6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
2.1.TỔNG QUAN VỀ TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT –
2.1.1. Giới thiệu sơ lƣợc về Công ty
Tên doanh nghiệp: TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT – BÌNH ĐỊNH – CHI NHÁNH TỔNG CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG
Tên viết tắt tiếng việt: TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT – BÌNH ĐỊNH Tên viết tắt: TTKD VNPT – BÌNH ĐỊNH
Địa chỉ trụ sở: số 197 đƣờng, Phan Bội Châu, Phƣờng Trần Hƣng Đạo, Thành phố Quy Nhơn, Tỉnh Bình Định.
Điện thoại: 0256.3819999; Fax: 0256.3819111 Email: ttkdbinhdinh@vnpt.vn
Website: www.binhdinh.vnpt.vn
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
Trung tâm Kinh doanh VNPT – Bình Định đƣợc thành lập theo quyết định số 825/QĐ-VNPT VNP-NS ngày 28/9/2015 của Hội đồng thành viên Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông v/v thành lập Trung tâm kinh doanh VNPT – Bình Định, đơn vị kinh tế trực thuộc Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông, chính thức hoạt động từ ngày 1/10/2015.
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ
Trung tâm Kinh doanh VNPT – Bình Định có chức năng kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ tại địa bàn tỉnh Bình Định, cụ thể:
- Kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin; - Kinh doanh các dịch vụ phát thanh, truyền hình, truyền thông đa phƣơng tiện;
- Kinh doanh các dịch vụ nội dung, dịch vụ giá trị gia tăng;
- Kinh doanh các dịch vụ tƣ vấn, khảo sát, thiết kế, bảo dƣỡng, bảo trì, sửa chữa cho thuê các công trình, thiết bị viễn thông, công nghệ thông tin, truyền thông;
- Kinh doanh, xuất khẩu, nhập khẩu và phân phối bán buôn, các vật tƣ trang thiết bị thuộc lĩnh vực điện, điện tử, viễn thông, công nghệ thông tin;
- Kinh doanh các dịch vụ quảng cáo, dịch vụ truyền thông;
- Kinh doanh dịch vụ cho thuê văn phòng, cơ sở hạ tầng viễn thông; - Đại lý bán vé máy bay và các phƣơng tiện vận tải khác;
- Kinh doanh ngành nghề khác khi đƣợc Tổng công ty cho phép và phù hợp với quy định của pháp luật;
2.1.4. Cơ cấu tổ chức của Trung tâm Kinh doanh VNPT – Bình Định
Cơ cấu tổ chức của TTKD VNPT – Bình Định đƣợc thành lập theo Quyết định số: 825/QĐ-VNPT VNP NS ngày 28/9/2015 Hội đồng thành viên Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông, gồm:
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của TTKD VNPT – Bình Định
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của TTKD VNPT – Bình Định
Giám đốc Phòng bán hàng Online Phòng Nhân sự Tổng hợp Phòng Kế toán Kế hoạch Phòng Điều hành Nghiệp vụ Phòng bán hàng Quy Nhơn 1 Phòng bán hàng Quy Nhơn 2 Phòng bán hàng Tuy Phƣớc - Vân Canh Phòng bán hàng An Nhơn Phòng bán hàng Tây Sơn – Vĩnh Thạnh (P5) Phòng bán hàng Phù Cát Phòng bán hàng Phù Mỹ Phòng bán hàng Hoài Nhơn Phòng Hoài Ân - An Lão Phòng Khách hàng Tổ chức Doanh Nghiệp (P5)
Cơ cấu tổ chức:
Trung tâm Kinh doanh VNPT – Bình Định do Giám đốc Trung tâm phụ trách; có Phó giám đốc Trung tâm giúp việc quản lý, điều hành; có kế toán trƣởng phụ trách công tác kế toán, thống kê, tài chính; có bộ máy quản lý, giúp việc chuyên môn nghiệp vụ và lực lƣỡng lao động trực tiếp.
Khối chức năng, hỗ trợ: có chức năng tham mƣu điều hành hoạt động hoạt động kinh doanh, công tác tài chính kế toán, hành chính, tổng hợp...
Khối kinh doanh, bán hàng trực tiếp đƣợc: tổ chức thành các bộ phận bán hàng, chính sách điều hành kênh bán hàng, hỗ trợ bán hàng khu vực.
2.1.5. Tình hình nhân sự của TTKD VNPT- Bình Định (Trung tâm)
Hiện nay, tổng số CBCNV của trung tâm là 121 ngƣời, đƣợc bố trí gồm Ban lãnh đạo và các phòng chuyên môn: 03 phòng chức năng và 11 phòng bán hàng khu vực rải khắp trên địa bàn tỉnh Bình Định.
Bảng 2.1: Tình hình nhân sự ở Trung tâm năm 2020 (phụ lục 1)
Tổng số lao động gián tiếp là 36 ngƣời, và lao động trực tiếp là 85 ngƣời đƣợc bố trí vào 11 phòng bán hàng khu vực trên địa bàn tỉnh Bình Định.
Cơ cấu nguồn nhân lực của Trung tâm 2018 – 2020 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực của Trung tâm từ năm 2018 – 2020
TT Chỉ tiêu
Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
Số LĐ Tỷ lệ (%) Số LĐ Tỷ lệ (%) Số LĐ Tỷ lệ (%)
(ngƣời) (ngƣời) (ngƣời)
1. Tổng lao động 140 135 121
2. Cơ cấu theo giới tính
2.1 Nam 78 55.71 74 54.81 67 55.37
2.2 Nữ 62 44.29 61 45.19 54 44.63
3. Cơ cấu theo độ tuổi
TT Chỉ tiêu
Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
Số LĐ Tỷ lệ (%) Số LĐ Tỷ lệ (%) Số LĐ Tỷ lệ (%)
(ngƣời) (ngƣời) (ngƣời)
3.2 Từ 30 - 40 59 42.14 57 42.22 52 42.98 3.3 Từ 41 - 50 59 42.14 59 43.70 58 47.93 3.4 Từ 51 - 59 13 9.29 15 11.11 10 8.26
4. Cơ cấu theo trình độ đào tạo
4.1 Trên đại học 4 2.86 4 2.96 4 3.31 4.2 Đại học, 86 61.43 83 61.48 74 61.16 4.3 Cao đẳng 5 3.57 5 3.70 5 4.13 4.4 Trung cấp, sơ cấp 45 32.14 43 31.85 38 31.40 (Nguồn: Phòng Nhân sự Tổng hợp)
Về cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính tỷ lệ nam cao hơn tỷ lệ nữ, điều này hoàn toàn phù hợp với đặc thù công việc của Trung tâm là nhân viên kinh doanh, đi thị trƣờng nhiều nên Nam nhiều hơn.
Về cơ cấu theo độ tuổi, đơn vị đang trong thời kỳ cơ cấu “lao động già hóa” vì tỷ lệ lao động ở độ tuổi từ 41 - 59 chỉ chiếm tỷ trọng lớn, trung bình các năm chiếm trên 50%. Đây có thể là một bất lợi về lao động của đơn vị, NLĐ ở độ tuổi này không còn linh hoạt, có chiều hƣớng chậm lại, thêm nữa vì đa phần đều là nhân viên kỹ thuật chuyển sang nên Trung tâm phải tổ chức đào tạo, bổ sung những kiến thức mới trong lĩnh vực kinh doanh, khác xa so với trình độ đƣợc đào tạo ban đầu. Tuy nhiên, bên cạnh đó cũng có ƣu điểm là các nhân viên lớn tuổi này có kinh nghiệm về kỹ thuật nên trong quá trình tƣ vấn cho khách hàng sẽ cụ thể và chuyên môn sâu hơn, giúp cho khách hàng tin tƣởng và ký hợp đồng nhanh hơn. Độ tuổi dƣới 40 chiếm tỷ trọng dƣới 50%, đây là lực lƣợng trẻ năng động, nhiều nhiệt huyết và là lớp kế cận lãnh đạo trong thời gian tới.
Về mặt trình độ lực lƣợng lao động tại Trung tâm khá cao, trong đó nhân viên có trình độ cao đẳng và trung cấp, sơ cấp chiếm dƣới 36%; trình độ đại học trở lên qua các năm chiếm trên 64%. Điều này cho thấy chất lƣợng nguồn nhân lực của Trung tâm khá cao (đƣợc đào tạo về kỹ thuật) và việc đào tạo, bồi dƣỡng và bổ sung kiến thức về kinh doanh cũng có những mặt thuận lợi nhất định.
Nhìn chung cơ cấu lao động của Trung tâm tƣơng đối lớn tuổi là bất lợi trong việc tiếp cận với công nghệ mới trong thời đại số hóa 4.0, cần xây dựng cơ chế tạo động lực linh hoạt thì sẽ mang lại những lợi ích lâu dài cho đơn vị trong thời gian tới.
2.1.6. Tình hình Kết quả kinh doanh của TTKD VNPT – Bình Định từ năm 2018-2020 năm 2018-2020
TTKD VNPT – Bình Định kinh doanh các dịch vụ Viễn thông công nghệ thông tin (VT-CNTT), cung cấp cho các khách hàng tổ chức, doanh nghiệp, và các cá nhân trên địa bàn tỉnh Bình Định.
Bảng 2.3: Tình hình kết quả kinh doanh của Trung tâm
ST
T Nội dung Đơn vị
tính 2018 2019 2020 2019/2018 2020/2019 +/- % +/- % 1 Doanh thu VT- CNTT Triệu đồng 366.798 375.930 381.943 9.132 2,49 6.013 1,6 2 Số lao động Ngƣời 140 135 121 -5 (3.57) -14 (10.4) 3 Năng suất lao động bình quân Triệu đồng/ ngƣời 2.620 2.785 3.157 165 6,29 372 13,4 4 Thu nhập bình quân ngƣời lao động/tháng Triệu đồng/ ngƣời/ tháng 18,14 19,36 21,78 1,22 6,73 2,42 12,5
Mặc dù TTKD VNPT – Bình Định đang chịu sự cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ nhƣ Viettel, Mobile… nhƣng doanh thu tăng trƣởng vẫn đạt vƣợt mức kỳ vọng của Tập đoàn VNPT; doanh thu năm 2019 tăng trƣởng 9.132 (triệu đồng) tƣơng ứng tỷ lệ tăng 2.49% so với năm 2018. Trong năm 2020 mặc dù bị ảnh hƣởng bởi dịch Covid-19 nhƣng doanh thu vẫn tăng trƣởng 6.013 triệu đồng, tƣơng ứng tỷ lệ tăng chỉ tăng 1.6%. Mặc dù thấp hơn so với năm 2019 nhƣng đều này cũng thể hiện sự cố gắng, nổ lực cống hiến của toàn thể CBCNV. Chứng minh điều này qua chỉ tiêu năng suất lao động bình quân năm 2020 tăng 13,4% nên đã làm cho thu nhập bình quân đầu ngƣời năm 2020 tăng đáng kể so với năm 2018 và 2019. Thu nhập bình quân đầu ngƣời năm 2020 là 21.78 triệu đồng/ngƣời/tháng, tăng 2,42 (triệu đồng/ngƣời/tháng) tƣơng ứng tỷ lệ tăng 12,5% so với năm 2019
Nhìn chung, có thể thấy doanh thu qua 3 năm trở lại đây đều có mức tăng trƣởng tƣơng đối so với năm trƣớc. Các hoạt động mang lại lợi nhuận cung cấp là các dịch vụ di động, fiber VNN và các dịch vụ công nghệ thông tin…
2.2. THỰC TRẠNG CÁC CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC CHO NLĐ TẠI TTKD VNPT – BÌNH ĐỊNH (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
2.2.1. Thông tin chung về khảo sát đánh giá thực trạng công tác tạo động lực tại TTKD VNPT – BÌNH ĐỊNH lực tại TTKD VNPT – BÌNH ĐỊNH
Để đánh giá khách quan hơn thực trạng các chính sách tạo động lực cho NLĐ, tác giả khảo sát bằng phiếu thăm dò, đối tƣợng khảo sát là các nhân viên ở tất cả các vị trí công tác trong Trung tâm.
