Giả thuyết nghiên cứu Kết quả H1: Niềm tự hào về tổ chức ảnh hưởng tích cực tới sự hài lịng trong cơng
việc
của nhân viên.
Chấp nhận
H2: Tính ý nghĩa của cơng việc ảnh hưởng tích cực tới sự hài lịng trong cơng
việc của nhân viên.
Chấp nhận
H3: Sự công bằng về cơ hội cơng việc ảnh hưởng tích cực tới sự hài lịng
trong
công việc của nhân viên
Chấp nhận
H4: Sự kết nối về cơng việc ảnh hưởng tích cực tới sự hài lịng trong cơng
việc
của nhân viên
Chấp nhận
H5: Sự ghi nhận và tạo ảnh hưởng ảnh hưởng tích cực tới động lực làm việc
của nhân viên
Chấp nhận
H6: Cơ hội phát triển sự nghiệp ảnh hưởng tích cực tới động lực làm việc của
nhân viên.
Chấp nhận
H7: Phong cách cá nhân ảnh hưởng tích cực tới động lực làm việc của nhân
viên.
H8: Sự hài lịng với cơng việc ảnh hưởng tích cực tới động lực làm việc của
nhân viên.
Chấp nhận
H9: Văn hóa cơng ty ảnh hưởng tích cực tới động lực làm việc của nhân viên. Chấp nhận
H10: Cơ hội phát triển sự nghiệp ảnh hưởng tích cực tới văn hóa cơng ty. Chấp nhận
H11: Phong cách cá nhân ảnh hưởng tích cực tới văn hóa cơng ty. Chấp nhận
H12: Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng tích cực tới văn hóa cơng ty. Chấp nhận
H13: Sự hài lịng với cơng việc ảnh hưởng tích cực tới sự gắn kết nhân viên. Chấp nhận
H14: Động lực làm việc ảnh hưởng tích cực tới sự gắn kết nhân viên. Chấp nhận
CHƯƠNG 5
KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT
5.1 Kết luận
Thơng qua tìm hiểu, nghiên cứu các tài liệu, văn bản khoa học của những tác giả đi trước, luận văn đã tổng hợp được khái niệm chung về sự gắn kết trong công việc của người lao động, đó là “Sự kết nối cao đội về mặt tinh thần và trí tuệ mà một nhân viên dành cho tổ chức, người quản lý hoặc đồng nghiệp của họ, từ đó ảnh hưởng đến những nỗ lực của họ dành cho cơng việc (Gibbons, 2006).
Có rất nhiều cách xác định sự gắn kết trong công việc của người lao động, tuy nhiên luận văn đã chỉ ra những biểu hiện cụ thể của sự gắn kết trong cơng việc thơng qua khía cạnh về mặt nhận thức, về mặt cảm xúc và về mặt hành vi. Tất cả các khía cạnh này đều dẫn đến sự thay đổi tích cực về sự tăng trưởng lợi nhuận của tổ chức bằng tính cam kết và tính tập trung trong công việc. Giảm tỉ lệ nghỉ việc, tăng số lượng khách hàng trung thành, giảm chi phí giá vốn, giảm tai nạn lao động và tăng năng suất lao động là những kết quả hiện hữu nếu như sự gắn kết trong công việc của người lao động được chú trọng và nâng cao.
Động lực làm việc là nhân tố khiến nhân viên cảm thấy được thúc đẩy khi thực hiện công việc tại tổ chức. Động lực làm việc được xác định bao gồm động lực nội tại và động lực bên ngồi. Thơng thường động lực bên ngoài sẽ dễ tác động và điều chỉnh, cũng như đó là cách mà các doanh nghiệp tiếp cận để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên của mình. Động lực nội tại địi hỏi cả sự cố gắng từ phía tổ chức và nhân viên, trong đó đặc điểm cá nhân chi phối nhiều tới động lực nội tại.
Động lực bên ngồi gồm có (i) Tiền lương/ Tiền thưởng, (ii) Mối quan hệ lãnh
đạo tốt, (iii) Sự đảm bảo công việc và (iv) Truyền thông, phổ biến thông tin hiệu quả.
Động lực nội tại gồm có (i) Trao quyền và tự chủ, (ii) Sự tuyên dương và công nhận,
(iii) Cơ hội phát triển cá nhân và (iv) Đặc điểm cá nhân
Khi tổ chức muốn cải thiện sự gắn kết trong công việc của người lao động, họ cần động viên nhân viên để thúc đẩy động lực làm việc. Chỉ khi nhân viên cảm thấy có động lực, cơng việc sẽ hồn thành nhanh hơn với mức độ cam kết cao hơn. Mối quan hệ
giữa động lực làm việc và gắn kết nhân viên là mối quan hệ hai chiều, muốn cải thiện một bên sẽ cần cải thiện bên cịn lại.
Thơng qua thực hiện khảo sát với đối tượng là nhân viên tại công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam, luận văn thu được 211 bản trả lời đáp ứng các yêu cầu, đủ điều kiện dữ liệu đầu vào để phân tích và nghiên cứu. Hiện tại, có 82% đáp viên xác nhận rằng họ đang cảm thấy gắn bó với cơng ty và 52% trả lời rằng họ có đam mê với cơng việc hiện tại. Điều này cho thấy sự gắn kết trong công việc không chỉ đến từ sự đam mê với cơng việc mà cịn có nhiều yếu tố khác.
Gần 50% số người trả lời cho rằng sự ghi nhận trong cơng việc (thiên hướng tài chính) ảnh hưởng nhiều nhất đến sự gắn kết trong công việc, trong khi không nhiều người nghĩ rằng cơ hội phát triển, phong cách quản lý hay quan hệ đội nhóm có nhiều ảnh hưởng đến sự gắn kết. Điều này cho thấy rất có thể nhân viên cơng ty đang chưa nhận thức đầy đủ về sự gắn kết trong công việc, dẫn đến nhận định chỉ theo một khía cạnh như trên.
Đa phần người trả lời xác định rằng sự gắn kết trong cơng việc sẽ tác động đến thành tích của tổ chức, hiệu quả thời gian làm việc, giảm tỉ lệ nghỉ việc nhiều nhất, tuy nhiên chỉ có 6% cho rằng tác động nhiều nhất sẽ tập trung vào giảm sai sót trong cơng việc. Điều này hợp lý do bản thân nhân viên chưa hiểu rằng thực hiện cơng việc khơng có sai sót gì cũng là một biểu hiện của sự gắn kết trong công việc, và thông thường khi cảm thấy gắn kết thì cơng việc sẽ được thực hiện một cách chu đáo và tỉ mỉ, chưa bàn đến kết quả như thế nào.
Có 42% người trả lời tin rằng thăng tiến là con đường khả thi nhất để phát triển sự nghiệp. Tuy nhiên, thực tế cho thấy dù là mục tiêu thành cơng nào cũng cần có yếu tố cơ hội, bên cạnh những yếu tố về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm. Cơ hội dành cho thăng tiến sẽ thấp hơn cơ hội để thay đổi công việc, nhận thêm nhiệm vụ hoặc thực hiện công việc ở mức độ chun sâu, do đó cơng ty cần chú trọng giúp nhân viên hiểu được khơng chỉ có một con đường đi đến thành cơng, và không phải con đường ngắn nhất là con đường dễ đi nhất.
Mơ hình nghiên cứu xác định các yếu tố tạo động lực làm việc bao gồm các thang đo về “Sự ghi nhận và tạo ảnh hưởng”, “Cơ hội phát triển sự nghiệp” và “Phong cách cá nhân”. Ngồi ra, nhân tố “Sự hài lịng trong cơng việc” và “Văn hóa tổ chức”, ngồi
việc ảnh hưởng tới sự gắn kết trong cơng việc thì cũng tác động tới động lực làm việc của người lao động.
Kết quả nghiên cứu cho thấy 100% các yếu tố trên đều có tác động thuận chiều tới động lực làm việc của người lao động, và động lực làm việc có tác động thuận chiều tới sự gắn kết trong công việc của người lao động. Q trình kiểm định độ tin cậy, tính phân biệt của các nhân tố được hồn tất, qua đó loại bỏ một số biến quan sát không đạt giá trị hệ số tải nhân tố theo tiêu chuẩn để đảm bảo thơng số của mơ hình khơng bị ảnh hưởng.
Động lực làm việc ảnh hưởng tới sự gắn kết trong công việc với hệ số Beta = 0.385, thấp hơn ảnh hưởng của văn hóa cơng ty tới sự gắn kết trong cơng việc và cao hơn ảnh hưởng của sự hài lịng trong cơng việc tới sự gắn kết trong công việc. Trong các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc, phong cách cá nhân ảnh hưởng mạnh nhất và sự ghi nhận và tạo ảnh hưởng ảnh hưởng yếu nhất. Điều này phù hợp với xu thế hiện trạng trong trạng thái bình thường mới, khi mà nhân viên cần quan tâm nhiều đến cá nhân hơn là những giá trị bề nổi bên ngồi.
