Đvt: Tỷ đồng Chỉ tiêu Năm 2009(*) 2010(*) 2011(*) 01/2012(**) 12/2012(**) 06/2013(**) Chứng khoán kinh doanh - - - 18 - - Chứng khoán sẵn sàng để bán 8,722 6,039 7,096 6,801 4,386 7,125 Tổng tài sản có 54,492 60,183 79,152 145,003 148,697 178,482 Chỉ số chứng khoán thanh khoản (%) 16.01 10.03 8.97 4.69 2.95 3.99
Nguồn: Tổng hợp từ BCTC của SCB qua các năm [14]
Từ bảng số liệu trên ta thấy, giai đoạn 2009 đến 2011 SCB vẫn dành một phần vốn để đầu tư chứng khoán, chỉ số chứng khoán thanh khoản của SCB lần lượt là
16.01%; 10.03%; 8.97%. Chỉ số này lại giảm liên tục trong năm 2012, tháng 12 năm 2012 còn 2.95%. Để tạo nguồn cung thanh khoản vào thời điểm hợp nhất, SCB đã bán các chứng khốn này. Bên cạnh đó, sau hợp nhất tổng tài sản của SCB có sự thay đổi lớn làm cho các khoản đầu tư chúng khoán giảm xuống.
Vậy với sự gia tăng mạnh mẽ về vốn tự có, chất lượng tài sản, khả năng sinh lời,
đảm bảo an toàn hoạt động SCB đã dần chứng tỏ đề án hợp nhất là đúng đắn. SCB sau
hợp nhất sẽ là một ngân hàng có quy mơ lớn về năng lực tài chính, quản trị kinh doanh, phát huy thế mạnh của các ngân hàng trong một ngân hàng hợp nhất.
2.2.2. Năng lực quản lý
2.2.2.1. Trình độ và kinh nghiệm nghề nghiệp
100% nhân sự của Hội đồng quản trị và 80% nhân sự Ban điều hành SCB hợp
nhất đều là những người đã có kinh nghiệm nhiều năm ở các quản lý cao cấp trong
ngành ngân hàng và có tâm huyết với sự phát triển của SCB. Phần còn lại là những người mới được đề bạt vào vị trí quản lý cao cấp trong thời gian trong vòng hai năm trở lại đây, hầu hết là từ vị trí phó phịng chi nhánh cấp 1, phó phịng hội sở và các
giám đốc chi nhánh trong hệ thống SCB. Những nhân sự mới này có ưu điểm là tuổi
đời trẻ, năng động, có khả năng hấp thụ kiến thức tốt nhưng do thiếu kinh nghiệm điều
hành ở vị trí quản lý cao cấp nên cịn nhiều lúng túng trong công tác điều hành từng mảng nghiệp vụ thuộc phạm vi phân công, dẫn đến chất lượng những đề xuất tham
mưu cho Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc còn nhiều hạn chế.
SCB là một ngân hàng có quy mơ lớn trong hệ thống ngân hàng thương mại cổ phần và đang trong q trình tái cấu trúc tồn diện sau hợp nhất nên sự khơng đồng đều về kinh nghiệm, trình độ quản lý của Ban điều hành cũng đã gây khơng ít khó khăn cho SCB. Tổng giám đốc là người trực tiếp điều hành chung toàn bộ các mặt hoạt động
hàng ngày của ngân hàng cũng đã bị một sức ép cơng việc khá nặng nề vì khối lượng cơng việc tác nghiệp bị dồn về do các Phó Tổng Giám đốc chưa giải quyết triệt để. Nếu tình trạng này kéo dài sẽ gây bất lợi cho SCB bởi năng lực quản lý của Ban lãnh đạo ngân hàng chưa thơng suốt và hiệu quả. Vì vậy, mỗi Phó Tổng Giám đốc phải tự ý thức cần phải tự học hỏi và rèn luyện về kinh nghiệm nghề nghiệp để tham mưu, giúp đỡ cho Tổng giám đốc điều hành ngân hàng một cách trôi chảy và hiệu quả.
2.2.2.2. Xác định mục tiêu quản lý
Trước tình hình thị trường tài chính trong nước và thế giới có nhiều biến động ảnh hưởng bất lợi đến hoạt động kinh doanh của SCB, Ngân hàng thương mại cổ phần Sài
Gòn lại mới hợp nhất và chính thức đi vào hoạt động đầu năm 2012. HĐQT và Tổng
giám đốc đã tập trung quản trị điều hành xoay quanh các vấn đề chủ yếu sau:
Ổn định và đảm bảo thanh khoản là ưu tiên hàng đầu. Đây là nội dung mang ý
nghĩa sống còn với SCB, bởi đã hơn một lần SCB đứng ở thế ngàn cân treo sợi tóc. Do
đó, HĐQT và Tổng giám đốc khẳng định toàn hàng tập trung cao độ cho công tác huy động vốn đặc biệt là nguồn vốn bằng VNĐ từ TT1. Bên cạnh đó các đơn vị phải tích
cực, chủ động đàm phán với khách hàng, TCTD để đáp ứng nhu cầu chi trả nhanh,
thuận tiện nhất cho khách hàng.
