Quy trình xây dựng Chính sách Chăm sóc Khách hàng- 123docz.net

1.2. Nội dung cơ bản của xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng viễn thông

1.2.4. Quy trình xây dựng Chính sách Chăm sóc Khách hàng

Doanh nghiệp có toàn quyền chủ động trong việc lựa chọn và lên các chính sách chăm sóc KH căn cứ vào nhu cầu của khách hàng, tình hình thực tế của doanh nghiệp tại địa bàn để lựa chọn hình thức chăm sóc phù hợp

Điều kiện thực tế của doanh nghiệp bao gồm : - Nguồn nhân lực

- Điều kiện cơ sở vật chất kĩ thuật

- Nguồn tài chính cho hoạt động kinh doanh

1.2.4.1. Nghiên cứu chính sách

- Nghiên cứu lý thuyết

Trong giai đoạn đầu của quá trình hình thành và phát triển lý thuyết xây dựng chính sách, ngƣời ta đã từng xem Chính sách là kế hoạch dài hạn, là bộ phận hợp thành trong hệ thống kế hoạch của tổ chức và vì vậy chỉ nhấn mạnh đến chức năng hoạch định Chính sách. Mặc dù có rất nhiều tác giả nghiên cứu và những cách

trình bày khác nhau về xây dựng chính sách, tuy nhiên xây dựng chính sách hiện nay đƣợc định nghĩa vừa là khoa học, đồng thời là một nghệ thuật về hoạch định, tổ chức thực hiện và đánh giá các Chính sách.

- Nghiên cứu thực tế

Xây dựng chính sách giúp chúng ta nhận biết đƣợc cơ hội và nguy cơ trong tƣơng lai, các doanh nghiệp xác định rõ hƣớng đi, vƣợt qua những thử thách trong thƣơng trƣờng, vƣơn tới tƣơng lai bằng nỗ lực của chính mình. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tƣơng lai giúp cho nhà quản trị cũng nhƣ nhân viên nắm vững đƣợc việc gì cần làm để đạt đƣợc thành công. Nhƣ vậy sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tƣợng nói trên đạt đƣợc những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp.

Tóm lại, xây dựng chính sách là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện đại dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều công ty. Tuy vậy mức độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển khai, thực hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và đƣợc xem nhƣ là nghệ thuật trong quản trị kinh doanh.

1.2.4.2. Xây dựng chính sách:

- Xác định đối tượng hưởng thụ chính sách.

Trong quá trình xây dựng chính sách kinh doanh, ngƣời quản trị phải thực hiện một loạt các hoạt động theo trình tự từ hoạch định Chính sách, thực hiện Chính sách và đánh giá Chính sách (hình 1.2)

Nhƣ vậy trong quá trình phát triển của mình, khái niệm xây dựng chính sách đã đƣợc mở rộng rất nhiều. Nếu nhƣ ở giai đoạn đầu, quyết định Chính sách đƣợc thực hiện một lần cho một khoảng thời gian dài và nó là công việc của nhà quản trị

cấp cao, thì hiện nay, quá trình xây dựng chính sách là quá trình thƣờng xuyên, liên tục và đòi hỏi sự tham gia của tất cả mọi thành viên trong tổ chức.

- Đối tượng khuyến khích/hạn chế:

Chính sách đƣợc chia thành 3 loại chính: (I) Chính sách tập đoàn là Chính sách của cả tập đoàn hay công ty; (II) Chính sách kinh doanh là Chính sách nhằm thực hiện một lĩnh vực kinh doanh, hoạt động kinh doanh cụ thể; (III) Chính sách chức năng là Chính sách thực hiện các chức năng hoạt động của công ty nhƣ Chính sách nhân sự, Chính sách marketing… (hình 1.1).

- Các chủ trương và giải pháp thực hiện

Hoạch định Chính sách là quá trình xác định nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh nhằm phát hiện những điểm mạnh - yếu bên trong, cơ hội - thách thức từ bên ngoài để lựa chọn một Chính sách tối ƣu thay thế. Xây dựng Chính sách bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những Chính sách phù hợp cho tổ chức. Để thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều cấp tổ chức khác nhau và đề ra các kiểu Chính sách.

- Xác định được mục đích của chính sách

Bƣớc đầu tiên của quá trình xây dựng chính sách là xác định sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức. Sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một bối cảnh để xây dựng các Chính sách.

Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong phạm vi trung và dài hạn. Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạt đƣợc năng lực vƣợt trội chiếm vị trí hàng đầu. Các mục tiêu thứ nhì là các mục tiêu mà công ty xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vƣợt trội. Mục tiêu nên có tính thách thức, có thể đo lƣờng đƣợc, phù hợp, hợp lý và rõ ràng.

1.2.4.3. Ban hành chính sách:

- Lựa chọn hoàn cảnh để đưa ra chính sách

Là xác định ra các phƣơng án Chính sách ứng với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đã xác định của công ty. Sự so sánh các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức thƣờng đƣợc gọi là phân tích SWOT. Mục đích của phân tích SWOT là nhận diện các Chính sách mà nó định hƣớng, tạo sự phù hợp hay tƣơng

xứng giữa các nguồn lực và khả năng của công ty với nhu cầu của môi trƣờng trong đó công ty đang họat động.

Giai đoạn hoạch định là giai đoạn quan trọng có ý nghĩa quyết định toàn bộ tiến trình xây dựng chính sách. Nó đòi hỏi các nhà Chính sách phải kết hợp giữa trực giác phán đoán với phân tích hệ thống số liệu trong việc đƣa ra và lựa chọn các phƣơng án Chính sách thay thế.

4. Phân tích và đánh giá chính sách

- Dự báo được phản ứng của khách hàng (của những đối tượng hưởng thụ chính sách)

Những mục tiêu này bao gồm sự phát triển toàn diện trên các lĩnh vực kinh tế - văn hóa – xã hội – môi trƣờng. Ví dụ : Chính sách công, Chính sách tiền tệ, Chính sách Chăm sóc khách hàng

Theo ma trận SWOT kết hợp các điểm mạnh và cơ hội sẽ đƣa đƣợc Chính sách phát triển thị trƣờng tận dụng điểm mạnh về diện phủ sóng, khả năng đáp ứng thị trƣờng để tận dụng cơ hội thị trƣờng lớn nhất là các vùng nông thôn, miền núi, hải đảo để tiếp tục phát triển thị trƣờng trƣớc khi bão hoà và suy thoái.

- Phải đảm bảo điều kiện cần và đủ để thực hiện chính sách

Chính sách phát triển thị trƣờng là Chính sách tăng trƣởng hoạt động kinh doanh dịch vụ, tăng vị thế của tập đoàn bằng cách tập trung phát triển các sản phẩm dịch vụ mà hiện là thế mạnh của tập đoàn để thu hút và chiếm lĩnh thị trƣờng. Đây là Chính sách đòi hỏi phải đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ nhằm tận dụng nguồn vốn lớn mạnh và đội ngũ nhân lực sẵn có của mình cùng với một hệ thống kênh phân phối khắp các tỉnh thành để mở rộng các sản phẩm dịch vụ.

- Phân tích tính phù hợp

Trong lĩnh vực dịch vụ, vì sản phẩm là các dịch vụ - mang tính vô hình nên yếu tố con ngƣời là yếu tố trung tâm. Trong hoạt động chăm sóc khách hàng cũng vậy, ba bộ phận cấu thành nên hoạt động chăm sóc khác hàng : con ngƣời, quy trình và công nghệ thì con ngƣời là yếu tố quan trọng nhất, là linh hồn của hoạt động.

Con ngƣời là yếu tố cần đƣợc quan tâm và đầu tƣ đúng mực. Để có đƣợc một chất lƣợng chăm sóc khách hàng tốt nhất, Trung tâm đã thực hiện các biện pháp để nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực của mình :

- Xác định rõ nguồn lực nhân viên nào sẽ tham gia vào hoạt động chăm sóc khách hàng.

- Đƣa ra những tiêu chuẩn bắt buộc đối với đội ngũ nhân viên này.

- Thực hiện việc tuyển dụng và đào tạo, tùy theo đặc trƣng của từng nghiệp vụ cụ thể của từng nhân viên.

Hoạt động chăm sóc khách hàng có thành công hay không không chỉ phụ thuộc vào đội ngũ tham gia vào hoạt động mà còn phụ thuộc vào toàn bộ thành viên trong doanh nghiệp, đƣa ra các chính sách lƣơng thƣởng, khuyến khích đào tạo nhân viên để nâng cao trình độ, đáp ứng đƣợc yêu cầu của vị trí làm việc và chức danh phù hợp.