Thơng qua kết quả nghiên cứu mơ hình kết hợp phân tích thực trạng về sự gắn kết trong cơng việc của người lao động tại công ty Carlsberg Việt Nam, luận văn đưa ra một số đề xuất không chỉ dành cho Carlsberg Việt Nam mà cịn dành cho các cơng ty có 100% vốn đầu tư nước ngồi, ngành hàng tiêu dùng nhanh nhằm mục tiêu gia tăng động lực lao động bởi thúc đẩy các nhóm nhân tố, qua đó giúp nâng cao sự gắn kết trong công việc của người lao động. Nội dung các đề xuất được trình bày chi tiết ở phần tiếp theo, kết hợp với các đề xuất cho các nhóm nhân tố khác của mơ hình.
5.2 Đề xuất
Sau khi tổng hợp kết quả điều tra thực tế tại công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam cũng như kinh nghiệm học hỏi của tác giả tại các cơng ty có vốn đầu tư nước ngồi mà tác giả từng làm việc như Unilever Việt Nam, Suntory PepsiCo Việt Nam, luận văn đưa ra một số đề xuất đối với Carlsberg Việt Nam nói riêng và các cơng ty có vốn đầu tư nước ngồi nói chung với mục đích nâng cao sự gắn kết trong công việc của người lao động. Thơng qua kiểm định mơ hình đo lường và mơ hình cấu trúc, mức độ tác động của các nhóm yếu tố về sự hài lịng và văn hóa cơng ty tới động lực làm việc đạt mức ý nghĩa có thể tin cậy, do đó ngồi những nhân tố tạo động lực là cơ sở cải thiện để nâng
cao sự gắn kết trong công việc, thì cải thiện sự hài lịng và sức mạnh văn hóa cơng ty cũng sẽ gián tiếp gia tăng động lực lao động và góp phần tạo nên một tổ chức lớn mạnh và có nguồn nhân lực gắn kết.
Luận văn đưa ra đề xuất, kiến nghị theo từng nhân tố trong các thang đo đã được điều tra và kiểm định về độ tin cậy, mức độ ảnh hưởng.
5.2.1 Đề xuất thúc đẩy các nhân tố tạo động lực làm việc của người lao động
Thúc đẩy động lực làm việc của người lao động nên tập trung đến việc gia tăng các hoạt động giúp nhân viên cởi mở về phong cách cá nhân, đẩy mạnh các chương trình phát triển sự nghiệp và thúc đẩy các chương trình ghi nhận, tạo sự ảnh hưởng.
5.2.1.1 Chú trọng đến phong cách cá nhân của nhân viên
Phong cách cá nhân của nhân viên sẽ được bộc lộ tốt nhất khi công ty có các hoạt động giao lưu ngồi cơng việc, học tập từ các chun gia bên ngồi cũng như có khơng gian riêng để thư giãn trong hoặc sau giờ làm việc:
• Cơng ty tổ chức các hoạt động giao lưu giữa các phòng ban và giúp nhân viên giải tỏa sau những giờ làm việc căng thẳng. Bộ phận Nhân sự có thể tổ chức hoạt động giao lưu dưới hình thức Bữa chiều thứ 6 vui vẻ - “Happy Time” trong khoảng 20p vào lúc 4h chiều để nhân viên có thời gian thư giãn cũng như trị chuyện cùng đồng nghiệp. Điều đáng lưu ý là nhân viên có xu hướng chỉ nói chuyện với người cùng phịng mình thay vì đi giao lưu với các bộ phận khác, do đó bộ phận Nhân sự nên có thêm những hoạt động gắn kết, trị chơi để thành viên của tất cả các bộ phận có thể cùng tham gia. Khơng chỉ dừng lại ở bữa ăn nhẹ vào buổi chiều, trưởng các bộ phận có thể chủ động phối hợp với nhau để tổ chức cho nhân viên 2 - 3 bộ phận đi xem phim, ăn uống sau giờ làm việc, kết hợp đi thị trường (market visit) để thăm các điểm bán và ủng hộ sản phẩm của cơng ty.
• Tổ chức các buổi chia sẻ từ chuyên gia bên ngoài về “Suy nghĩ tích cực” - positive thinking và giúp nhân viên có cơ hội rèn luyện thói quen và lan tỏa đến các thành viên khác. Thông thường, các lớp học nội bộ không thu hút người tham dự bằng các lớp đào tạo, hội thảo do người ngoài tổ chức. Việc xây dựng thói quen suy nghĩ tích cực cần được thực hiện theo một q trình, trong đó các buổi chia sẻ của chuyên gia chỉ là một phần nhỏ trong cả q trình đó. Cơng ty cần phối hợp với đối tác để đánh giá trước khóa học tình hình hiện tại của nhân viên trong công
ty, xác định mục tiêu hướng đến và xây dựng lộ trình thay đổi nhân viên từng bước một. Trước hết cần có những buổi phỏng vấn cá nhân, phỏng vấn nhóm để nắm bắt được hiện tại nhân viên đang suy nghĩ thế nào về vấn đề và đâu là điều mà họ muốn/ cần cải thiện. Tiếp theo là công ty phối hợp với đối tác xây dựng khung buổi chia sẻ để đi theo những nội dung mà nhân viên quan tâm. Sau đó tổ chức các buổi chia sẻ và dành nhiều thời gian cho học viên trao đổi kiến thức, kinh nghiệm, suy nghĩ. Kết thúc buổi chia sẻ cần tạo môi trường cho học viên được thực hành, và sau hai tháng tổ chức buổi đánh giá hiệu quả sau khi nhân viên được tiếp tận phương pháp, góc nhìn mới.
• Cơng ty thiết kế một khơng gian nhỏ để nhân viên có thể thư giãn với các hoạt động như đọc sách, chơi trị chơi trí tuệ, tán gẫu trong giờ nghỉ. Ở khu vực lễ tân, cơng ty có thể bố trí bàn ghế cùng một tủ sách nhỏ, nhân viên ra vào có thể ngắm cũng như trao đổi sách thông qua tủ sách. Ở gần khu vực nhà ăn, có thể sắp xếp những trị chơi thư giãn giúp đội nhóm có thể tụ tập sau giờ ăn trưa và cuối buổi chiều. Để gia tăng sự sử dụng của nhân viên, cơng ty có thể tổ chức các hoạt động trao đổi sách, đọc sách trồng cây xanh, hoạt động tái chế hoặc các giải đấu nhỏ về cờ, boardgame. Các hoạt động này vừa giúp nhân viên đạt được thành tích, gắn kết đội nhóm, vừa giúp nhân viên thể hiện được tài lẻ, năng lực bản thân ngồi kiến thức và kỹ năng chun mơn. Thơng qua đó, nhân viên sẽ chứng tỏ được bản thân và đồng nghiệp cũng hiểu nhau hơn, gắn bó hơn và có nhiều kỷ niệm hơn.
5.2.1.2 Đẩy mạnh các chương trình phát triển sự nghiệp
Các chương trình phát triển sự nghiệp cần truyền tải tới nhân viên thông qua hướng dẫn, đào tạo, tăng cường truyền thông và cơng ty đầu tư ngân sách học tập:
• Xây dựng tài liệu và đào tạo cho nhân viên các cấp về lộ trình phát triển sự nghiệp cá nhân, các công cụ và sự hỗ trợ từ các bên. Trước hết, bộ phận Nhân sự cần tập trung nghiên cứu các tài liệu và hướng dẫn của tập đoàn để nắm được các nội dung cơ bản. Hàng năm, hướng dẫn đều được gửi ra qua đường thư điện tử của công ty nhưng nội dung rất dài và phức tạp, dẫn đến nhân viên không đọc thư hoặc đọc nhưng không hiểu. Bộ phận nhân sự cần sử dụng một mơ hình dễ nhớ để tiếp cận về lộ trình phát triển sự nghiệp, chẳng hạn như trả lời bốn câu hỏi
“Tôi là ai?”, “Tôi muốn đến đâu”, “Tơi đến đó bằng cách nào?”, “Tơi cần trao đổi với ai?” để hiểu rõ về định hướng con đường sự nghiệp của mình. Ngồi ra, cơng ty nên giới thiệu thêm về biểu mẫu phát triển cá nhân (individual development plan) để nhân viên có thể chủ động gặp quản lý và trao đổi về nguyện vọng nghề nghiệp của mình. Đối với vai trị quản lý, nội dung đào tạo cũng cần chỉ ra các công cụ hỗ trợ như mơ hình phản hồi iBEER, mơ hình huấn luyện GROW để quản lý sử dụng trong quá trình hỗ trợ nhân viên của mình hiện thực hóa mục tiêu phát triển nghề nghiệp.
• Xây dựng quỹ đào tạo cá nhân cho một số cấp bậc nhất định nhằm khuyến khích khả năng chủ động nâng cao kỹ năng chuyên môn, kỹ năng lãnh đạo và các kỹ năng khác nhằm phục vụ mục tiêu của bộ phận và cơng ty. Chi phí thuộc phạm vi tài trợ của Quỹ Đào tạo Cá nhân là chi phí tham dự các chương trình