Rà soát, xử lý và thu hồi các khoản nợ khó địi, tăng cường cơng tác giám sát
các khoản nợ quá hạn, đánh giá khả năng thu hồi nợ, đồng thời tái cơ cấu hoạt động tín dụng của SCB theo hướng hợp lý và hiệu quả hơn.
Rà soát, củng cố và tái cơ cấu bộ máy tổ chức hoạt động của SCB. Trong đó,
nhiệm vụ chủ yếu là tái cơ cấu, bổ sung nhân sự để đảm bảo hoạt động quản trị điều
hành, đặc biệt là nhân sự cấp cao, chỉnh đốn lề lối, tác phong làm việc, nâng cao tinh
thần hợp tác, phối hợp giữa các cá nhân, bổ sung nguồn nhân lực trẻ có chất lượng đáp
ứng nhu cầu phát triển ngày càng cao của SCB.
Tập trung ứng phó với các tình huống khó khăn. Hội đồng quản trị và Ban điều
hành của SCB luôn giữ chế độ làm việc liên tục, hạn chế nghỉ phép đồng thời thực hiện họp định kỳ vào cuối mỗi ngày nhằm bám sát tình hình và xứ lý kịp thời các phát sinh nếu có.
2.2.2.3. Sử dụng các cơng cụ quản lý
Chính sách nhân sự
Con người là linh hồn, là nhân tố cơ bản quyết định sự tồn tại và phát triển của
một tổ chức. Chính vì vậy, Ngân hàng TMCP Sài Gịn ln xem nguồn nhân lực là vốn chứ khơng phải tài sản. Bởi vì, nếu nguồn nhân lực là tài sản thì ngân hàng sẽ sử dụng và đến một lúc nào đó tài sản sẽ cạn kiệt, Ngân hàng khơng cịn sử dụng được
nữa. Nhưng nếu nhận nguồn nhân lực là vốn thì Ngân hàng phải có kế hoạch bảo tồn và phát triển nguồn nhân lực ấy.
Do ý thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong việc tồn tại và phát
triển nên SCB đã và đang từng bước hồn thiện phịng tổ chức nhân sự nhằm duy trì và phát triển đội ngũ nhân lực ngày càng chuyên nghiệp để phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Điều này trở thành tôn chỉ, luôn được nêu ra trong các báo cáo của
Ngân hàng.
Với việc xây dựng chế độ lương và các chính sách dành cho người lao động,
SCB luôn mong muốn sẽ tạo điều kiện cho người lao động an tâm, gắn bó lâu dài với ngân hàng. Đồng thời mong muốn người lao động xem SCB như ngơi nhà thứ hai của mình thể hiện rõ nét qua các chế độ bảo hiểm: bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm tai nạn cho người lao động; quan tâm đến đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động như thăm hỏi cán bộ cơng nhân viên và gia đình khi ốm đau, bệnh tật; tặng quà hiện kim cho cán bộ, nhân viên nhân ngày sinh nhật, kết hôn. Trong các dịp nghỉ lễ, tết SCB thường tổ chức cho người lao động đi tham quan, nghỉ mát hoặc chi tiền cho
người lao động tự tổ chức theo nhóm.
SCB ln trân trọng những người có kinh nghiệm làm việc trong ngành ngân hàng thơng qua những chính sách đề bạt, bổ nhiệm, khen thưởng. Hơn thế nữa, Ngân hàng TMCP Sài Gịn ln tạo điều kiện cho người lao động có cơ hội thăng tiến trong cơng việc nhất là những người cầu tiến, ham học hỏi, năng động, sáng tạo trong công việc.
Cũng xuất phát từ nhận thức con người là vốn nên SCB rất quan tâm và coi trọng việc đào tạo, SCB có chính sách đào tạo trong nước và nước ngoài dành cho
người lao động. Trong đó đặc biệt chú ý đến việc đào tạo các nghiệp vụ, kỹ năng
nhằm tạo điều kiện cho người lao động cập nhật những kiến thức mới phục vụ cho
Cách thức phân định quyền hạn và trách nhiệm
Ngân hàng đã thể chế hóa bằng văn bản và bằng các quy trình nghiệp vụ chính thức về nhiệm vụ, quyền hạn cụ thể của từng phòng ban và mối quan hệ giữa các phịng ban với nhau.