Theo Tiến sĩ Hoàng Văn Hải - Nâng cao chất lƣợng chính sách chăm sóc khách hàng, phải nâng cao thái độ làm việc cũng nhƣ sự sáng tạo của nhân viên. Doanh nghiệp có thể có những tiêu chuẩn rõ ràng trong hoạt động chăm sóc khách hàng, nhƣng sáng tạo của nhân viên trong việc chăm sóc khách hàng sẽ để lại những ấn tƣợng khó phai. Phát huy tốt thái độ, sự sáng tạo trong công việc của mỗi nhân viên, sẽ tạo ra sự hài lòng và thu hút khách hàng, có đƣợc lòng trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp là điều dễ dàng.

- Thiết lập chế độ chính sách đãi ngộ nhân viên trong doanh nghiệp - Khuyến khích sự sáng tạo, phát huy những ý tƣởng mới của nhân viên. - Luôn có sự quan tâm từ phía lãnh đạo đối với cán bộ, nhân viên. - Tạo môi trƣờng làm việc năng động và nhiệt huyết.

Chính sách phân phối thu nhập phải đảm bảo khuyến khích năng suất lao động, gắn liền kết quả lao động với tiền lƣơng, tiền thƣởng, cần xoá bỏ chế độ bình quân chủ nghĩa trong phân phối thu nhập.

Đối với cán bộ làm công tác CSKH cần có chính sách để khuyến khích các cán bộ này làm việc tích cực, phát huy sáng kiến, nâng cao tính chủ động, sáng tạo

trong lao động. Có cơ chế phân phối thu nhập dựa trên các tiêu thức nhƣ: năng suất, chất lƣợng, hiệu quả. Với những ngƣời làm việc có hiệu quả, đạt năng suất cao, có chất lƣợng sẽ đƣợc đãi ngộ, hƣởng lƣơng xứng đáng với công sức đã bỏ ra và ngƣợc lại làm việc đối phó thụ động, không nỗ lực sẽ bị giảm lƣơng thƣởng.

Ngoài việc khuyến khích bằng vật chất, doanh nghiệp cũng cần có chính sách chăm lo phúc lợi, đời sống văn hoá tinh thần của cán bộ công nhân viên. Giúp họ đạt đƣợc sự cân bằng trong cả đời sống vật chất và tinh thần, tạo nền tảng cho sự gắn bó lâu dài của cán bộ công nhân viên. Phong cách phục vụ khách hàng sẽ đem lại hiệu quả to lớn trong việc nâng cao chất lƣợng chăm sóc khách hàng.

- Phân tích tính khoa học (khách quan)

Trong điều kiện môi trƣờng kinh doanh luôn biến động nhƣ hiện nay, thƣờng tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình xây dựng chính sách giúp chúng ta nhận biết đƣợc cơ hội và nguy cơ trong tƣơng lai, các doanh nghiệp xác định rõ hƣớng đi, vƣợt qua những thử thách trong thƣơng trƣờng, vƣơn tới tƣơng lai bằng nỗ lực của chính mình. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tƣơng lai giúp cho nhà quản trị cũng nhƣ nhân viên nắm vững đƣợc việc gì cần làm để đạt đƣợc thành công. Nhƣ vậy sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tƣợng nói trên đạt đƣợc những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp.

Quá trình xây dựng chính sách giúp cho doanh nghiệp gắn kết đƣợc kế hoạch đề ra và môi trƣờng bên ngoài, sự biến động càng lớn doanh nghiệp càng phải cố gắng chủ động. Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình hệ thống xây dựng chính sách có tính thích ứng, thay đổi cùng với sự biến động của thị trƣờng. Do vậy xây dựng chính sách đi theo hƣớng hành động hƣớng tới tƣơng lai, không chấp nhận việc đi theo thị trƣờng mà nó có tác động thay đổi môi trƣờng kinh doanh.

Bảng 1.1 Bảng phân tích ma trận SWOT STRENGTHS S1-Mạng lƣới và diện tích phủ sóng, khả năng đáp ứng S2-Thị phần lớn chiếm 36,4%. S3-Tài chính mạnh có tiềm lực lớn S4-Công nghệ đƣợc đầu tƣ tốt, có khả năng phát triển

S5-Uy tín, thƣơng hiêu S6-Chính sách giá, sản phẩm dịch vụ cạnh tranh

WEAKNESSES

W1-Cơ cấu tổ chức quản lý phụ thuộc vào quốc phòng, mang nhiều tính hành chính

W2-Chất lƣợng dịch vụ chƣa đồng đều và chƣa cao

W3-Khách hàng trung thành (thuê bao trả sau) thấp so với Mobiphone, Vinaphone

W4-Nguồn nhân lực đông, phát triển nóng chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc

OPPORTUNITIES

O1-GDP tăng trƣởng cao liên tục trên 6% trong 10 năm. O2-Chính trị ổn định, pháp luật về viễn thông, truyền thông, cạnh tranh dần hoàn thiện.