2.2.1.1. Mục đích khảo sát
Để đo lƣờng mức độ quan trọng của các yếu tố tạo động lực làm việc với ba nhóm lao động (Cán bộ quản lý, nhân viên lao động gián tiếp, nhân viên lao động trực tiếp) và mức độ hài lòng của họ đối với các yếu tố này nhƣ thế nào? Từ đó tác động thúc đẩy động lực cho NLĐ.
2.2.1.2. Công cụ khảo sát
a. Thang đo và Phiếu khảo sát
Sau khi tìm hiểu nhiều nghiên cứu liên quan đến tạo động lực làm việc đối với ngƣời lao động, tác giả nhận thấy rằng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg là một trong những học thuyết đƣợc sử dụng rất phổ biến trong các nghiên cứu về động lực trên khắp thế giới. Đồng thời, tổng hợp các yếu tố tạo động lực cho NLĐ của các mô hình nghiên cứu có thể thấy hầu hết các mô hình đều dựa vào lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và mô hình nghiên cứu của Boeve (2007) cũng đƣợc sử dụng rất nhiều trong các nghiên cứu của các học giả.
Trên cơ sở đó, tác giả tiến hành xây dựng mô hình nghiên cứu áp dụng cho luận văn này với biến phụ thuộc là tạo động lực và 7 biến độc lập. Trong đó, 5 biến lấy từ mô hình của Boeve: lƣơng, đào tạo và thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp, đặc điểm công việc. Bên cạnh các yếu tố do Beove đƣa ra, tác giả đã tổng hợp và thêm 2 biến: Đánh giá thành tích từ nghiên cứu của mô hình nghiên cứu của Abby M. Brook (2007); biến điều kiện làm việc từ nghiên cứu của Teck – Hong và Waheed (2011). Những yếu tố này đƣợc tác giả tổng hợp và xây dựng mô hình nghiên cứu đề xuất nhƣ sau:
(Nguồn: Tổng hợp từ danh mục tài liệu tham khảo)
Hình 2.2: Các yếu tố tác động đến động lực NLĐ
Thu nhập và phúc lợi Tác động của cấp trên Tác động của đồng nghiệp
Đánh giá thành tích và khen thƣởng Điều kiện làm việc
Cơ hội học tập và thăng tiến Yếu tố công việc
b. Xây dựng thang đo
Để phân tích đánh giá các biến này, tác giả tiến hành xây dựng thang đo các biến dựa trên cơ sở các nghiên cứu trƣớc đây của các học giả trên thế giới, đồng thời tác giả cũng có những điều chỉnh, bổ sung sao cho phù hợp với điều kiện thực tế tại đơn vị và yêu cầu nghiên cứu của đề tài.
Sau khi xác định các nhân tố chính ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên, tác giả đã đƣa ra thảo luận với 15 ngƣời. Nội dung của các cuộc phỏng vấn này sẽ đƣợc ghi chép cẩn thận, tổng hợp làm cơ sở cho điều chỉnh, bổ sung nội dung thang đo một cách hoàn chỉnh nhằm chuẩn bị cho giai đoạn điều tra chính thức tiếp theo.
Sau khi phỏng vấn 15 ngƣời bằng bảng câu hỏi sơ bộ. Tác giả đã hoàn chỉnh Thang đo chính thức trong mô hình nghiên cứu bao gồm 35 biến quan sát để đo lƣờng 7 nhân tố ảnh hƣởng và 5 biến quan sát để đo lƣờng biến phụ thuộc Sự hài lòng trong công việc.
Bảng 2.4: Thang đo lƣờng các nhân tố nghiên cứu (phụ lục 2)
Sau khi xem xét, đánh giá kết quả dữ liệu đạt đƣợc trong đợt phỏng vấn sâu, tác giả thiết kế bảng câu hỏi chính thức dựa trên thang bảng đo đã đƣợc điều chỉnh để tiến hành điều tra mẫu nghiên cứu. Phiếu khảo sát sẽ sử dụng thang đo Likert mức độ từ 1 đến 5 (với 1 là Hoàn toàn không đồng ý và 5 là hoàn toàn đồng ý) để đo lƣờng các yếu tố trong mô hình. Phiếu Khảo sát (Phụ lục 3)
Ngoài ra, tác giả cũng khảo sát thêm về nhu cầu của NLĐ tại Trung tâm để từ đó đánh giá mức độ tác động của các nhân tố đến động lực làm việc của NLĐ trong công việc nhằm đƣa ra các giải pháp, khiến nghị Ban Giám đốc điều chỉnh các chính sách tạo động lực hiện đang áp dụng nhằm mang lại hiệu quả cao hơn, góp phần xây dựng Trung tâm ngày càng phát triển bền vững.