Các văn bản chính sách đều được cấp có thẩm quyền ban hành và được các bộ phận chuyên trách về hành chính chuyển đến các phịng ban liên quan thơng qua các kênh thơng tin khác nhau như ban hành các văn bản nội bộ, hoặc fax trực tiếp xuống các phòng ban. Phương thức nhanh nhất tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn là chương trình quản lý cơng văn, tất cả các cơng văn ban hành đều được cập nhật thường xuyên, ngay trong ngày vì vậy mọi nhân viên chỉ cần truy cập vào chương trình này là có thể lấy xem công văn và làm theo công văn đã chuyển xuống.
Thẩm quyền cao nhất thuộc về Hội đồng quản trị. Hội đồng quản trị có thẩm
quyền ban hành các quy chế hoạt động, chính sách chung của Ngân hàng. Không trực tiếp tham gia công tác điều hành nhưng Hội đồng quản trị là cấp cuối cùng giải quyết
những vấn đề vượt thẩm quyền của Ban điều hành hoặc những vấn đề mà chính sách, quy chế chung chưa đề cập.
Trên cơ sở những chính sách, quy chế chung do Hội đồng quản trị ban hành, Ban
điều hành có nhiệm vụ thực hiện đưa những chính sách ấy áp dụng trong thực tế thơng
qua các hướng dẫn, quy trình, thể lệ cụ thể để thực thi công việc và giám sát, đôn đốc
hoạt động của Ngân hàng.
Việc phân định rõ quyền hạn, trách nhiệm của từng cán bộ nhận viên trong SCB
đã góp phần tạo lập mơi trường làm việc chuyên nghiệp và hiệu quả. Hệ thống kiểm tra - kiểm soát nội bộ tại SCB
Hệ thống kiểm tra- kiểm soát nội bộ (KT - KSNB) của SCB sau hợp nhất được
xác lập theo mơ hình Front office và Back office. Cơ chế KT - KSNB được xác lập và tổ chức thực hiện trong mọi quy trình nghiệp vụ của SCB. Với tiêu chí là ở đâu có
nghiệp vụ liên quan đến tài sản - tiền tệ, ở đó phải có sự kiểm tra, kiểm sốt nội bộ.
Theo đó, mỗi bộ phận liên quan phải chịu trách nhiệm với công việc được giao.
Song song với hệ thống các cơ chế KSNB được thiết lập trong mọi quy trình nghiệp vụ, SCB còn tổ chức bộ máy KT - KSNB chuyên trách chịu sự điều hành trực tiếp của Tổng giám đốc. Bộ phận này có trách nhiệm kiểm tra, đánh giá tính hiệu quả, hiệu lực của các cơ chế KSNB, kiểm tra việc tuân thủ chấp hành pháp luật, chấp hành quy định của NHNN và của SCB trong tất cả các lĩnh vực hoạt động của các phòng,
ban trong tồn hàng.
Sự hữu hiệu trong kiểm sốt của một ngân hàng phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của Ban quản trị ngân hàng đối với hoạt động kiểm sốt. Chính mơi trường làm việc và thái độ nhận thức đúng đắn của Ban lãnh đạo đã tạo nên hiệu quả làm việc ngày càng cao của SCB.
Bộ phận kiểm toán nội bộ
Tại SCB hợp nhất bộ phận kiểm toán nội bộ trực thuộc ban kiểm sốt. Bộ phận này có nhiệm vụ chủ yếu là kiểm tra, rà soát, đánh giá một cách độc lập, khách quan
đối với tất cả các đơn vị, bộ phận, các hoạt động của SCB như cơ chế, chính sách, thủ
tục, quy trình hoặc các vấn đề trong hoạt động của SCB dựa trên mức độ rủi ro và
mức độ ảnh hưởng đến hoạt động của SCB. Đối với tất cả những vấn đề có thể ảnh hưởng xấu đến hoạt động ngân hàng, kiểm tốn nội bộ phải thơng báo kịp thời, đúng bản chất về ảnh hưởng của chúng và đưa ra những biện pháp thiết thực để ngăn ngừa, khắc phục vấn đề này với Ban kiểm soát và Hội đồng quản trị.
Kết quả quản lý
ROA, ROE là hai chỉ tiêu nói lên khả năng sinh lời của doanh nghiệp đồng thời nó cịn là dấu hiệu đánh giá năng lực quản lý của Ban lãnh đạo ngân hàng. Từ bảng số liệu 2.4 cho thấy, Ban lãnh đạo SCB hợp nhất đã điều hành hoạt động kinh doanh có
đó đã khắc phục dần những yếu kém trong giai đoạn đầu hợp nhất, SCB đã ổn định
thanh khoản và có được sự phát triển tốt hơn.
