3 Anh chị hài lòng với công
2.5.2. Các hạn chế và nguyên nhân
Bên cạnh các ƣu điểm trên thì Viện vẫn còn một số hạn chế trong việc xây dựng các chính sách tạo động lực cho cán bộ nghiên cứu, cụ thể nhƣ:
Thứ nhất do hiện tại số lƣợng cán bộ nghiên cứu không nhiều, hơn nữa phần lớn là nhóm cán bộ trẻ nên khối lƣợng công việc về chuyên môn cũng nhƣ hành chính khá lớn, một số không phù hợp với chuyên môn đào tạo, đặc thù là đơn vị công lập nên vẫn còn nhiều thủ tục hành chính bắt buộc. Chính điều này gây ra cảm giác mất hứng thú trong công việc. Việc xử lý công việc thông qua nhiều bƣớc cũng dễ ảnh hƣởng đến sự sáng tạo và thỏa mãn trong công việc. Nguyên nhân có thể do các quy trình trong xử lý công việc chƣa thực sự đƣợc tối ƣu, một số công việc chƣa mang tính thách thức hay tạo cơ hội để cán bộ nghiên cứu thể hiện sức sáng tạo cũng nhƣ năng lực của bản thân.
Thứ hai, các vấn đề liên quan đến tiền lƣơng, tiền công là một trong những hạn chế có thể thấy rất rõ tại các đơn vị sự nghiệp công lập nói riêng và các đơn vị nhà nƣớc nói chung. Tuy mang tính công bằng nhƣng lại là một trong những nguyên nhân chính triệt tiêu động lực lao động của cán bộ nghiên cứu do tính cào bằng, chú trọng thâm niên công tác thay vì quan tâm đến năng lực, sự đóng góp và cống hiến của từng cá nhân cán bộ nghiên cứu.
Đặc biệt các cơ chế đãi ngộ về phụ cấp (nghiên cứu khoa học là lĩnh vực duy nhất không có hệ số phụ cấp) chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu nghiên cứu ở trình độ quốc tế cùng với việc chƣa có phƣơng án kích thích tài chính rõ ràng khiến cho việc thu hút và giữ chân nhân tài còn bị hạn chế. Việc trả lƣơng theo thang bảng lƣơng tuy đã đƣợc Nhà nƣớc và toàn thể xã hội quan tâm nhƣng còn vẫn còn rất nhiều bất cập và cần có biện pháp điều chỉnh sao
cho phù hợp hơn nữa, đây không chỉ là một bài toán khó đối với Viện Khoa học Lao động và Xã hội mà còn đối với toàn bộ các cơ quan, đơn vị của Nhà nƣớc.
Tƣơng tự nhƣ trên, thu nhập của cán bộ cũng là một trong những mặt hạn chế trong công tác tạo động lực cho cán bộ Nghiên cứu. Đặc biệt đội ngũ cán bộ trẻ dƣới 35 tuổi hiện nay của Viện là 28 ngƣời, chiếm 45% đội ngũ cán bộ của Viện. Đối với nhóm cán bộ trong độ tuổi này, họ rất quan trọng về vấn đề lƣơng thƣởng và phúc lợi để có có nền tảng vững cho sự phát triển lâu dài và thăng tiến trong sự nghiệp khi tới độ tuổi từ 35 đến 45. Tuy nhiên trong thực tế lƣơng và thƣởng tại Viện vẫn xét theo hệ số và các hoạt động, đề tài dự án Viện hiện đang triển khai không nhiều. Dẫn đến mặt bằng thu nhập chung của Viện tuy hợp lý đối với các cơ quan nhà nƣớc, nhƣng vẫn còn khá thấp so với mức sinh hoạt tại thành phố.
Thứ ba, công tác phân công, bố trí công việc còn bị chồng chéo, kiêm nhiệm làm hạn chế sức sáng tạo của cán bộ, ảnh hƣởng đến thái độ, trách nhiệm của cán bộ nghiên cứu đối với công việc. Thực tế tại Viện việc bố trí và sắp xếp công việc theo đúng chuyên môn, trình độ đƣợc đào tạo đang gặp khó khăn do thâm niên công tác của cán bộ đã lâu, lại thiếu vị trí để luân chuyển nên rất khó để có thể bố trí nhân lực một cách hợp lý.
Thứ tƣ, việc xác định nhu cầu của cán bộ chƣa thực sự mang tính thực tiễn mà phần lớn chỉ thông qua các cuộc họp. Nhƣng đồng thời tại các cuộc họp chỉ có phần lớn lãnh đạo các đơn vị đƣa ra ý kiến, điều này dẫn đến một số ý kiến chỉ mang tính chất cá nhân, việc ngại nói lên ý kiến cá nhân cùng với thái độ hời hợt của một cán bộ cũng là nguyên nhân chính khiến cho đa số cán bộ nghiên cứu chƣa mạnh dạn nói lên nhu cầu, ý kiến của bản thân.
Cũng liên quan tới đánh giá và xác định, việc xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc chƣa đƣợc đánh giá đúng mức độ quan trọng. Việc
xếp lƣơng chỉ dựa vào bằng cấp, thâm niên công tác để quy đổi hệ số lƣơng là không phù hợp. Cần phải đƣa ra những tiêu chí đánh giá cụ thể, rõ ràng từng vị trí công việc, tránh tình trạng cào bằng giữa các cán bộ với nhau trong khi mức độ phức tạp và chất xám sử dụng là khác nhau.
Thứ năm, công tác thi đua khen thƣởng mỗi năm tuy đã phát huy đƣợc ƣu điểm để kích thích cán bộ tuy nhiên vẫn còn một số mặt hạn chế nhƣ: thời gian khen thƣởng cá nhân và tập thể kéo dài hàng năm trời, mỗi năm một lần sẽ ít tác dụng thúc đẩy hành vi của cán bộ. Các khoản kích thích tài chính đi kèm nhìn chung mới chỉ mang tính hình thức, đồng thời mới chỉ dựa vào khen thƣởng của Bộ với tỷ lệ mỗi đơn vị tƣơng đối ít.
Thứ sáu, do là đơn vị sự nghiệp công lập nên việc sử dụng kinh phí có giới hạn nhất định dẫn đến môi trƣờng và trang thiết bị làm việc còn bị hạn chế.
Thứ bảy, công tác đào tạo, bồi dƣỡng cán bộ, viên chức mặc dù đã đƣợc đầu tƣ quan tâm, song mới chỉ dừng lại ở khuyến khích, tạo điều kiện về thời gian, chƣa có cơ chế hỗ trợ vật chất tốt để cán bộ tích cực học tập. Việc đào tạo, hƣớng dẫn kèm cặp đối với nghiên cứu viên trẻ còn hạn chế, chƣa gắn với nhiệm vụ và lợi ích của cán bộ hƣớng dẫn; công tác đào tạo chƣa bám sát vào kế hoạch phát triển cán bộ và yêu cầu của vị trí việc làm.
Và cuối cùng, văn hóa tổ chức những năm trở lại đây chƣa thực sự rõ ràng, chƣa có nét đặc trƣng của Viện. Nếu công việc không yêu cầu sự phối hợp, phần lớn các đơn vị vẫn thiếu sự gắn kết hàng ngày.
Chƣơng 3