Các nội dung khảo sát đƣợc cụ thể hóa trong bảng câu hỏi ở Phụ lục 3 (Phiếu Khảo sát)
2.2.1.3. Số lượng mẫu và hình thức khảo sát
Dự kiến phiếu khảo sát phát ra là 105 phiếu.
Để đảm bảo tính đại diện trong đánh giá các chính sách tác động đến động lực làm việc tại Trung tâm, tác giả lựa chọn tỷ lệ mẫu nhƣ sau:
Bảng 2.5: Số lƣợng lao động dự kiến điều tra ở từng bộ phận của Trung tâm
STT Bộ phận Tổng thể (ngƣời) Số lƣợng mẫu dự kiến (ngƣời) Tỷ lệ mẫu (%) 1 Cán bộ quản lý (Phòng) 18 14 77.78%
2 Nhân viên lao động gián tiếp 18 14 77.78% 3 Nhân viên lao động trực tiếp 85 77 90.59%
4 Tổng cộng 121 105 86.78%
(Nguồn: Tính toán của tác giả)
Hình thức khảo sát tác giả tiến hành phỏng vấn thử 15 bảng câu hỏi để chỉnh sửa nội dung và cách hành văn. Sau đó phát 105 bảng câu hỏi bằng cách là phát trực tiếp cho CBCNV các Phòng trong đơn vị. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Phƣơng pháp là chọn mẫu thuận tiện có đảm bảo tỉ lệ (dựa trên tính dễ tiếp cận, thuận tiện cho tác giả và đảm bảo tỉ lệ nhƣ dự tính ở Bảng 2.5).
Thời gian dự kiến khảo sát là từ tháng 3/2021 đến tháng 5/2021.
2.2.1.4. Một số thông tin về mẫu nghiên cứu
Để có thể thu thập đƣợc 100 mẫu nhƣ dự kiến tác giả phát ra 105 Phiếu Khảo sát với tỉ lệ hồi đáp mong muốn là 95%. Có 10% phiếu khảo sát đƣợc gửi qua mail, 5% phỏng vấn qua điện thoại, 85% còn lại do tác giả đến vị trí làm việc phát trực tiếp.
Sau 3 tháng khảo sát đã thu về đƣợc 99 phiếu, trong đó có 98 phiếu hợp lệ và 01 phiếu không hợp lệ (do bỏ trống quá nhiều).
Bảng 2.6: Một số thông tin về đối tƣợng khảo sát
STT Thông tin Tần suất Tỷ lệ
1 Giới tính 98 100 1.1 Nam 57 58.16 1.2 Nữ 41 41.84 2 Độ tuổi 98 100 2.1 Dƣới 30 1 1.02 2.2 Từ 30-40 48 48.98 2.3 Từ 41-50 44 44.9 2.4 Trên 50 5 5.1 3 Trình độ học vấn 98 100 3.1 Trung cấp, sơ cấp 28 28.57 3.2 Cao đẳng 4 4.08 3.3 Đại học 63 64.29 3.4 Trên đại học 3 3.06 4 Vị trí công tác 98 100
4.1 Nhân viên văn phòng (gián tiếp) 12 12.24 4.2 Nhân viên kinh doanh (trực tiếp) 73 74.49
4.3 Cán bộ quản lý 13 13.27
5 Thâm niên làm việc 98 100
5.1 Từ 5 - 10 năm 25 25.51 5.2 Trên 10 năm 73 74.49 6 Thu nhập 98 100 6.1 Dƣới 10 triệu 7 7.14 6.2 Từ 10 - 15 triệu 48 48.98 6.3 Trên 15 triệu 43 43.88