Đây là những thành quả rất đáng khích lệ, phản ánh những nỗ lực của SCB trong
tiến trình tái cấu trúc hệ thống hoạt động. Ban lãnh đạo SCB khơng ngừng hồn thiện mình để tự nâng cao trình độ quản lý làm cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng
ngày càng hiệu quả hơn, đáp ứng mong đợi của cổ đông cũng như phục phụ tốt nhất
cho khách hàng.
2.3. ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG
MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN SO VỚI HIỆP ƯỚC BASEL II
Thơng qua việc phân tích thực trạng năng lực hoạt động của SCB từ năm 2009 đến 2013, có thể rút ra những kết quả và những mặt còn hạn chế yếu kém để đưa ra
những giải pháp khắc phục kịp thời.
2.3.1. Điểm mạnh
Sau hợp nhất năng lực tài chính của SCB ngày càng được khẳng định. Bởi
khơng những SCB có quy mơ vốn tự có lớn mà SCB cịn tn thủ nghiêm ngặt các quy
định về an toàn vốn trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng, chất lượng tài sản Có đảm bảo và duy trì ổn định, tỷ lệ chi trả cho khách hàng được đảm bảo. Đây là những
mặt lợi thế mà không phải ngân hàng nào cũng có được. Do đó nếu SCB biết khai thác, phát huy những lợi thế, giảm thiểu những khuyết điểm, hạn chế thì trong tương lai
khơng xa SCB sẽ là một ngân hàng mạnh trong nước, từng bước vươn mình ra sân chơi thế giới. Nói cách khác, trụ cột thứ nhất của hiệp ước Basel II được SCB tuân thủ đúng quy định (Thông tư số 13/2010/TT - NHNN ngày 20/05/2010).
Đội ngũ HĐQT và Ban điều hành có trình độ nhận thức và kinh nghiệm nghề
nghiệp cao, có tâm huyết với sự phát triển của SCB. Bên cạnh đó sự đồn kết nội bộ rất cao trong HĐQT, Ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ nhân viên SCB tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động quản trị, điều hành kinh doanh của SCB chuyển biến tích cực.
SCB ln nhận được sự quan tâm giúp đỡ của chính quyền địa phương các cấp,
của NHNN Việt Nam, Ngân hàng Nhà nước địa phương nơi SCB đặt trụ sở, chi nhánh, sự tin tưởng của khách hàng, quý cổ đông nhất là khi SCB hợp nhất….đã tạo điều kiện cho hoạt động kinh doanh của SCB ngày càng phát triển bền vững, vượt qua được
những giai đoạn khó khăn nhất khi vừa hợp nhất.
Cơ chế kiểm tra giám sát tại SCB được thực hiện rất nghiêm túc từ những thủ
tục kiểm sốt trước, trong quy trình đến các hoạt động kiểm soát sau. Ngân hàng SCB
đã xây dựng thành cơng quy trình giao dịch một cửa, bên cạnh đó là các quy định, quy
chế giao dịch kiểm soát chặt chẽ, tuân thủ các quy định trong Quyết định Số
36/2006/QĐ -NHNN và Số 37/2006/QĐ -NHNN về quy chế kiểm tra, kiểm soát nội bộ của TCTD và quy chế kiểm toán nội bộ của TCTD. Bên cạnh đó, SCB cịn ban hành sổ tay kiểm toán nội bộ. Tài liệu này cung cấp các cơ sở lý luận, hướng kiểm toán cho các KTV nội bộ thực thi nhiệm vụ của HĐQT giao phó. Hành lang pháp lý này chỉ phát huy tác dụng khi các nhân viên hiểu rõ vai trò và thực hiện theo đúng những quy định, quy chế. Tại SCB ý thức chấp hành quy định về giao dịch, kiểm soát giao dịch của nhân viên rất cao. Mặc dù cịn những hạn chế cần khắc phục nhưng nhìn chung hệ thống KSNB đối với các hoạt động của SCB là khá hiệu quả. Điều này có nghĩa là
SCB đã áp dụng tiêu chuẩn thứ 2 của hiệp ước Basel II trong hoạt động kinh doanh của mình.
SCB đã đảm bảo tính kỷ luật thị trường trong việc công bố thông tin. Các báo
cáo tài chính của SCB đều được cơng khai trên trang website của ngân hàng. Người sử dụng thơng tin có thể dễ dàng xem xét và đánh giá để đưa ra quyết định đầu tư mang