O3-Chính phủ hạn chế việc thành lập mới các hãng viễn thong di động.

O4-Chính sách công nghệ về viễn thông, tin học đƣợc ƣu

Chính sách SO:

- Tiếp tục đầu tƣ đảm bảo chất lƣợng phủ sóng và mạng lƣới phân phối để mở rộng, thâm nhập thị trƣờng kể cả ở nƣớc ngoài;

- Chính sách giá, sản phẩm, thƣơng hiệu, công nghệ để chiếm thị phần từ các đối thủ

- Phát triển sản phẩm và

Chính sách WO:

- Cải cách bộ máy quản lý, sửa đổi cơ chế tổ chức, cổ phẩn hóa để xóa bỏ dần sự quản lý của Chính phủ;

- Nâng cao chất lƣợng dịch vụ thông qua đào tạo nhân viên và hoàn thiện cơ sở hạ tầng kỹ thuật;

(Nguồn : Phòng Kế hoạch kinh doanh Tổng công ty) 1.2.4.4. Đề xuất giải pháp

Sau khi đã đánh giá đƣợc thực trạng về vấn đề nghiên cứu của đề tài sẽ tiến hành đề xuất các Chính sách cho doanh nghiệp dựa theo vốn kiến thức và quan tiên đầu tƣ phát triển

O5-Dân số đông (gần 90 triệu ngƣời), thị trƣờng viễn thông di động lớn có tốc độ phát triển nhanh nhất trên thế giới hiện nay.

dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu thị trƣờng.

- Mua lại các hãng viễn thông khác trên thị trƣờng; - Phát huy lợi thế phát triển TB ngoài thành thị; động hợp lý, cần thiết; XD chính sách nhân sự giữ ngƣời, thu hút ngƣời tài; - Chính sách đặc biệt cho các khách hàng thuê bao trả sau, thuê bao trả trƣớc chuyển sang trả sau;

THREATS

T1-Môi trƣờng cạnh tranh ngày càng khốc liệt giữa các công ty viễn thông di động T2-Tốc độ phát triển thị trƣờng viễn thông di động đang chậm lại

T3-Áp lực từ khách hàng chuyển sang dùng dịch vụ viễn thông của công ty khác T4-Đối thủ gia nhập mới, hội nhập quốc tế trên thị trƣờng viễn thông di động

T5- Sản phẩm thay thế dịch vụ di động, mạng di động truyền thống (Voi IP, Mạng riêng ảo, Voi chat, Skype, Điện thoại vệ tinh…)

Chính sách ST:

- Giữ vững thị phần, tăng cƣờng Marketing

- Phát triển công nghệ mới, công nghệ nội dung các dịch vụ Internet và giải trí mạng trên điện thoại, Ipad và máy tính… - Chính sách sản phẩm, giá phù hợp để giữ và thu huets khách hàng; - Tận dụng mạng lƣới, hạ tầng phát triển thị trƣờng mới ít cạnh tranh, SP thay thế, đối thủ mới.

Chính sách WT:

- Tăng cƣờng công tác giám sát, quản lý, cải tổ điều hành nhằm phản ứng nhanh với thị trƣờng;

- Tăng cƣờng đào tạo nâng cao chất lƣợng dịch vụ hạn chế việc mất khách do dịch vụ; - Cắt giảm chi phí hạ gia thành sản phẩm để cạnh tranh; - Tập trung chăm sóc khách hàng trung thành và phát triển khách hàng trung thành từ khách hàng hiện tại;

điểm của bản thân. Các chính sách phải phù hợp với tình hình điều kiện thực tế của doanh nghiệp, phù hợp với tình hình hoạt động kinh doanh và nhắm đến lợi ích của

Quy trình xây dựng Chính sách Chăm sóc Khách hàng

Các phƣơng pháp nghiên cứu chính

Các dịch vụ chăm sóc khách hàng: