Nhiều nghiên cứu quy mơ lớn đã định lượng hóa tác động của sự gắn kết nhân viên đối với thành công của doanh nghiệp (SHRM, 2018). Viện nghiên cứu Great Place to Work là công ty chủ quản của danh sách Fortune “Top 100 nơi làm việc tốt nhất” dựa trên số liệu của trên 45 quốc gia. Nghiên cứu cơ sở dữ liệu của họ về hơn “10 triệu tiếng nói của nhân viên” cho ra kết quả báo cáo như sau:
• Những nhân viên cam kết và gắn bó, những người tin tưởng quản lý của họ sẽ
làm việc tốt hơn 20% so với những nhân viên khác.
• Các cơng ty có nhân viên cam kết và gắn bó có tỷ lệ nghỉ việc tự nguyện chỉ
bằng một nửa so với các đối thủ cạnh tranh của họ.
• Các cơng ty niêm yết trên sàn chứng khốn có mặt trong danh sách "100 Công ty Tốt nhất" luôn vượt trội hơn các công ty khác 300% về các chỉ số chứng khốn chính.
• Khi có 60% đến 70% nhân viên gắn kết, tổng lợi nhuận trung bình của
cổ đơng là 24,2%.
• Ở những cơng ty chỉ có 49% đến 60% nhân viên gắn kết, tổng lợi nhuận trung bình của cổ đơng giảm xuống cịn 9,1%.
• Các cơng ty có 25% trở xuống nhân viên gắn bó có báo cáo lợi nhuận âm. Cơ sở dữ liệu cho các nghiên cứu này thực hiện thông qua hàng triệu nhân viên. Dữ liệu từ các cuộc khảo sát khổng lồ trên toàn thế giới đã cung cấp một sự lý giải mạnh mẽ cho tầm quan trọng của việc chú ý nhìn nhận và đầu tư vào việc cải thiện sự gắn kết của nhân viên (SHRM, 2018).
2.2 Động lực làm việc
Động lực là một lĩnh vực được nghiên cứu kỹ lưỡng có nguồn gốc từ nhiều ngành khoa học như tâm lý học, xã hội học, giáo dục, khoa học chính trị và kinh tế. Nhiều nhà nghiên cứu trong lĩnh vực tâm lý học đã định nghĩa động lực là định hướng xác định, hướng dẫn và duy trì các hành vi có định hướng bao gồm cả tập hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài. Trong khi các nhà nghiên cứu khác, đặc biệt là từ khoa học chính trị tin rằng động lực là một quá trình đặt ra một kim chỉ nam và định hướng hiệu quả cho các hoạt động tùy theo tình trạng của một người mà quyết định mức độ nhiệt tình và mục tiêu định hướng của người đó hành vi như thế nào (Samson, 2017).
2.2.1 Khái niệm động lực làm việc
Có nhiều nghiên cứu trong lịch sử đưa ra những góc nhìn đa chiều về cách động lực làm việc đóng vai trị quan trọng trong việc thúc đẩy sự tương tác giữa người lao động và tổ chức. Động lực có bản chất là tạo ra năng lượng và định hướng hệ quả (Ryan và cộng sự, 2000). Lý thuyết tự quyết định của Ryan và cộng sự (2000) và lý thuyết X của McGregor (1957) - hai lý thuyết vĩ mô về động lực của con người - cho rằng con người vốn có tính chủ động, nghị lực và kiên trì. Chính những điều kiện xã hội xung quanh cá nhân khiến họ trở nên thụ động và xa lánh.
Động lực được cho là một hiện tượng khơng đơn nhất, có nghĩa là có nhiều loại động lực cũng như mức độ của động lực có thể khác nhau (Ryan và cộng sự, 2000). Có lẽ sự biến động của mức độ tương tác có thể tỷ lệ thuận với sự thay đổi của động lực. Lý thuyết tự quyết định hơn nữa giải thích hai loại động lực: Nội tại và bên ngoài. Xu hướng đạt được điều gì đó của cá nhân vì nó vốn dĩ rất thú vị và đáng để tận hưởng được gọi là động lực nội tại (Ryan và cộng sự, 2000), có nghĩa là bản thân hoạt động đóng vai trị như một phần thưởng mà khơng cần bất kỳ động lực bên ngồi nào. Khi động lực đến từ bên ngoài cá nhân, nó được gọi là động lực bên ngồi.
Nghiên cứu của McGregor (1957) nhấn mạnh cơ chế của động lực. Sự thay đổi trong tác động tạo động lực là do sự thay đổi trong kỳ vọng của nhân viên. Khi mọi người tìm kiếm những phần thưởng bên ngồi như lợi ích tài chính, động lực bên ngồi đóng một vai trị quan trọng trong việc thúc đẩy năng lượng tích cực của họ. Tương tự như vậy, khi mọi người mong đợi các cơ hội trong công việc để thỏa mãn tâm lý khát khao tiến bộ hơn nữa, chẳng hạn như tự chủ và cảm giác có năng lực (sự thỏa mãn nhu cầu tâm lý), động lực nội tại có thể đóng vai trị cao hơn (Ryan và cộng sự, 2000).
Tổng kết lại, con người cảm thấy được thúc đẩy bởi vì họ coi trọng hoạt động hoặc bởi một sự ép buộc bên ngoài. Ba thập kỷ nghiên cứu của Ryan và cộng sự (2000) cũng xác định rằng chất lượng hiệu suất và kinh nghiệm được cải thiện khi nhân viên phản ứng với phần thưởng nội tại so với phần thưởng bên ngoài. Hackman và cộng sự (1980) đã nghiên cứu về tác động động lực của các đặc điểm công việc đối với việc đạt được mục tiêu của nhân viên và kết luận rằng sự thỏa mãn nhu cầu tâm lý có tiềm năng
tạo ra động lực bên trong và bên ngoài thúc đẩy nhân viên đạt được mục tiêu của họ, do đó, nhân viên có thể gắn kết hơn với cơng việc bởi vì họ có được sự hồn thành từ nó.
Kenneth (2009) đã đề cập đến trong cuốn sách của mình “Động lực nội tại trong công việc thực sự thúc đẩy gắn kết nhân viên” những kiến thức quan trọng về vấn đề với phần thưởng nội tại mà tác động đến gắn kết nhân viên. Cuốn sách nhấn mạnh vào bốn phần thưởng nội tại - cơng việc có ý nghĩa, sự phát triển cá nhân, năng lực và sự lựa chọn. Nhân viên sẽ có cảm giác hồn thành cơng việc khi họ được giao các hoạt động cơng việc có ý nghĩa, khi có cơ hội lựa chọn các hoạt động họ thực sự quan tâm, khi có cơ hội phát triển bản thân và cảm thấy mình có năng lực từ việc đạt được mục tiêu, điều này cuối cùng sẽ nâng cao sự gắn kết của nhân viên. Tuy nhiên, điều quan trọng là phải hiểu mỗi con người sẽ có những nhu cầu khác nhau. Hoạt động thúc đẩy một cá nhân có thể sẽ khơng thúc đẩy người khác (Ryan và cộng sự, 2000).
Nhân viên càng có động lực thì họ càng được khuyến khích và sẽ quan tâm đến việc chấp nhận mục tiêu đề ra cũng như khẳng định mình với tổ chức. Mặt khác, động lực làm việc thấp có thể dẫn đến việc giảm doanh thu, vắng mặt, đi trễ và thậm chí sức khỏe tinh thần kém (Gangai, 2014).
2.2.2 Các nhóm yếu tố tạo động lực làm việc
2.2.2.1 Nhóm yếu tố tạo động lực nội tại
Động lực nội tại đề cập đến động lực được tăng cường bởi sự cam kết với công việc, niềm vui cá nhân và sự quan tâm (Ryan và cộng sự, 2000). Động lực nội tại được định nghĩa là việc thực hiện một hoạt động vì sự thỏa mãn vốn có của nó chứ khơng phải vì một số hệ quả có thể tách rời. Khi có động cơ thực chất, một người sẽ hành động vì niềm vui hoặc thách thức kéo theo hơn là vì các sản phẩm, áp lực hoặc phần thưởng bên ngồi. Chaudhary (2012) giải thích rõ hơn về định nghĩa của Ryan và cộng sự bằng cách định nghĩa động cơ nội tại là động lực để tham gia vào một hoạt động vì lợi ích của chính nó, vì sở thích hoặc vì niềm vui và sự hài lịng có được từ trải nghiệm. Khi có động cơ thực chất, cá nhân sẽ cố gắng thỏa mãn ba nhu cầu tâm lý bẩm sinh, đó là tính tự chủ, cơ hội thể hiện năng lực và cảm nhận sự liên quan. Nana (2014) và Samson (2017) đề cập đến các yếu tố tạo động lực nội tại bao gồm: (1) Trao quyền
và tự chủ, (2) Sự tuyên dương và công nhận, (3) Cơ hội phát triển cá nhân và (4) Đặc
điểm cá nhân, trong đó đặc biệt nhấn mạnh vào đặc điểm cá nhân do đây là yếu tố có
thể chi phối ba loại động lực cịn lại.
- Trao quyền và tự chủ
Clutterbuck và cộng sự (1994) đã định nghĩa trao quyền là khuyến khích và cho phép nhân viên chịu trách nhiệm cá nhân về bất kỳ cải tiến nào mang lại trong việc thực hiện nhiệm vụ được giao, đồng thời góp phần đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Ngoài ra, Sibson (1994) cũng định nghĩa việc trao quyền là sự phân quyền của người quản lý đối với từng nhân viên, chủ yếu là đối với các phương pháp và sự thực thi cơng việc. Thơng thường, nhân viên có quan điểm rằng họ nên được phép làm cơng việc của mình theo cách tốt nhất có thể, nghĩa là trao cho họ cơ hội thực hiện nhiệm vụ của mình một cách độc lập và cho phép họ có quyền đối với cơng việc bằng cách thức mà họ lựa chọn và cảm thấy phù hợp.
Việc trao quyền tự chủ cho nhân viên chính là trao trách nhiệm và khả năng hành động để mọi người kiểm sốt chính mình. Trao quyền và tự chủ khơng chỉ làm tăng hiệu lực, hiệu quả và sự đổi mới của nhân viên mà còn là động lực thúc đẩy sự hoàn thành của nhân viên, động lực làm việc và sự tin tưởng vào tổ chức (Samson, 2017). Theo một cuộc khảo sát được thực hiện bởi Sibson (1994), hơn một nửa số người được hỏi cho biết rằng họ cảm thấy sự hài lịng trong cơng việc và động lực làm việc từ đặc điểm công việc mang lại cảm giác kiểm sốt cơng việc và sự độc lập trong việc ra quyết định. Cải thiện quyền tự chủ và độc lập ở nơi làm việc có thể tạo ra sự thay đổi trong kinh nghiệm làm việc dẫn đến hiệu suất tốt hơn (Clutterbuck và cộng sự, 1994).
- Sự tuyên dương và công nhận
Theo Kamalian và cộng sự (2010), sự tuyên dương và công nhận là những yếu tố cần thiết trong việc nâng cao động lực của nhân viên và sự hài lịng trong cơng việc liên quan trực tiếp đến thành tích của tổ chức. Nghiên cứu của Kamalian cho rằng việc dành thời gian ghi nhận nhân viên sẽ khiến nhân viên cố gắng làm nhiều hơn những gì họ thường làm. Sự cơng nhận như một động lực nội tại liên quan đến những phần thưởng tâm lý đạt được khi hồn thành tốt cơng việc. Sự cơng nhận có thể được thực hiện bằng lời nói hoặc bằng văn bản đối với thành tích, kỹ
năng hoặc hiệu suất tổng thể của nhân viên. Phần thưởng nội tại như sự cơng nhận có xu hướng thúc đẩy động lực của nhân viên hàng ngày, hơn là phần thưởng hữu hình.
Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc tạo ra một văn hóa cơng sở nhằm tơn vinh và thúc đẩy thành tích của nhân viên thơng qua việc ghi nhận và khen ngợi là rất quan trọng để thúc đẩy động lực của nhân viên. Một nghiên cứu được thực hiện bởi Kamalian và cộng sự, kiểm định mối quan hệ giữa phần thưởng và động lực của nhân viên trong các ngân hàng thương mại Pakistan, tập trung vào bốn loại phần thưởng, trong đó sự cơng nhận là một trong những biến số tiết lộ rằng có tương quan đáng kể (0,65) với động lực làm việc của nhân viên (Kamalian và cộng sự, 2010).
- Cơ hội phát triển cá nhân
Theo Samson (2017), cơ hội phát triển cá nhân ảnh hưởng đáng kể đến động lực làm việc của nhân viên. Chất lượng và sự đa dạng của việc đào tạo và phát triển nhân viên tại nơi làm việc là chìa khóa cho động lực của nhân viên. Nhận thức rõ về cơ hội phát triển cá nhân là một trong những yếu tố dự báo quan trọng của động lực làm việc. Khơng ít nhân viên ln có hồi bão thăng tiến trên con đường sự nghiệp của họ. Nghiên cứu của Samson (2017) chỉ ra rằng, các nhân viên đánh giá cơ hội phát triển nghề nghiệp là một trong những động lực thúc đẩy cao nhất của họ. Ngược lại, những họ cho rằng thiếu cơ hội phát triển là lý do cao thứ hai để nghỉ việc. Hàm ý của kết quả nghiên cứu là các tổ chức cung cấp cơ hội phát triển nhân viên có khả năng có tỷ lệ giữ chân cao trong khi thiếu cơ hội phát triển nhân viên sẽ có khả năng chảy máu chất xám và suy giảm nguồn lực.
