đặt ra những ràng buộc ví dụ để được tính điểm cho Could thì Must và Should phải đạt mức độ nhất định. Áp dụng phương pháp này sẽ giúp nhân viên luôn cảm thấy công việc mình làm có mục đích, có trọng tâm, và thiết thực gắn liền với thành tích của bản thân.
• Thực hiện bài kiểm tra thế mạnh StrengthsFinder cho một số cấp bậc nhân viên nhất định để xác định thế mạnh của bản thân, từ đó kết nối với công việc hiện tại và là cơ sở để quản lý giao các nhiệm vụ mới phù hợp với năng lực của nhân viên. StrengthsFinder là một bài kiểm tra thế mạnh được xây dựng bởi Don Clifton, bao gồm 177 câu hỏi với thang đo linkert 5 bậc với hai thái cực phát biểu khác nhau, thời gian tối đa cho mỗi câu hỏi là 20 giây. Sau khi hoàn thành tất cả các câu hỏi, kết quả báo cáo sẽ chỉ ra top 5 năng lực mạnh nhất trong danh sách 34 năng lực mà Don Clifton xác định. Với mỗi năng lực này, có phần giải thích chi tiết về điểm mạnh, điểm yếu, cách phát huy điểm mạnh và gợi ý kế hoạch hành động. Một điều đặc biệt là cách giải thích cho năng lực của mỗi người làm khảo sát là hoàn toàn khác nhau, cho thấy bộ dữ liệu phân tích lớn và đáng tin cậy (Ví dụ anh A và anh B đều có top 1 năng lực là Achiever, tuy nhiên giải thích ý nghĩa Achiever của hai người lại không giống nhau). Nếu chi trả thêm 1 khoản tiền nhỏ, báo cáo xếp hạng cả 34 năng lực sẽ được mở ra. Từ đó người trả lời sẽ có cơ hội biết được mình cần tập trung vào những thế mạnh nào phù hợp với công việc của mình, biết được có năng lực nào cần cho công việc mà mình chưa mạnh hay không để bổ sung kiến thức, kỹ năng và sự rèn luyện. Sẽ có nhiều người nghĩ rằng mình mạnh về điểm này nhưng thực chất họ lại mạnh hơn ở điểm khác, do đó bài kiểm tra này đem đến những góc nhìn rất mới về năng lực của con người và cách chúng ta vận dụng nó.
5.2.2.3 Duy trì sự công bằng nội bộ công ty
Sự công bằng nội bộ cần được duy trì thông qua việc nhân viên cần hiểu đúng và đầy đủ các quy trình nội bộ, quy trình đánh giá thành tích của công ty:
• Các bộ phận bắt buộc đào tạo cho nhân viên mới hiểu và áp dụng đúng các quy trình nội bộ nhằm tránh những sai sót không đáng có. Bộ phận Nhân sự cần phối hợp với các phòng ban liệt kê các danh sách quy trình nội bộ được sử dụng trong phòng ban mình, xây dựng tài liệu giải thích, hướng dẫn và tổ chức đào tạo cập nhật cho toàn bộ nhân viên hiện tại của phòng ban trong trường hợp có những người còn chưa nắm rõ. Tiếp đó, mỗi khi có nhân viên mới gia nhập, một trong những nội dung đào tạo hội nhập bắt buộc là đào tạo về quy trình nội bộ để nhân viên mới không mất thời gian tự tìm hiểu, hỏi không đúng người hoặc làm sai dẫn đến ảnh hưởng kết quả làm việc và thành tích chung của phòng ban.
• Tổ chức đào tạo về quy trình đánh giá thành tích cho tất cả nhân viên và quản lý để đảm bảo quản lý biết cách đánh giá nhân viên đúng các bước và không gặp phải các lỗi thông thường. Hàng năm, bộ phận Nhân sự gửi hướng dẫn tuy nhiên không có đào tạo, nội dung rất dài nên nhiều nhân viên không đọc hiểu hoặc làm một cách máy móc, đến khi xảy ra vấn đề lại không tìm được nguyên nhân cốt lõi. Luận văn đề xuất công ty tổ chức đào tạo căn bản về quy trình đánh giá thành tích, các tiêu chuẩn của tập đoàn, ý nghĩa, vai trò của từng bước trong quy trình và những công cụ hỗ trợ quản lý cũng như nhân viên hoàn thành tốt nhất công việc và việc đánh giá công bằng, khách quan. Nội dung đào tạo cũng nên đề cập đến những lỗi sai phổ biến trong đánh giá kết quả thực hiện công việc, ví dụ như hiệu ứng hào quang, lỗi định kiến, lỗi khắt khe/ dễ dãi hay lỗi bình quân chủ nghĩa... Công ty nên tạo điều kiện cho nhân viên các bộ phận được chia sẻ trong các buổi đào tạo này để họ có cơ hội giúp các phòng ban khác hiểu công việc, thách thức và những khó khăn cần có sự trợ giúp từ các bộ phận khác.
5.2.2.4 Tăng cường sự kết nối giữa người lao động với công ty
Sự kết nối giữa người lao động với công ty trước hết thể hiện ở việc họ hiểu rõ nhiệm vụ của bản thân và gắn kết với mục tiêu chung của tổ chức. Tiếp đó là họ có cảm giác được chia sẻ về tình hình cập nhật của công ty, tự do bày tỏ ý kiến và được lắng nghe:
• Thực hiện rà soát hệ thống chức danh và bản mô tả công việc đảm bảo cập nhật với tình hình công ty hiện tại và những yêu cầu năng lực tương ứng với từng chức danh. Bộ phận Nhân sự nên thực hiện sự án chuẩn hóa hệ thống bản mô tả công việc theo chức danh, phối hợp với các giám đốc bộ phận cử người tham gia cùng dự án để rà soát lại những bản mô tả công việc chưa cập nhật, chưa đủ thông tin, chưa đạt yêu cầu về mặt nội dung để chỉnh sửa. Tiếp theo đó, công ty cần tiến hành cho nhân viên ký bản mô tả công việc như một phần không tách rời của hợp đồng lao động. Nhân viên sẽ hiểu rõ những công việc mình được yêu cầu làm và cam kết với những yêu cầu đó. Tuy nhiên, thực hiện được việc này đòi hỏi công ty phải có năng lực về xây dựng hệ thống chức danh và bản mô tả công việc, do đó công ty cần cử người tham gia các lớp đào tạo bên ngoài hoặc thuê chuyên gia về dạy để có thể thực hiện dự án một cách trọn vẹn nhất.
• Xây dựng đường dây Speak Up để nhân viên được tự do bày tỏ ý kiến, nguyện vọng một cách an toàn, bảo mật. Bộ phận Pháp chế của công ty nên thiết lập một đường dây báo cáo nhanh đủ ẩn danh và bảo mật cho người khai báo, trong trường hợp họ muốn bày tỏ ý kiến, nguyện vọng liên quan đến những vấn đề tuân thủ và chính trực theo quy định của công ty. Tất cả các nội dung khai báo đều được ghi nhận và gửi đến bộ phận chịu trách nhiệm để xem xét và xử lý, điều chỉnh. Công ty có thể đặt ra một số yêu cầu liên quan đến người khai báo, ví dụ: không được trong trạng thái kích động, không vi phạm thuần phong mỹ tục Việt Nam, không bôi xấu người khác...
• Công ty tăng cường truyền thông về tình hình kinh doanh, các dự án về sản phẩm, tạo cơ hội cho nhân viên các phòng ban không thuộc khối Kinh doanh tham gia vào các hoạt động trên thị trường. Luận văn đề xuất công ty mở nhiều hơn các ngày hội bán hàng để nhân viên khối phòng ban hỗ trợ được tham gia trải nghiệm hoạt động kinh doanh, cũng như có cơ hội giao lưu, đồng hành cũng những nhân viên trên thị trường. Các ngày hội ra mắt sản phẩm mới nên mời người trong công ty ủng hộ và tham dự để tạo sự hứng khởi cũng như có cơ hội hiểu biết lẫn nhau nhiều hơn. Đối với tình hình kinh doanh, không chỉ có tình hình trong nước mà nhân viên cũng nên biết tình hình trong khu vực và trên thế giới nhằm có cái
nhìn đa chiều về những gì đang diễn ra. Kết quả kinh doanh đã được cập nhật trong Townhall Meeting đầy đủ nên điểm này cần phát huy.
• Tổ chức đào tạo kỹ năng lắng nghe và phản hồi cho quản lý các cấp để có thể là nơi tin cậy cho nhân viên trao đổi và chia sẻ thẳng thắn. Đối với kỹ năng lắng nghe, luận văn đề xuất khóa “Lắng nghe thấu cảm”, là một phần của Bảy thói quen hiệu quả của người thành đạt. Nếu công ty chưa đủ ngân sách và học viên chưa đủ “chín” để tham gia khóa này thì nên chọn học trước một học phần về lắng nghe, vì đó là một kỹ năng quan trọng mà nhiều người bỏ qua. Đối với kỹ năng phản hồi, Carlsberg có mô hình iBEER để xác định các nội dung cần có cho một phản hồi hiệu quả. i có nghĩa là intent - mục đích của phản hồi. B là behaviour
- thực tế hành vi đã xảy ra. E thứ nhất là Effect - ảnh hưởng của hành vi đó là tốt hay xấu. E thứ hai là Expectation - kỳ vọng của người phản hồi đối với người nhận phản hồi. R là results - sau buổi nói chuyện điều gì có thể thực hiện ngay để cải thiện tình hình.