- Đặc điểm cá nhân
Colquitt và cộng sự (2009) định nghĩa các đặc điểm tính cách là cấu trúc và khuynh hướng bên trong một người giải thích các kiểu suy nghĩ, cảm xúc và hành vi đặc trưng của người đó. “Tính cách” cho thấy bản chất con người, trái ngược với “khả năng” cho thấy những gì con người có thể làm (Colquitt và cộng sự, 2009). Chúng là những quy luật hoặc xu hướng lặp lại ở một người. Có một số lý thuyết về đặc điểm tính cách, tiêu biểu gồm Lý thuyết Allport (1897-
hình 16 yếu tố nhân cách của Cattell, Lý thuyết Eysenck (1916-1997) và Mơ hình 5 nhân tố. (phụ lục abc)
2.2.2.2 Nhóm yếu tố tạo động lực bên ngoài
Động lực bên ngoài đến từ bên ngoài của cá nhân. Động lực bên ngồi thơng thường là phần thưởng như tiền và điểm số, sự ép buộc và đe dọa trừng phạt. Động lực bên ngoài là khi một người được thúc đẩy để làm điều gì đó dựa trên các yếu tố bên ngồi, chẳng hạn như mong đợi phần thưởng hoặc sợ bị trừng phạt (Nana, 2014).
Động lực bên ngoài đề cập đến phần thưởng hữu hình như giám sát, trả lương, lợi ích bổ sung, đồng nghiệp, mơi trường làm việc, cuộc sống cá nhân, điều kiện làm việc và đảm bảo việc làm. Động lực bên ngồi khơng thể được thỏa mãn bởi chính cơng việc. Nói cách khác, cơng việc mà một người làm chỉ là một công cụ để thỏa mãn nhu cầu của một người thông qua mức lương được trả cho cơng việc đó (Nana, 2014).
Ryan và cộng sự (2000) lập luận rằng động lực bên ngồi địi hỏi phải có tính cơng cụ giữa hoạt động và một số kết quả có thể tách rời như phần thưởng hữu hình hoặc bằng lời nói và rằng sự hài lịng khơng đến từ bản thân hoạt động mà là từ các hệ quả bên ngoài mà hoạt động dẫn đến. Chaudhary (2012) đã chứng thực quan điểm này. Ông cho rằng thái độ của cá nhân nhân viên đối với công việc được xác định bởi các giá trị nhận thức và lợi ích gắn liền với một hành động. Do đó, phần thưởng là cơng cụ hữu ích khuyến khích các cá nhân thực hiện như mong muốn và nó có thể ở dạng tiền tệ. Nó cũng có thể là các hình thức khuyến khích như tăng lương và tiền thưởng để lại cho đến các hình thức khuyến khích phi tiền tệ như thăng chức và đảm bảo việc làm. Nghiên cứu của Nana (2014) đã đề cập đến một số yếu tố động lực bên ngoài bao gồm (1) Tiền lương/ Tiền thưởng, (2) Mối quan hệ lãnh đạo tốt, (3) Sự đảm bảo
công việc và (4) Truyền thông, phổ biến thông tin hiệu quả.
- Tiền lương / Tiền thưởng
Để nâng cao yếu tố động lực bên ngồi, tài chính vẫn là chiến lược tạo động lực quan trọng (Obasan, 2011). Các nghiên cứu gần đây đã chỉ ra rằng lương và các khoản đãi ngộ bằng tiền là nguyên nhân quan trọng dẫn đến quyết định chấp nhận hoặc từ chối một lời mời làm việc của một ứng viên. Nó có tác động trong việc giữ chân và thúc đẩy các cá nhân hướng tới hiệu suất cao hơn. Tiền là yếu
tố cơ bản nhất trong việc thúc đẩy các công nhân công nghiệp đạt được năng suất cao hơn (Ryan và cộng sự, 2000).
Phần thưởng ảnh hưởng đến động lực của nhân viên và thúc đẩy nhân viên hồn thành cơng việc. Thưởng dưới các hình thức trả lương, thăng chức, thưởng thêm hoặc các hình thức khen thưởng khác được sử dụng để động viên, khuyến khích người lao động đạt được thành tích cao. Sử dụng hiệu quả phần thưởng để tạo động lực cho nhân viên có thể nâng cao điểm mấu chốt của bất kỳ tổ chức nào bởi vì khi nhân viên được thúc đẩy, mức năng suất của họ sẽ tăng lên, có tác động cấp số nhân lên tổ chức (Ryan và cộng sự, 2000).
- Mối quan hệ lãnh đạo tốt
Khả năng lãnh đạo là khả năng và sự sẵn sàng ảnh hưởng đến cách thức và suy nghĩ của người khác mà không cần ép buộc họ. Mối quan hệ lãnh đạo tốt là một yếu tố quan trọng trong việc thúc đẩy động lực của nhân viên. Cung cấp cho